Русские Норм! 22 марта 2019

«Ни Наполеон, ни Гитлер не смогли нас завоевать»: основатель Virool Алекс Дебелов в проекте «Русские норм!»

Алекс Дебелов всегда хотел заниматься бизнесом, поэтому создал компанию Virool. Она помогала видеороликам становиться более вирусными. В какой-то момент компанию пришлось продать, и это был болезненный опыт. В интервью Елизавете Осетинской Алекс рассказал, как справился с провалом, чем Virool заинтересовал Хиллари Клинтон и Кремль и каким новым проектом он сейчас занимается.

Справка. Алекс Дебелов переехал в США еще в школе. В 2008 году он создал крупнейшую в мире организацию для студентов-предпринимателей. Среди ее партнеров были Билл Клинтон и Ричард Брэнсон.
Другой его проект Virool занимался видеомаркетингом и созданием вирусных роликов. В 2016 году Дебелов попал в список Forbes молодых предпринимателей до 30 лет.

Как в 14 лет одному переехать в США и поступить в лучший вуз для предпринимателей

— Расскажи с самого начала: как твоя семья оказалась в Америке?

— У меня вся семья не оказалась в Америке, только я. Я родом из Ростова-на-Дону. Папа — инженер-технолог по профессии. В детстве у нас не было много денег, и мы жили в очень скромных условиях. Но мой папа всегда очень сильно верил, и у него были свои идеи. [Потом] он начал заниматься бизнесом. У нас вдруг появилась машина, квартира, и в какой-то момент мы переехали в дом. И, может быть, даже с малых лет, многие уроки, которые я выучил у своего отца, — это то, что нужно просто действовать, идти вперед и пробовать разные вещи. Я приехал учиться в Америку в частную школу-пансионат [Алекс Дебелов учился в Wilbraham and Monson Academy, штат Массачусетс. — The Bell]. Я изучал английский язык. Но мне было программирование интересно с самого детства. В этой школе не было много русских, и мне дали там стипендию учиться.

— А как ты вообще узнал про эту школу?

— Мы в интернете просто искали, какие есть частные школы. У родителей была такая идея.

— Была идея отправить тебя в частную школу в Америку?

— Да.

— Тебе не страшно было?

— Нет. Я, наоборот, думал, что это очень классно. Будучи из Ростова, такая возможность выпадала не многим, и я знал, насколько это ценная возможность, поэтому я был очень воодушевлен.

— И какое у тебя было первое впечатление, когда ты в 14 лет один приехал?

— Когда в 14 лет приезжаешь в незнакомую страну, [понимаешь, что здесь] совершенно другие обычаи, другие понятия, что ценят. Было, конечно, чуть-чуть тяжело в начале. Но, с другой стороны, у меня появились друзья, мой лучший друг из Мексики. Потом я начал заниматься спортом, изучал разные предметы. И к последнему году своего обучения в школе меня выбрали президентом нашего класса, и я стал капитаном команды по борьбе. Учился очень хорошо, и когда я подавал в университеты разные заявки, у меня было очень много выбора, куда можно пойти учиться дальше.

— Потом ты учился в очень специальной школе. Называется Babson College. Знаешь, в России люди знают Гарвард, некоторые еще знают Стэнфорд, самые продвинутые знают там Columbia [University], Wharton School, Duke и Chicago. Что такое Babson? И как ты там оказался?

— Я хотел изучать предпринимательство и то, как начинать бизнес. И когда ты смотришь на рейтинги предпринимательских университетов, Babson всегда был номером один с того момента, как вообще начали выводить такой рейтинг. Основатель этого университета был сам очень успешным предпринимателем, и он начал этот университет с 1919 года именно с идеей создать самый лучший университет в мире для предпринимателей.

— Слушай, я посмотрела на сайте этого Babson и выяснила, что год в этой школе стоит $50 тыс. Это не считая аренды жилья, еды и прочее.

— Да. Babson — недешевый университет. Когда я там учился первый год, у меня была стипендия, которой удалось заплатить за половину моего обучения.

— Тебе родители все-таки помогли?

— Да, конечно.

— И стипендия?

— Да. Когда мы на первом курсе были, у нас был предмет, где ты вместе с другими студентами начинаешь бизнес. Тебе дают на него $5 тыс. взаймы, чтоб его начать, и ты во время учебного года этот бизнес воплощаешь в настоящий проект, получаешь с него прибыль и потом всю прибыль отдаешь на благотворительные нужды. И после этого, если ты хочешь этим дальше заниматься, то ты этим занимаешься.

— Какой был твой первый университетский проект?

— Мы пошли ко всем местным компаниям и уговаривали их, что будем студентам рекламировать их дело, а потом сделали книжку с купонами, со скидками и просто их раздавали.

— Кого ты встретил крутого в этом университете? Какие были первые главные три вещи, которые тебе в нем помогли?

— У нас было общежитие для студентов-предпринимателей, называлось eTower, entrepreneurship tower. И оно отличалось от всех других общежитий тем, что если ты там живешь, то в ближайший первый семестр ты должен начать бизнес. Если ты его не начинаешь, тебя выгоняют, и это стыдно.

— На улицу?

— Ну, ты уйдешь, живешь в обычном общежитии.

—Это не круто — жить в обычном общежитии в Babson?

— Надо жить обязательно в eTower. И в этом общежитии я повстречал Ли и Лукаса Браун и Лин Мао. Это были три предпринимателя, которые создали компанию Tatto Media, и в тот момент они заработали свой первый миллион долларов прибыли. Это было два студента на четвертом курсе, один на третьем. И у нас была вечеринка Million Dollars Party. И это, конечно, меня очень сильно вдохновило. Я их спросил: «Может, вам повезло? Может это ваша первая идея?» Они рассмеялись, повели меня в комнату. Открывают ее, и там такие стопки с разными вещами — шорты, майки, вот это все.

— Мерч?

— Да, все различных брендов. Там их несколько тысяч было. Я спросил: «Это что такое?». [Они ответили:] «Это наша предыдущая компания, которая не получилась. Мы ей занимались полтора года. И, как видишь, у нас не раскупили нашу одежду». И так это был уже где-то 12-й проект, который они начали, будучи студентами. И они сказали, что самое лучшее, что ты можешь сделать за свое время, пока ты будешь учиться здесь, — это начинать какие-то бизнес-проекты и стараться быть предпринимателем. [Посоветовали мне] не тратить время, идти вперед, потому что это лучший способ учиться.

Как сделать Билла Клинтона партнером в студенческой организации

— Вы там создали какую-то ассоциацию, которая чем-то напоминает какую-то смесь масонской ложи с экономическим форумом в Давосе…

— На втором курсе я был ответственен за все бизнесы, которые существуют в нашем университете, и должен был давать им ресурсы. Я очень быстро понял, что в Babson многие люди — бизнесмены, но они не умеют кодить, нет инженеров, нет дизайнеров, и поэтому ты идешь в MIT. А в MIT есть очень хорошие инженеры, но у них нет понятия, как создать [продукт] и превратить его в бизнес. Они могут что-то интересное сделать, но как поднять денег на это, как это вообще должно работать с бизнес-стороны — их этому не обучают. У меня была сперва идея в Бостоне создать такую организацию — если у вас есть предпринимательский клуб в MIT, в Гарварде, в Boston College, в Babson, мы должны все работать, решать что-то вместе.

— То есть инженерам давать бизнесовые скиллы, а предпринимателям — инженерные?

— Да. И потом в очень скором времени я познакомился со студентом из University of Pennsylvania, который учился в Филадельфии. Его зовут Анкер Джей. И у него была похожая идея, только он хотел это сделать сперва на большом уровне внутри Америки, а потом уже на международном уровне. И с самого начала он говорил: «Надо привлечь самых крупных бизнесменов в мире». Нужно не только создать meet up среди студентов в Бостоне, а создать meet up студентов со всего мира. И мы им должны дать вдохновение и понятие, что они тоже могут стать следующими миллиардерами, тоже могут создать свои большие проекты, и у них все получится. Потому что, будучи студентом, ты не знаешь, что ты делаешь, это получится или нет. Это была хорошая идея.

— И получился Kairos Society?

— Да. Папа Анкера был очень успешным бизнесменом. И он пошел на какой-то благотворительный ужин, и там был Билл Клинтон. И у нас еще не было зарегистрированной организации. Но, помню, мы сидели писали письмо.

— Но уже был Билл Клинтон.

— Нужно было написать письмо, почему он должен быть спикером на нашем мероприятии, хотя мы еще не знали, где оно будет, сколько людей на него придет. Но мы знали, что есть идея взять всех самых классных студентов из самых лучших университетов в Америке и вдохновить их работать над самыми крупными проблемами в мире и создавать вокруг них проекты. И с такой идеей мы к нему пришли. Ему она понравилась. В тот момент, когда мы сделали саму конференцию, он не смог приехать. Но он прислал нам видеоролик, почему вообще поддерживает нашу организацию и насколько она классная. И используя этот ролик, мы уже смогли других людей привлечь. И, будучи студентом в Бостоне, работая со студентами из Стэнфорда, из наших университетов, из Гарварда, из MIT, ты очень быстро узнаешь, что у кого-то папа — генеральный директор Boeing, у кого-то дядя [занимает высокий пост]. И все потом становятся нашими спикерами, потому что у нас такой очень взрослый, очень хороший network есть. Это была благотворительная организация, там не было никакой коммерческой деятельности. Для меня лично было просто интересно познакомиться с различными выдающимися студентами, про которых я раньше читал. И с какой-то стороны мне тоже было интересно, насколько мы можем это все раскрутить, насколько мы можем стать больше. То есть когда кто-то приходит типа Клинтона Билла, ты говоришь: «Окей, кто следующий?» Это дает такое вдохновение идти дальше и создавать больше.

— Она до сих пор существует?

— Да, Kairos существует. Анкер сделал из конференции венчурный фонд. И многие проекты, которые мы видели тогда, уже стали [стоить] миллиард долларов.

«Я здесь, чтобы создать компанию больше Apple»: о переезде в Кремниевую долину

— Я, когда закончил университет, запаковал свои вещи и поехал на машине через всю Америку.

— О, скажи, это круто? На машине через всю Америку?

— Интересно. Честно говоря, мне было, с одной стороны, интересно посмотреть Америку. С другой стороны, очень хотелось попасть уже в Кремниевую долину и хотелось тут что-то создавать и строить, находиться. В первую ночь я приехал сюда. Ставлю машину, захожу в отель, прохожу через лобби и вижу: очень похожий человек стоит с кем-то разговаривает. И еще я помню — у консьержа спрашиваю: «А кто это такой?» Он говорит: «Я не знаю». И я начинаю просто в интернете смотреть картинки. Смотрю: ой, это Стив Возняк, сооснователь Apple. Я подхожу к нему, говорю: «Воз, спасибо за все, что ты сделал. Я бы здесь сейчас не находился бы, если бы не ты, поэтому огромное тебе спасибо». И он такой у меня спрашивает: «Сколько тебе лет?» Мне тогда было 22 года. Я говорю: «22 года». Он говорит: «Ты русский?» Я такой: «Ха, да, русский».

— Как он понял, что ты русский?

— Да, я тоже так и спросил: «Как ты понял?» Он говорит, что у него много русских друзей. И у него была русская девушка, у него особая связь с Россией. Потом третий вопрос был: «Что ты здесь делаешь?» Я ему сказал: «Я приехал создать компанию больше чем Apple». Он, конечно, рассмеялся, ему понравилась энергия. И мы с ним разговорились. И потом ему начала жена звонить. И он говорит: «Ой, мне надо идти домой». Я говорю: «Ну, ладно, спасибо, было очень приятно познакомиться и подружиться с таким классным человеком, как ты. Ты мой первый друг в Кремниевой долине». И он спрашивает: «У тебя нет друзей? Тебе нужно подружиться с кем-то». Я говорю: «Да, но как?» Он сказал: «Поехали играть со мной в Segway-поло». Я не умею ни на Segway кататься, ни в поло играть. Он говорит: «Segway мы тебе привезем, в поло [играть] научишься». И он мне дал свой телефон, свои координаты, говорит: «В воскресенье встречаемся, поехали». И это реально были мои первые два часа в долине.

— Слушай, в СМИ потом много писали про то, что ты пошел на вечеринку с основателями Dropbox. По-моему, еще с кем-то из Yelp. Но это тебе на тот момент ничего не принесло, кроме того, что ты хорошо затусовался.

— Да. Это Кремниевая долина. Многих людей, про которых ты читаешь в журналах, может, видишь какие-то интервью в интернете, [встречаешь]: идешь в Coffee Shop и видишь — Джек Дорси стоит. Идешь на вечеринку с друзьями и видишь какого-то основателя крупной компании. Люди, чьими сервисами или продуктами пользуются по всему миру, здесь просто обычные жители. Здесь можно с ними познакомиться, подружиться. Потом спрашивать какие-нибудь советы, как строить компании, использовать их опыт и построить свою мечту.

«Я не хотел расставаться с мечтой»: как появилась Virool?

— Когда к тебе пришла мысль, что конкретно ты будешь делать? Тусоваться-то это все хорошо.

— Да, конечно. У меня появился Virool в этот момент. Я нашел своего co-founder [сооснователя. — The Bell].

— Как?

— Честно говоря, я пошел к другу на вечеринку, и он сказал, что есть человек из России, который ищет человека, у которого есть бизнес-бэкграунд. Сам он — программист и хочет создавать проект. Я рассказал ему.

— Владимир Гургов?

— Да, Влад Гургов. И я ему рассказал, чем хочу заниматься. И мы начали вместе сотрудничать.

— Мы с нашей всей командой пытались понять идею Virool. И так и не поняли, что лежит в основе. Расскажи, как эта штуковина была устроена.

— На тот момент не было хороших сервисов, которые быстрее позволяли видео становиться вирусными. И через Virool мы спартнерились с различными играми в Facebook. Использовали data, которая у них была про разных юзеров [пользователей. — The Bell], и старались им показывать видео, которые им были бы интересны внутри этих игр, и делали очень легко, чтобы они могли делиться этими видео с друзьями. Вначале многие люди играли в игры в Facebook, использовали разные applications [приложения. — The Bell] на Facebook. И монетизировались эти проекты [тем, что] разные люди покупали разные виртуальные…

— Артефакты?

— Артефакты, да, типа такого. И вместо того, чтобы платить за эти артефакты деньгами, людям показывали наши видеоролики в этих играх. И если человек его просматривал, то получал какой-то артефакт за это.

— А кто делал эти ролики?

— Делали это компании, которые приходили к нам с готовыми роликами. Самый крупный ролик, который мы зарекламировали, был Коби Брайант против [Лионеля] Месси, Turkish Airlines. 130 млн плюс просмотров на YouTube, и это был один из наших клиентов. И это самый просматриваемый видеоролик за последние десять лет.

— А почему этот успех не удалось повторить? Я видела этот ролик, видела на сайте Virool, что есть три самых просматриваемых ролика, созданных системой Virool, но настолько просматриваемый ролик был все-таки один.

— Да. Во-первых, у них был большой бюджет. Во-вторых, идея вирусных роликов — это чтобы [быть] круче 130 млн просмотров. У любого клиента, который приходит к Virool, очень определенная целевая аудитория, которые хотят, чтобы покупали [его продукт или услугу]. То есть если его посмотрит миллион людей, которые не относятся к целевой аудитории, то какая разница. Ты получил миллион просмотров, но это никакого результата в бизнесе тебе не дало. Поэтому в конце самое важное — это получать какой-то ответ, то есть смотреть, как люди смотрят.

— Кто у вас что делал с вашим партнером?

— Он отвечал за продукт, я отвечал за развитие бизнеса.

— Что инвесторы говорили?

— Когда я начинал Virool, у нас уже какой-то был сайт, но мы, честно говоря, не до конца сами понимали, как это все будет работать. Мы начали идти и знакомиться с разными инвесторами, показывать им, чем мы занимаемся. Запитчили 25–26 людям на протяжении 3–4 месяцев. И у нас уже деньги заканчивались с партнером, энтузиазма [становилось] чуть меньше. Я, помню, с родителями в тот момент разговаривал, и они мне сказали: «Ладно поставь сейчас этот проект на hold, иди найди работу, и тогда уже поработаешь, сможешь продолжить, и все получится лучше». И в тот момент я просто для себя принял решение, что лучше, наверное, у меня не будет квартиры и не будет денег, но я не хотел расставаться со своей мечтой. Потому что у меня была такая мечта создать Virool. И мне кажется, для любого человека, который начинает новый проект, иметь вот такую мечту и знать, что никто ее не может отнять, когда ты не можешь спать, и ты собираешься идти до самого конца, это очень-очень важно. Я верил в нее и просто думал: окей, если никто не хочет инвестировать, надо находить клиентов. Я просто начал людям звонить, слать им описание нашего сервиса. И кто-то позвонил потом, сказал: «Вот мы хотим заказать на $10 тыс.» И потом кто-то возвращается, спросил: «А вы можете нам такую видеорекламу на $30 тыс.?» Я сказал: «Да, конечно, но нужно 50% предоплаты сделать». Они присылают деньги. Я сказал: «Окей. Теперь надо будет разобраться, как нам это сделать».

—То есть вы не знали, как вы это сделаете?

— Нет. Третьего клиента мы случайно встретили. Мы были на конференции, когда туда пришел человек из компании Pasta Prima. Мы говорим: «Вот у нас продукт, его можно вот так использовать, мы можем прорекламировать вашу видеорекламу». Ему все понравилось. Мы обменялись контактами. И это было в среду. В четверг звонит и говорит: «Ой, слушайте, я посмотрел на ваш продукт, я хочу проинвестировать деньги. Мне сейчас не нужна эта реклама, но мне очень нравится, чем вы занимаетесь. Можете прислать документы?» Мы прислали их в четверг. Он звонит мне в воскресенье и говорит: «Ой, мне надо завтра в Чикаго улетать, я в воскресенье просто приду к тебе домой». Он приходит домой с чеком на $100 тыс. и с подписанными документами и говорит: «I’m excited to be involved [Я очень рад, что присоединился к вам. — The Bell]». И после того, как тебе почти 30 инвесторов сказали «нет», к тебе какой-то человек приходит инвестировать. Это было очень странно.

— Ну, и вот вы сидите с этими $100 тыс. или что?

— Мы начали встречаться с другими инвесторами. Например, с одним человеком, он создал Gmail и создал Google AdSense внутри Google, — Полом Бакхейтом. И мы запитчили ему идею. Он сказал, что это классная идея, но он инвестирует только в компании, которые прошли через Y Combinator. И посоветовал нам заполнить заявку туда. Мы заполнили и прислали Полу. Он говорит: «Хорошо, приходите завтра на интервью». Оно очень сильно отличалось от стандартного интервью с инвесторами. Обычно инвесторы задают какие-то вопросы. А здесь они спрашивали про наших клиентов, про продукт и как-то нас перебивали. Мы прошли это интервью. Они позвонили, говорят: «Мы хотим проинвестировать, мы хотели бы, чтобы вы поучаствовали в нашей программе Y Combinator». Мы попали, и это был один из последних match [отборов. — The Bell], когда участвовал Пол Грэм. И мы с ним очень подружились. Мы собрали на тот момент seed round $6,6 млн.

— Насколько я понимаю, $6,6 млн — это крупнейший seed round, который вообще когда-либо случался в долине.

— Потом были больше. Но именно на тот момент это был самый большой среди всех компаний Y Combinator.

— Почему так произошло?

— Шесть месяцев до этого 30 человек сказали «нет». А потом, 6–7 месяцев спустя, все бегут и дают инвестиции на эту же идею, на эту же команду, на один и тот же проект.

— Что случилось с Virool?

— Одна из больших ошибок, которые мы сделали, — недостаточно быстро меняли свой курс, когда у нас что-то не получалось. Мы начали инвестировать в вещи, которые не давали много прибыли.

— Что это за вещи?

— Мы наняли профессионального менеджера, у которого что-то такое сработало в другой компании. Он построил на $100 млн продажи в едином бизнесе. Он сказал, что нам нужно открывать офисы в разных городах, чтобы работать очень близко с клиентами в этих городах, медийными агентствами и их клиентами. И мы открыли офисы в Лос-Анджелесе, в Чикаго, Нью-Йорке, Торонто и Лондоне. И за шесть месяцев они заработали только $50 тыс. И это при том, что у нас практикант тогда на $30 тыс. в месяц продавал. И, честно говоря, надо было просто быстро признать, что вот это не работает, и сфокусироваться на том, что работает. А почему мы собирали деньги? Нам нужны были деньги на тот момент, потому что у нас был очень большой рост, а мы хотели сделать проект еще больше. У нас был seed round на $6,5 млн. Потом на следующей серии это было уже плюс $100 млн.

— Но через год после того, как вы привлекли инвестиции, компании фактически не стало? [Компания Turgo купила Virool в октябре 2017 года. — The Bell]

— Нет, там другая история. У нас в 2015 году было три разных acquisition offer [предложений о покупке. — The Bell]. Одно — за $130 млн. Это была компания Rubicon Project, с которой мы работали здесь. Но на самом последнем этапе переговоров они поменяли условия этой сделки. Мы просто подумали, что по этим показателям, которые у нас уже были на тот момент, мы могли больше денег получить от другой компании, если бы мы хотели ее продать.

— И вы решили остаться сами и продолжать ее строить?

— Да, я решил остаться и строить. Мой партнер остался, у него не было выбора. Но это создало много разных конфликтов.

— Ты сейчас не жалеешь о том, что вы тогда так не решили?

— Это смешно получается, потому что в первые три года нашей истории все, что могло пойти хорошо, пошло просто супер. А последние два года все, что могло пойти не так… Если можно сказать, мы боролись постоянно. И было очень много дней, когда я просыпался и думал, что я делаю, почему я здесь, зачем мне это все надо. Наша менеджерская команда, от СЕО до всех остальных хороших ребят, которые у нас там были, сказала: «Окей, ты не хочешь продавать [компанию], ладно, мы пошли». Мы смотрим на результаты, потому что мы очень быстро выросли, но начали терять много денег. Пришлось делать реорганизацию. В какой-то момент мы не могли позволить себе больше тратить деньги, мы просто объявили банкротство. Нас было 80 человек, мне пришлось уволить 30. Потом был еще такой большой конфликт с моим сооснователем.

— С Владом?

— С Владом, да. Он совершил сделку с этим же покупателем, но без меня. То есть за моей спиной хотел продать компанию. И многих инвесторов к себе подвязал. А мне, как создателю, было интереснее создать более крупный проект. Я любил то, чем мы занимались, любил придумывать какие-то вещи. И для меня, честно говоря, было боязно продавать, потому что я знал, что мы потеряем контроль над этим процессом. Если в 2015–2016 годах вы пришли бы на «Каннские львы», на Adweek, то Virool был кругом, и все знали про Virool. Может быть, кроме того, чтобы иметь хорошую идею, надо было иметь хорошую дисциплину во многих вещах. То есть, если что-то не получается, надо менять курс очень быстро. А мы этого не делали.

— Ты можешь структурировать две-три вещи, которые были главными ошибками и которые ты бы не повторял больше? Первая – это вот про то, что нанимать и потом не увольнять людей.

— Да, конечно. Я понял несколько вещей. Одна — это в каждом бизнесе должно быть три типа человека. Это должен быть operator, то есть операционный человек, который занимается менеджментом, занимается тем, что, если люди не выполняют свою работу, он может их заменить и быстро найти новых. Другой человек должен быть такой «художник», может быть, в техническом бизнесе — это какой-то технолог. Это тот, кто позволит создать технологию или продукт, который не существует на рынке. И третий, наверное, должен быть предпринимателем, который создаст какую-то культуру, настроит, создаст миссию компании, почему мы вообще существуем в этом мире. И всех в этом убедит. И он будет заниматься тем, что собирает деньги с инвесторов. Я в какой-то момент, кажется, всеми этими вещами старался заниматься. И это была большая ошибка. Потому что я думал, что, чтобы прийти к успеху, надо больше работать. У меня в офисе кровать стояла, на которой я мог спать. Я реально иногда выходил в понедельник на работу, в четверг возвращался домой в первый раз. Я не думаю, что это был очень хороший образ жизни. Но просто я считал, что чем больше я вкладываю, тем больше будет результат. Это невозможно. На тот момент у меня не было очень много опыта взаимодействия с людьми. И когда люди приходили, я говорил: вы теперь часть нашей семьи Virool. У нас такая миссия, и я верю в вас. И если я кого-то увольняю, я чувствую, что я не даю человеку достаточно ресурсов, чтобы преуспеть на этой работе. То есть это моя вина. Это было очень тяжело.

— Вы с партнером сейчас разговариваете?

— С Владом? Нет. Но я против него ничего не держу. Я желаю ему счастья. Я желаю ему добра. Я желаю ему, чтобы он преуспел.

— Ты для себя сделал какой вывод? Я лучше один?

— Когда я начал свой бизнес, мне было 22 года. Была масса ошибок. Но я не смотрю на этот опыт как-то негативно. Я даже смотрю на это очень позитивно. Тот опыт, который я получил, не продав проект, для меня ценный и важный. Потому что это мне дало столько опыта, сколько люди за 20–30–40 лет в бизнесе получают. Я на сегодняшний день гораздо быстрее, умнее могу строить проекты, чем раньше. Этот опыт очень-очень сильно ценю.

— Скажи мне. Инвесторы, когда все хорошо, сами выстраиваются в очередь. А как они себя ведут, когда все плохо?

— Разные. Нам очень повезло, у нас были очень классные инвесторы. Один человек Джон Джейрв создал венчурный фонд, называется Menlo Ventures.

— Это твой очень крупный инвестор.

— Да. И Menlo Ventures — это один, наверное, из таких 5–6 самых классных фондов в Silicon Valley. Там все компании от Pinterest до Uber. Это один из самых крупных инвесторов в эти проекты. И Джон в этом фонде 45 лет где-то, он старожил. Он создал этот фонд. Есть фотография смешная: Menlo Ventures сегодня и Menlo Ventures 40 лет назад. И единственный человек на обеих фотографиях — это он. И я ему звоню и говорю: «Джон, смотри, тут такая ситуация…»

— Попадос.

— Я говорю: «Привет, как дела». Он говорит: «О, Алекс, как у тебя, у меня сегодня 50 лет годовщина с моей женой, мы сейчас там в Монте-Рей». Я смеюсь, потом говорю: «Я желаю вам всего хорошего, наслаждайтесь, но у меня не очень хорошие новости: у нас конфликт, у нас много всяких проблем происходит». И он меня расслабляет и говорит: «Алекс, да все хорошо». И вот в ключевой момент он сказал: «Я со многими фаундерами работал за последние 40 лет. Ты мне очень нравишься, я в тебя верю, я верю, что у тебя все получится. Ты все построишь». И вот просто эти 2–3 слова: «Я в тебя верю». Это настолько были сильные слова для меня в тот момент, тем более от него услышать. Я положил трубку и говорю: «Да, у меня все получится. В меня верит Джон. Вы вообще понимаете, кто он такой?» В трудные моменты я боялся, что все как-то начнут негативно относиться [ко мне] и что-то будет плохо. Будучи человеком, который вложил душу, тело и сердце в этот проект, я думал типа: «Man, как это так, зафакапил все». Но что меня очень взбодрило и было классно — это то, что многие люди помогли именно с такой стороны, и это была самая большая ключевая вещь.

«Надо быть благодарным»: как Алекс Дебелов пережил продажу компании?

— Как вы в итоге доразрулили тему с Virool? Чем все кончилось?

— Нас в конце концов купил один человек. Он был не в совете директоров, а был советником Rubicon Project.

— Но ты уже не работаешь в ней как executive.

— Нет, я уже не работаю. Меня оставили как консультанта. Они привели своего СЕО. У них была своя культура. Я помню момент, когда состоялась сделка, все прошло. И я думаю: надо куда-то поехать отдохнуть. Я полетел на Коста-Рику. И у меня в первый момент в голове: «Окей, надо позвонить этому клиенту, второму, третьему». А потом я понял, что это уже не мои проблемы. Это уже кто-то другой должен об этом заботиться. И это было большое облегчение на тот момент, гора с плеч упала.

— Как ты восстанавливался? Это же большой стресс. Все, что ты прошел, — это история, которая вообще человека сильно меняет. Не все даже за всю жизнь сталкиваются, честно говоря, с такими вызовами.

— Мы проходили вот такой период: у нас падали продажи, вроде вышли в прибыль в какой-то момент, раз — опять в минусе. Я думаю: блин, елки-палки, приехали. И я помню, были выходные, воскресенье. Я тогда встречался с девушкой. И она со мной садится и говорит: «Нам придется расстаться». И я такой сижу думаю: все как по какому-то дикому сценарию. И в личной жизни, и в бизнесе у меня ничего не получается. Я, помню, был сперва зол, а потом я просто обратился к Богу, сказал: «Что ты от меня хочешь в эту ночь?» И он сказал: «Просто быть благодарным». И я встал на следующее утро, сказал своей бывшей девушке: «Спасибо тебе за красивые отношения, ты вообще классный человек, спасибо тебе огромное за все, я очень рад, что мы были вместе». И я вышел в тот день на улицу и смотрю: в Сан-Франциско солнце, хорошая погода, все вроде бы хорошо и классно. И я такой думаю: если бы это было сейчас кино какое-то, как бы я хотел, чтобы это кино закончилось? Это станет драмой, где главный герой впадает в депрессию и начинает пить или что-то такое. Или этот герой сейчас выйдет и начнет, как в боевике, бороться изо всех сил, превзойдет все препятствия и будет наверху? Я говорю: «Не, все-таки мне нравится второе окончание, концовка круче». И в тот момент я понял, что, если смотреть на жизнь именно таким образом, где я сказал «вау», это должно быть как в кино, и я здесь главный герой, я здесь режиссер, и я здесь оператор и все остальное. Я могу написать свой сценарий и концовку этого фильма. И если я в нее поверю, то я смогу ее воплотить.

— А как восстанавливался?

— Это был конец прошлого, 2018 года. Дело было в Индии. Представь, ты сидишь с людьми по 12, по 14 часов в день в монастыре, медитируешь. Ты спрашиваешь у них: «Какие у вас ценности в жизни, ради чего вы медитируете?» Они не хотят машину, им не нужна ни квартира, ничего такого. Им нужно, чтобы был мир во всем мире. Они хотят, чтобы у тебя не было ничего, никаких болезней, ничего не было. И они просто хотят, чтобы люди были счастливы. И это настолько интересно, потому что ты начинаешь думать уже о мире и обо всем не так, что только я, я, я. А думаешь, а что я могу сделать так, чтобы всем стало лучше в этом мире?

Клинтон, Трамп, Кремль — с кем работал Virool?

— Твоя главная удача?

— Моя главная удача — родиться русским человеком.

— Почему?

— Когда мы жили в Советском Союзе, у нас не было переизбытка потребительской техники, поэтому если что-то ломалось, люди сами учились, как это чинить, создавать, делать. И вот такое мышление «сейчас починим, найдем, сделаем, да ладно, сработает» — очень базовое для многих предпринимателей. Потому что, когда ты видишь проблему, тебе нужно искать какой-то креативный способ ее решения. Это раз. Два: русские не сдаются. То есть ни Наполеон, ни Гитлер не смогли нас завоевать. Неважно — кризис или еще что-то, мы всегда идем вперед, мы всегда боремся, никто не сдается. И во многих вещах, через которые я прошел в Virool, думаю, не будучи русским человеком, мне было бы легче просто сдаться. Сказать «ну ладно, не получилось, что-нибудь другое, значит, сделать попробую». А так у меня было «да нет, прорвемся, все классно, все круто».

— Ты каким-то образом чувствуешь новый маккартизм в Америке?

— Из моего опыта работы… здесь в лицо мне никто ничего плохого не говорил. Мне кажется, именно Кремниевая долина отличается от остальной Америки, потому что здесь люди со всего мира. И тем более то, что ты из России, Ирана или какой-то такой страны, которая не считается секси… Тебе не все дано на тарелочке, и поэтому у тебя больше жажды, у тебя больше драйва преуспеть. Во время выборов у нас были и Хиллари Клинтон, и [Дональд] Трамп. Что наш сервис отличило от других — это то, что, когда упоминается в статье слово «Трамп» и она позитивная, мы могли показать против него какую-то антирекламу. То есть, если кто-то хочет понять, поддерживать ему Трампа или нет, ему показывается антиреклама именно внутри этой статьи.

— Это Хиллари заказывала?

— Да. Если много раз упоминается Трамп, то может быть негативная или позитивная статья. Они понимали это и подкладывали потом наши видео под эти разные публикации, такие «анти». И обе стороны больше всего бюджета тратили именно на такие формы рекламы, чтобы друг друга просто гнобить. И за все годы существования у нас было много разных клиентов. Приходило одно агентство из России, которое просило заказывать рекламу. Это было после того, как Крым стал нашим. Такая политическая вещь. Они заказали англо-американский ролик, который рассказывал про историю Крыма и про то, почему он должен принадлежать России.

— Сколько просмотров он собрал?

— Не помню. Достаточно. В Америке мы работаем с агентствами: заключаешь контракт, и они тебе платят после какого-то времени. А эти позвонили и сказали: «А можно наличными расплатиться?» и т.д. Мы такие — «окей», мы сервис-провайдер, для нас это было просто интересно.

— У тебя не было опасений, когда к тебе пришел политический клиент из России, что у тебя будут проблемы в Штатах?

— На тот момент не было таких плохих отношений с Россией, Россию ни в чем не винили. Еще на тот момент Путин не избрал Трампа президентом, так сказать. То есть даже истории не существовало, что русские хакеры как-то там взломали, хотя многие хакеры даже сказали: «Это полная чушь».

— Вот ты упомянул #крымнаш. А Крым чей?

— Я не знаю, почему ты такие политические вопросы мне задаешь?

— Ты сам сказал: «Крым наш».

— У меня мама из Украины, то есть у меня половина семьи из Украины, папа из России. И поэтому, во-первых, не считаю, что это было правильное решение никаким образом, потому что это решение ситуацию в России ухудшило и создало больше конфликтов между всеми нациями. То есть, если можно было перемотать историю, то думаю, это было одно из наиболее неправильных решений государственных. Потому что я не вижу никакого позитива в том, что случилось.

Чем Алекс Дебелов занимается после продажи Virool?

— Я сейчас начал новый проект. Называется Go X. Он занимается скутерами. Проекту сейчас где-то 5–6 месяцев. У нас уже 750 скутеров. Я съездил в Китай, встретился на сегодняшний день где-то с 23 разными фабриками в разных провинциях Китая. Мы создали программу, наняли ребят, уже построили команду, собрали инвесторов. Все идет обратно в гору. Все хорошо. И вопрос: почему? Потому что я вижу себя предпринимателем. Сейчас идет новая волна, называется last mile transportation. И скутеры входят в этот last mile transportation. Я заметил эту волну в прошлом году, где-то в апреле. Есть две компании в Америке — Lime и Bird, они предлагают электроскутеры в разных городах, где они их ставят. И человек просто может подойти, снять его в любой момент, когда ему удобно, и проехать на нем 10 минут, или может проехать хоть 2 часа. И в конце поездки оплачивает.

— Ну, как с велосипедами.

— Да. Почти как с велосипедами. Идея в том, что это очень доступно. Но две вещи, которые я заметил, когда мы создавали для них сервисы, — это было то, что у них аккумуляторы разряжаются очень быстро. То есть это 2–3 часа и батарейка умирает. И чтобы его перезарядить, надо брать весь этот транспорт и перезаряжать. Мы думали, как бы под них что-то сделать. Мы думали сперва сделать бизнес для этих двух компаний. Но, когда мы начали работать, сотрудничать с этими компаниями, я очень быстро понял, что они нашли большую нишу и потребность среди людей и сделали какой-то быстренький продукт для них. И они не улучшают этот продукт. И общая операционная деятельность у них очень не очень хорошо сделана. И я подумал, что мы можем сделать что-то лучше. Вот и все. И мы создали свой продукт, мы сделали трехколесные скутеры и сейчас выпустим велосипед без колес.

— Что?

— Ну, такой электровелосипед, у которого нет… Электровелосипед без педалей. То есть ты садишься, просто нажал вперед, и он по форме как велосипед, но тебе не нужно крутить педали, ты просто едешь, и он едет со скоростью 25 км/ч.

— То есть такой электрический мопедик.

— Да. Что-то между мопедом и велосипедом.

— Сколько должно быть пользователей в день у тебя, чтобы это было выгодно?

— Ну, мы оптимизируем 7–8 раз скутер за день. И это довольно-таки выгодно. Мы начали общаться с университетами и поняли, что если мы заходим туда, то нам дают эксклюзивный контракт на 3–4 года. У нас не будет никакой конкуренции. Поэтому у нас будет сразу монополия. Поэтому мы сейчас сфокусировались на университетах. У нас цель запуститься в 50 университетах к концу года.

— Ты свои деньги на этот проект тратишь? Или привлекаешь опять инвесторов?

— Оказывается, я позвонил не всем, я позвонил только 10 разным инвесторам из Virool. У нас была цель там собрать небольшой seed round. И он сразу с 10 инвесторами закончился. Мне даже неудобно, потому что я другой половине не позвонил. Первым, кому позвонил, они проинвестировали. Ну и все.

— То есть даже после всего, что случилось с Virool?

— Тем более. Мне кажется, нас трудности сплотили больше. Я говорил: «Вот есть проблема, ее надо решить такими разными тремя способами. Я не хочу вам врать. Я понимаю, что вы, наверное, надеялись, что у нас не будет таких проблем, но они произошли. Извините. Как, вы думаете, мы должны [поступить]?» И многие просто говорили: «Спасибо, что ты со мной честно разговариваешь, спасибо, что ты мне не врешь или не стараешься что-то спрятать. Конечно, помогу, давай встретимся, давай обсудим, мне нужно чуть больше данных, понять, как дальше эту проблему решить».

— А с сотрудниками?

— Ну, с сотрудниками тоже. Мне кажется, все любят справедливость и честность. Если ты приходишь и людям говоришь, что у нас все хорошо, а на следующий день плохо, то это будет просто ужасно. Поэтому нельзя такого делать. Это раз. Два: людям нужно дать свободу и силу понять, что их позиция, в которой они находятся, может повлиять на эту проблему каким-то образом.

— Кто в твоей команде в новом проекте?

— В основном инженеры. В моей команде сейчас восемь человек. Семь из них работали со мной в Virool.

— Семеро из восьми?

— Да. Старые привычки тяжело…

— Старая любовь не ржавеет.

— Да, что-то такое. У нас хорошие ребята. Мы можем быстро воплощать идеи в реальность. Мы знаем, как работать друг с другом. Сверху надо сделать хороший IOT. Это девайс, который позволяет человеку подойти и арендовать с помощью телефона скутер. И ты можешь с помощью этого девайса удаленно контролировать чью-то скорость, увеличивать, снижать, смотреть, сколько они проехали, ну и т.д.

— Как центр управления полетами?

— Да.

— А если начнут их подворовывать?

— У нас есть сигнализация, которая сразу выдает, что кто-то старается их подворовывать. Наш второй клиент — это был бомж, которому понравился наш скутер, и он решил его себе отнести куда-то. Но он начал пищать. А мы просто смотрели из машины. Видим, он подошел, начал его брать. Начала срабатывать сигнализация. Колеса перестали крутиться, заблокировались. Он испугался, убежал.

— Сколько, допустим, через год ты рассчитываешь, у вас будет скутеров и клиентов?

— У нас сейчас 750 скутеров. Цель — выйти минимум на 5 тыс. к концу года. Тогда мы уже будем хорошим игроком индустрии. Это возможно. То есть мы сейчас с маленькой командой довольно-таки больших результатов добились. И мы знаем, что по мере роста компании и команды сможем добиться во много раз больше.

Как Дмитрий Медведев помог Kairos Society?

— А ты как-то в политической жизни в России участвуешь?

— Нет. Мне это не интересно. Я когда-то участвовал, это было в 2011 году. Меня пригласили на юношеский экономический форум в Санкт-Петербурге, который дает доступ к международному экономическому форуму в Санкт-Петербурге. Там была панель IT и были разные предприниматели из IT-сферы: основатель Spotify, был человек из Angry Birds, Юрий Мильнер. Я сидел в первых рядах, и заходит через черную дверь [Дмитрий] Медведев со своей охраной. Он не был в программе. Он заходит, садится, слушает. Послушал минут 10–15, встал, сказал какие-то пожелания. Помню, он сказал: «Питер, хочу вас поблагодарить за то, что вы создали игру, в которую играют все наши депутаты. Angry Birds». Все рассмеялись. И в тот момент, когда он начал выходить через черный ход, я встаю, подбегаю к нему. Меня его самый близкий охранник затормаживает. Я говорю: «Извините, я сооснователь самой крупной в мире организации студентов-предпринимателей. Можно с вами поговорить?» На тот момент мне было 22–23 года. Он сказал: «Пошли». Я, во-первых, сказал: «Спасибо, что вообще создали этот форум». Второе, что я сказал: «Вы хотите создать Кремниевую долину в России? У молодых людей, которые не видят, как на сегодняшний день существует мир, есть идеи, которые позволят изменить мир. Но в нашей стране есть проблема. Если посмотреть всех выпускников университетов, самое последнее, что люди хотят делать, — это начинать свой бизнес. Они думают, что есть большая коррупция, нужен большой капитал. У них нет людей, на кого равняться. Мы создали Kairos Society, где мы приводим молодых ребят и знакомим их с такими людьми, как Билл Клинтон, Ричард Брэнсон и с остальными предпринимателями, и они им дают вдохновение идти и создавать разные вещи. Давайте создадим конференцию в России, я привезу спикеров? Она позволит нашим ребятам просто вдохновиться и идти создавать какие-то классные проекты. Как вам идея?» Он говорит: «Вау. Классная идея, давайте это сделаем». И я такой: «О, супер». Он говорит: «Вот Аркадий Дворкович. Свяжитесь, спишитесь с ним. Он поможет это создать». Потом я сказал: «Можно я с вами сфотографируюсь?» Он говорит: «Да, это святое дело». Шесть месяцев спустя мы сделали эту конференцию. Был большой спикер Стив Возняк, потом привезли создателя Gmail, человека из Facebook, CEO компании Virgin Galactic. У нас была группа из 20 человек на эту конференцию. Все было очень классно. Государство все очень хорошо организовало, у нас не было никаких претензий. Знаете, с кем мы работали? Это были ребята из движения «Наши».

— Прокремлевское движение?

— Да-да. Честно говоря, со всеми приколами, все прошло очень хорошо. У всех был свой водитель, у всех был свой переводчик. Все хорошо сделали, и не было никаких претензий. Но, я помню, когда мы потом встречались со «Сколково» и другими разными организациями, люди из Y Combinator рассказывали, что и как надо делать правильно. И многие… у них не было такого большого интереса, и может быть, они не до конца верили в это все. Не совсем правильные люди были в некоторых структурах, из-за этого всего не срослось.

— А как ты думаешь, вообще возможно в России создать какой-то аналог Кремниевой долины?

— Когда у нас Паша Дуров уезжает из России и говорит: «Я не поддерживаю эту страну», и его сервис начинают банить, потому что он не согласен идти на уступки, это запирает дух. Красота Кремниевой долины — это то, что ты приезжаешь, видишь Марка Цукерберга, Стива Джобса, вот этих всех крутых предпринимателей на пьедестале, и они себя хорошо чувствуют, хорошие вещи говорят об этой стране. В России нужно так же уважать людей, которые добиваются большого успеха, и ставить их на пьедестал, а не гнать их из страны и стараться отобрать их компании, активы и т.д. Поэтому я думаю, что в России очень много талантливых людей, очень много возможностей, большой рынок. Но многие удачливые ребята, которые что-то начали, оказываются потом за границей, потому что внутри страны им не дают развиваться.

— Слушай, ты нашел, что сказать Возняку, нашел, что сказать Медведеву. Что ты скажешь Цукербергу?

— Продукты, которые он сделал, очень хорошие, но в то же самое время я знаю, что они забирают время у людей, снижают их продуктивность. И вопрос, наверное, который я ему задам: понимает ли он эту ответственность, что чем больше люди проводят на его сайте, тем меньше они создают хороших вещей в мире. Считает ли он, что [надо] как-то изменить свой продукт или улучшить его, чтобы он приносил больше пользы, чем просто смотреть на чьи-то фотки, или на котиков, или на фотки кого-то с моря.

— Мне кажется, котят и на фотки с моря смотрят в основном в Instagram, на Facebook больше рубятся в кровь?

— Да, но это же все [входит в] Facebook: Instagram, Whatsapp. Многие суперхорошие продукты крадут наше внимание и оккупируют наше сознание просто какой-то чушью, каким-то бредом. Не создают по большому счету никакого value (ценности). Я бы спросил, думает ли он это как-то поменять, чтобы его продукты приносили больше пользы людям.

Елизавета Осетинская