«Не выгорели. Уперлись в потолок». Сооснователь «Рокетбанка» Алексей Колесников о его взлете и падении

— Я хорошо помню, как все начиналось. Начиналось с поиска идеи. Мы, выходцы из российского Groupon, искали ее не только в финансах, а во всех индустриях, где можно сделать современную, интересную, динамичную компанию.

— То есть вы научно подошли к поиску. 

— В команде было много ребят из консалтинга. Задача была синтетически, по-консалтинговому выбрать идеи, нанести их на разные фреймы, сравнить в разных осях и найти лучшую.

— А какие критерии были основные?

— Ой, там было много их. Например, это должен был быть массовый продукт для сотен тысяч, а лучше для миллионов клиентов. Не бутиковая история. Рынок должен был быть очень большой.

Помню, что был еще такой фрейм: идеи делились на «витамины» и «лекарства». В чем здесь суть? Витамины — это, конечно, очень клевый продукт... 

— Но необязательный.

— Да, без него тебе не становится плохо. Такой продукт сложнее продать, чем лекарство, без которого ты не можешь обойтись, если у тебя что-то болит. Идея «Рокетбанка» не прошла первый отсев, потому что это не было похоже на лекарство.

В итоге потратили месяцев пять и не нашли ни одной идеи, которая удовлетворяла бы всем нашим требованиям. Мы вчетвером — [основатели «Рокетбанка»] я, Миша Провизион, Виктор Лысенко и Олег Козырев — уже собрались расходиться, но договорились еще раз собраться просто факультативно пообедать. Во время этого обеда мы все же решили попробовать взять идею, которая нам всем хотя бы просто нравится. Этой идеей был «Рокет» — банк с человеческим лицом. 

«Банк с человеческим лицом» — это концентрированное объяснение, очень удачное, на мой взгляд. В виде слогана оно висело у нас на лендинге, одном из тех, которые я своими руками дизайнил. О чем речь? В 2013 году, когда родилась эта идея, мы спросили просто у своих друзей в Facebook, каким банком они пользуются как «физики», довольны ли, готовы ли порекомендовать. Нас интересовали именно дебетовые карты, а не кредитные. Об этом могу позже рассказать, если интересно.

— Интересно, конечно.

— Люди называли какие-то банки и описывали их, в общем, одинаково: «Неплохо, нормально. Главное — не попадать».

— А на что жаловались?

— Много на что. Мы все жалобы выносили на доску и дальше шли по ним. На что жаловались? На то, что слушать Луи Армстронга по пять минут [при звонке в поддержку] — это ужасно. Понятно, наверное, о каком банке речь. Жаловались на то, что банки блокируют карты в самый неподходящий момент. Например, когда человек улетел куда-то.

— Мне тоже блокировали в самый неподходящий момент.

— Да, так был устроен мониторинг. Банкам было удобно таким образом заботиться о деньгах клиентов. Другой вопрос, что самим клиентам это максимально неудобно.

Были жалобы на непрозрачные курсы: покупая в валюте, не понимаешь, не можешь предсказать, сколько денег спишется. Это, кстати, достаточно сложная тема. Уже потом мы разобрались, что всегда есть задержка: вы в итоге получаете курс не на тот день, когда произошла транзакция.

И я даже не говорю о тарифах. Люди не могут держать в голове условия из многостраничных договоров. Просто невозможно. Понятно, почему банки так делали. Они защищали свои тарифы.

Когда мы начали искать партнерский банк, чтобы сделать первую итерацию «Рокета», большинство банкиров крутили пальцем у виска. Помимо всего прочего, тогда не было моды на дебетовые карты. В тренде были кредитки, потому что там большая доходность, огромные проценты.

— Банкиры — про зарабатывание.

— Да-да. Мы от этого были далеки. У нас была цель построить банк с человеческим лицом, который люди захотели бы рекомендовать. Вопрос зарабатывания денег всегда был в бизнес-плане, но на втором месте.

Сначала нужно было сделать продукт, который решил бы все проблемы, которые мы собрали. По каждой проблеме у нас был отдельный мозговой штурм. Как сделать так, чтобы человек не висел на телефонной линии? Можно предложить чат. Собственно, мы, по-моему, были первые, кто реализовал поддержку только в чате.

— Сейчас это просто стандарт.

— А тогда не было ни одного другого такого банка. Кроме того, мы стали первым на 100% мобильным банком без веб-версии. Это тоже для банкиров было странно.

Вообще, наши ранние беседы с банкирами со стороны должны были выглядеть комично. Мы разговаривали на разных языках. Взрослые мужчины с дорогими часами на дорогих машинах удивленно на нас смотрели и все время переспрашивали, искренне не понимая многие штуки. Это, конечно, вселяло в нас неуверенность. Выходишь со встречи и думаешь: либо ты говорил какую-то ерундистику, либо…

— Сам себе не веришь.

— Да. Но мы не бросили и сделали. Позже я пришел к такому выводу: ровно так и можно придумать [что-то новое]. Непонимание было хорошим признаком.

— Вы действительно много чего придумали. Но я бы назвала это продуктовыми фичами, которые надеваются на бизнес. А в чем был ваш бизнес?

— Бизнес был очень простой: комиссионный. Но нужно признать, что наш тариф не покрывал все расходы, пока мы растили базу и шли вверх.

По сути мы подсмотрели модель в телекоме. Операторы к тому моменту перестали тарифицировать минуты — уже можно было купить какой-то пакет услуг. Мы были первыми на банковском рынке, кто подумал: окей, если это дебетовый продукт, почему бы не собрать набор, которого обычному человеку должно хватать в 99 случаях из 100, и поставить на него фиксированный ценник? Собственно, это и было сделано.

Размещением привлеченных денег мы не занимались — отдавали это всегда на сторону банка-партнера. Кстати, у «Рокета» всегда были аномально качественные клиенты. Я помню, когда еще курс доллара был 30 или 40 рублей, среднемесячный остаток составлял 30–35 тысяч. Это был очень хороший уровень.

— Кто были эти люди? И о ком вообще вы думали изначально?

— Изначально мы думали о таких, как мы.

— Если таких, как ты, много, это работает. А если мало?

— Резонно. Можно считать, что нам повезло. В двух наших компаниях, которые мы делали под себя, под свои потребности, это срабатывало.

— Вы же инвестору не скажете: «такие, как мы». Инвестор уточнит: такие — какие?

— Будем откровенны: общение с инвесторами — специфическое искусство, отчасти театральное. Есть свои законы, что можно говорить, что — нет. Но когда ты придумываешь продукт и ночью не можешь уснуть из-за этого, ты вряд ли считаешь в голове, сколько еще таких людей. Ты думаешь, будет ли круто. Пока — не про цифры.

— Вы предприниматель. То есть вы думали о предпринимателях?

— Нет.

— О белых воротничках?

— Это самое близкое. Да, мы все были в недавнем прошлом белыми воротничками. Но когда ты придумываешь маркетинговую, коммуникационную стратегию, «белый воротничок» — это не очень удачное определение.

— Бездушное немножко.

— Как раз инвесторам можно так говорить: продукт для белых воротничков. Всем все понятно. А когда идешь к людям, это превращается в «молодых, активных, продвинутых горожан».

— «Живи на яркой стороне».

— Это не наш слоган, но да.

— Чтобы привлечь хотя бы несколько десятков тысяч клиентов, нужны деньги на маркетинг. Где вы брали деньги?

— У нас был инвесторы. Первым стал фонд Runa Capital, очень классные ребята. Отчасти помог физтеховский бэкграунд. Трое из четырех фаундеров «Рокета» — физтехи. И у них тоже много директоров и партнеров оттуда.

— Насколько я помню, вы подняли $2 млн.

— Около того.

— Не очень большие деньги, чтобы стартовать банк. Тем более у вас был такой агрессивный маркетинг.

— Не то что не очень большие... На тот момент, в 2013 году, чтобы свою лицензию получить или купить какой-то региональный банк, нужно было иметь порядка 4–5 млн евро. Обслуживание этой лицензии, все сопутствующие издержки — это еще примерно миллион в год. Сейчас, я думаю, еще суровее. Но получать лицензию мы не собирались. Протестировать продукт можно было на чужой.

Поскольку у нас не было своей лицензии, мы стартовали с дебетового продукта, который не нес никакой угрозы для финансового положения банка. Если бы мы решили выдавать кредиты, встал бы вопрос, кто покрывает риски. Когда белые воротнички просто кладут деньги на счет, для банка это только плюшки. Тем не менее 19 из 20 банков, с которыми мы вели переговоры, не поняли, зачем им это нужно.

— Но эти $2 млн в какой-то момент кончились. Насколько быстро?

— Честно говоря, не помню. Но это же был только первый транш. Потом мы получали какие-то еще. Точные суммы не назову, но это было не намного больше. А потом уже была сделка по продаже 100% «Рокета» банку «Открытие». И все. На этом наша венчурная история закончилась. 

— Перед этим был драматический момент. У банка [«Интеркоммерц»], с которым вы до «Открытия» работали, в какой-то момент отозвали лицензию. И вы сыграли на стороне ваших клиентов, стали помогать им, по сути, выводить деньги. Как вы принимали это решение? Почему вы решили так поступить?

— Это были очень интересные два дня.

— Я думаю, спали вы мало.

— Да вообще не спали. Но раз назвались банком с человеческим лицом, должны были соответствовать. Специфика той ситуации была в том, что мы получали сигналы от коллег на рынке, нам говорили, что у банка серьезные проблемы. Мы, такие зайки-стартаперы, звонили нашим партнерам. Ответ у них был один: даже близко ничего нет, это вранье. Но сигналы продолжали поступать.

— Может, это конкуренты хотели грохнуть банк…

— Всегда такое есть. Но в тот момент у нас были партнерские отношения в индустрии не только с банками. И все уже стояли на том, что это [отзыв лицензии у «Интеркоммерца»] железобетонно. Что делать? Не предупредить клиентов — плохо. Поднять шумиху зря — тоже.

— Ты маму или папу больше любишь?

— Да. Решение принималось на кухне в офисе. Мы решили поступить так, как будто все клиенты — это наши хорошие знакомые. Знакомых в такой ситуации ведь хочется предупредить. Кто-то из нас своих друзей тогда уже и предупредил. В итоге мы написали, что у нас нет стопроцентной уверенности, но есть веские поводы считать, что риск существует. Рекомендовали на время забрать деньги.

— Набег клиентов сам по себе может спровоцировать проблемы.

— В этом нас обвинял «Интеркоммерц», пока мы еще разговаривали, пока не все там уехали за рубеж. Но очевидно абсолютно, что мы не могли спровоцировать панику. Достаточно посмотреть на место, которое мы занимали в бизнесе «Интеркоммерца».

— Что было дальше?

— Банк-партнер начал катить на нас бочку. Пришлось немного поизвиняться, когда они нас отключили еще до того, как у них закончили работать все системы. Это было абсолютно незаконное действие. Но когда речь о клиентах, можно хоть 10 тысяч раз извиниться. Правда, они все равно не выполнили свою часть. Мы опубликовали согласованный с ними текст, но они нас не включили. Вскоре и сами уже выключились.

Карты не работают, хейт — огромный. Это было очень стрессовое время: январь, начало февраля. Но мы уже работали в тестовом режиме с «Открытием». Разработали первый на тот момент механизм, когда из АСВ можно было получить свои деньги дистанционно. Сказали: у нас теперь есть «Открытие», давайте мы вам выпустим новую карту и сделаем так, чтобы туда пришли ваши деньги из «Интеркоммерца».

Через четыре недели после отзыва лицензии у «Интеркоммерца» мы начали выпускать карты в «Открытии». 80% клиентов сразу вернулись. А еще через пару месяцев у нас клиентов в «Открытии» стало даже больше, чем было вообще в «Интеркоммерце». Если делаешь что-то правильно, без какой-то кривизны внутри, люди это чувствуют.

— Как вы договорились с «Открытием»?

— На самом деле это произошло за несколько месяцев [до отзыва лицензии у «Интеркоммерца»]. Другой вопрос, что roadmap не предполагал форсированной миграции клиентов в новый банк.

Совершенно другие были причины. Нас не устраивала IT-инфраструктура: процессинг, как устроена АБС, какие штуки можно делать. Например, если бы мы подключали Apple Pay, находясь в «Интеркоммерце», мы не смогли бы сделать это в числе первых.

— Вас постоянно троллил Олег Тиньков — за отсутствие бизнес-модели. Он был прав?

— Это сложный вопрос. Когда я уходил два года назад, «Рокет» уже приближался к [операционному] нолю. Но break even не наступил. То есть формально не о чем спорить. Но Олег [Тиньков] же имел в виду, скорее всего, другое — не ситуацию в моменте. Потому что в моменте и Тинькофф банк бывал убыточным.

Должна ли в принципе сойтись наша юнит-экономика? Доказательств ни разу не было никаких предъявлено, что она не сойдется. Это все было, скорее, такое веселое общение в твиттере. Мы, конечно, всегда были уверены, что она сойдется.

— Почему вы тогда решили продавать [«Рокет» «Открытию»]?

— Как многие стратеги большие, они хотели получить все. Потом, это уже был 2015 год. Произошли тектонические изменения не только в финтехе, но и вообще в инвестиционном ландшафте.

— Не жалеете?

— О той сделке? Нет, вообще нет. Если бы мы тогда не продали, отзыв лицензии у «Интеркоммерца» мог стать концом проекта.

В той сделке мы заработали, но это были небольшие деньги. Это не был экзит мечты. Чтобы вы понимали порядок: оставшись в «Открытии» в качестве наемных сотрудников, мы заработали больше, чем в этом экзите. Вот так.

— Значит, это порядок миллионов долларов каких-то.

— Нет, это меньше. Но мы были достаточно мотивированы развивать компанию дальше и прошли достаточно длинный путь в «Открытии».

— C момента, когда вы попали в «Открытие», до продажи «Рокета» QIWI как изменилось число клиентов?

— Было около 20 тысяч, а стало больше 300. Мы быстрее всех привлекали новых качественных людей. 

— Почему при таком драматическом, можно сказать, росте клиентской базы «Рокет» не стал прибыльным?

— Короткий ответ: потому что не пришло время. Задачи, которые были у «Рокета» в «Открытии», не лежали в плоскости прибыльности.

— То есть задачей был захват рынка.

— Захват рынка, увеличение лояльности, вовлеченности. Сбор классной аудитории в дебетовом сегменте — это игра в долгую. Игра в быструю — кредиты под 70% для плохой аудитории.

Но когда у тебя уже есть хорошая аудитория, вокруг неприбыльного дебетового продукта ты можешь строить совершенно другие сервисы, уже очень доходные. Такие как Robinhood, который сейчас на слуху. Тогда же, в 2016–2017 годах, ставку на дебетовую карту сделал Тинькофф банк, который изначально вообще-то назывался «Тинькофф кредитные системы».

— Какой ценой вы росли?

— Она никогда не зашкаливала. Они [«Открытие»] могли себе это позволить. Выбор примерно такой был. Можно было в любой момент перестать быстро расти, зафиксировать количество клиентов и сделать break even за два-три месяца. Но всегда, когда такой выбор был на столе, принималось решение делать break even на большем scale.

— Почему тогда они продали этот бизнес?

— Вы же знаете, что случилась санация у «Открытия».

— Почему в QIWI у «Рокетбанка» не получилось?

— Мы покинули компанию в 2018 году. Передали в нормальном абсолютно режиме ее в руки менеджмента. Дальше, очевидно, что-то пошло не так. Планы, которые были у QIWI, не получилось реализовать.

— А почему вы решили уйти?

— Наступил внутренний микрокризис, что ли. Нас было трое фаундеров. (Виктор [Лысенко] после сделки с «Открытием» уехал в Сингапур.) Нужна была какая-то трансформация менеджмента, чтобы управлял кто-то один.

— Вы выгорели, вы хотите сказать?

— Не то что выгорели. Мы немного уперлись. Уперлись в потолок.

— Я чувствую, вам нравятся большие штуки, вы любите их растить. Но одно дело — растить, другое — подкручивать, чтобы деньги капали. Может, вам это скучно?

— Нет. Мы сейчас в «Кухне» как раз занимаемся выстраиванием процессов. Это может быть неинтересно. У компании есть цель — быть прибыльной. Когда цель задана, относишься к ней как к задаче. В момент, когда мы покидали «Рокет», определенной цели не было. Она должна была появиться в результате каких-нибудь тестов.

Другой вопрос, что наш триумвират испытывал… Есть три человека: два больше верят в одно, третий — в другое. Можно решать это голосованием, но есть еще личные отношения.

Отчасти еще, наверное, это было обусловлено тем, что мне и Олегу [Козыреву] было чем заняться сразу после [ухода].

— То есть была уже «Кухня»?

— В зачаточном состоянии.

— Что вы почувствовали, когда «Рокетбанк» закрылся?

— Было обидно. На мой субъективный взгляд, в 2017–2018 годах перед компанией были открыты большие дороги. Ребята, которые остались, не добежали туда, недорулили. Но наверняка на это есть масса причин, обстоятельств.

— Как из команды, которая делала банк, вы стали командой, которая делает «Кухню»? Кажется, что это немножко разное.

— Мы не были профессиональными, классическими банкирами. Ни один из нас на банкира не учился. Мы хотели, чтобы людям было удобно. Когда мы начинали, банков с хорошим обслуживанием, которые были бы повернуты лицом к клиенту, просто не было. И мы взялись за эту задачу. С «Кухней» похожая история. Если вы живете в большом городе и увлечены своим делом, это роскошь — тратить время на приготовление еды или поход в ресторан в обеденное время.