Главное

• Чем Татьяна Бакальчук и ее муж Владислав занимались до Wildberries.
• Какую роль в истории Wildberries сыграл партнер Бакальчуков Сергей Ануфриев и кто он вообще такой.
• Как Wildberries превратился из обычного интернет-магазина в крупнейший маркетплейс — русский Amazon.
• За что Wildberries не любят поставщики и почему мало кто из них при этом может себе позволить отказаться от сотрудничества.
• Откуда у Wildberries деньги, чтобы расти быстрее рынка.
• Как компания выстраивает отношения с властями.

Красивая сказка

«Осень 2004 года. Дождь. Татьяна Бакальчук, преподаватель английского, через всю Москву едет на общественном транспорте — метро, автобус, 10 минут пешком — за очередной 20-килограммовой посылкой с одеждой…» Так начинается первый подробный текст о Wildberries. Журнал Forbes выпустил его в 2012 году. Интернет-магазину Бакальчук шел девятый год, он только что обошел по популярности Ozon.ru, старейшего российского онлайн-ритейлера.

Этот и более поздние материалы, редкие интервью основательницы Wildberries и ее мужа Владислава продают читателю совсем глянцевую историю. Татьяна Бакальчук не собиралась становиться предпринимательницей — нужда заставила. Не имея ни стартового капитала («возможности вкладывать деньги не было — хватило только на разработку сайта»), ни опыта, она «двигалась вперед интуитивно», став в итоге второй в российской истории предпринимательницей, чье личное состояние перевалило за $1 млрд. Ни могущественных партнеров, ни инвесторов, ни господдержки. Компания, чья выручка в 2019 году составила почти 117 млрд рублей, по-прежнему позиционируется как семейная.

Звучит красиво. Но на самом деле все было не совсем так.

Игорь Рыбаков

Совладелец компании «Технониколь»

«Люди сплачиваются вокруг Татьяны Бакальчук. Она заряжает их идеей — и каждый чувствует себя важным»

Как создавался публичный образ Татьяны Бакальчук

В 2017 году у Wildberries разгорелся конфликт с поставщиками. За неполный год компания получила от партнеров больше двух десятков исков.

• Владелец бренда Prime Jeans отчаялся получить 6 млн рублей долга — и подал иск о банкротстве Wildberries.
• Компания United Fashion Group (UFG) требовала вернуть 31 млн рублей за поставленный товар. По словам представителя UFG, Wildberries требовала 80 млн рублей торговой премии за продвижение, затем попросила ввести скидки, а после отказа пригрозила возвратом сезонных товаров на сопоставимую сумму.
• Компания The Department заявляла, что Wildberries хотела оформить возврат на весь нераспроданный товар стоимостью около 5–7 млн рублей, а после отказа выдвинула ультиматум: либо поставщик получает деньги за проданный товар и забирает остатки — либо не получает ничего и забирает весь товар.

Wildberries выигрывала такие суды. В масштабах бизнеса (выручка в 2017 году составила почти 47,5 млрд рублей, прибыль — 428 млн) суммы исков были в общем незначительные. Но из-за закрытости компании по рынку поползли слухи о финансовых проблемах.

Менеджеры жаловались Татьяне Бакальчук и ее мужу на сложности в переговорах с поставщиками, вспоминает бывший сотрудник Wildberries. Компания хотела работать с дорогими брендами, а те первым делом спрашивали: «Вы разве не банкротитесь?»

Тогда Бакальчуки впервые решили нанять профессиональных пиарщиков, рассказали The Bell несколько собеседников на этом рынке. Поиск поручили Егору Пчелинцеву, одному из старейших сотрудников Wildberries. Сейчас он директор по рекламе и PR. Пчелинцев выбрал небольшое PR-агентство «Лампа». Его владелица Евгения Лампадова отказалась от комментариев — агентство не разглашает детали сотрудничества с партнерами.

Бывший сотрудник Wildberries вспоминает, что партнерство с пиарщиками оказалось непростым: вытянуть инфоповоды не удавалось, сотрудники компании игнорировали вопросы внешних пиарщиков в рабочей переписке. Но те не отчаивались. Поставив на поток производство пресс-релизов про квартальные показатели и запуск новых товарных категорий, они стали уговаривать Татьяну Бакальчук стать героиней большого материала в одном из ведущих деловых изданий. Через несколько месяцев она согласилась.

Пиарщики решили, что позиционировать компанию выгоднее всего через историю self-made woman, бывшей учительницы английского, которая запустила бизнес вскоре после рождения ребенка.

Материал вышел в журнале Forbes. Он во многом повторял статью в том же издании, опубликованную в 2012 году. Но поскольку с тех пор о Wildberries никто подробно не рассказывал, публикация сработала именно так, как это и было задумано. Поставщики стали лояльнее, увидев в Бакальчук «бизнесвумен от сохи», от журналистов не было отбоя. Постепенно Татьяна втянулась, стала участвовать в светской жизни.

В 2018 году основательница Wildberries дала первое в своей жизни видеоинтервью YouTube-каналу миллиардера Игоря Рыбакова. Его компания «Технониколь» тогда делала кровлю для самого большого склада Wildberries площадью 145 тысяч кв. м под Подольском.

«Такие большие компании обязательно строятся в партнерстве: один человек — системный менеджер (это Владислав [Бакальчук]), второй — душа, вибрация мира (это Татьяна), — рассуждал Рыбаков в беседе с The Bell. — Люди вокруг Татьяны сплачиваются, объединяются. Она заряжает их идеей, и каждый чувствует себя важным для достижения цели. Это семейный бизнес. Почему-то принято считать, что там один лидер. На самом деле их два, и оба выполняют критически важные роли».

Весной 2020 года, в разгар карантина, Татьяна Бакальчук примерила на себя роль выразительницы интересов всей индустрии, предложив властям закрыть торговые залы продуктовых магазинов.

Чем супруги Бакальчук занимались до создания Wildberries. Спойлер: Владислав был успешным бизнесменом

Когда Татьяна Бакальчук решила открыть свое дело, ее муж Владислав уже был опытным предпринимателем. Сайт интернет-магазина Wildberries, на который якобы едва хватило денег, сделала принадлежащая ему компания.

Бакальчук занялся бизнесом в конце 1990-х. Сначала торговал компьютерами. В 2002 году, в возрасте 25 лет, создал интернет-провайдера UTech (ООО «Универсальные технологии») — на паритетных началах с Алексеем Фадеевым, своим знакомым. Компания работала в Южном, Юго-Восточном и Восточном округах Москвы.

После учебы на радиотехническом факультете МЭИ Бакальчук успел поработать мастером по прокладке сетей. В UTech он отвечал как раз за техническую часть, говорит собеседник The Bell, позже проводивший переговоры с Фадеевым, связанные с UTech. Фадеев договаривался с чиновниками об установке оборудования в жилых домах.

Через пять лет после старта UTech обслуживал около 15 тысяч домохозяйств. Выручка за 2006 год составила почти 30 млн рублей, прибыль — 1,2 млн. При UTech работала веб-студия UT Design (ООО «Универсальные технологии» было владельцем авторских прав на содержание сайта студии). Она делала в том числе интернет-магазины. Например, UT Design изготовила сайты для мастерской «Ваша шляпка» родственницы Владислава Елены Бакальчук и магазина компьютерной техники UShop Вячеслава Латыша, друга Бакальчуков. В оформлении первого сайта Wildberries UT Design использовала энергичный фиолетовый цвет. Он станет для компании фирменным.

Владислав Бакальчук планировал и дальше развивать этот бизнес, рассказал The Bell предприниматель, которого Татьяны Бакальчук тогда учила английскому. В 2005 году этому человеку предлагали инвестировать в провайдерский бизнес. Но в конце 2006 года Фадеев нашел на него щедрого покупателя, рассказывает другой собеседник.

Сделку с компанией NetByNet, на тот момент пятым по величине московским провайдером, крупнейшим акционером которого был Газпромбанк, закрыли осенью 2007 года. Тогдашний руководитель NetByNet Вадим Курин (сейчас — управляющий партнер фонда Zoom Capital) рассказал The Bell, что оценка UTech составила немногим менее $10 млн. «Коммерсант» в статье об этой сделке писал о $7,5 млн.

Бакальчук, по словам Курина, свою часть получил деньгами (на момент сделки в 2007 году у него было 50%), Фадеев — деньгами и акциями NetByNet. По словам нескольких собеседников The Bell, знакомых с условиями сделки, Бакальчук выручил от $3–5 млн.

Татьяна и Владислав Бакальчук отказались от интервью The Bell. Директор по развитию Wildberries Вячеслав Иващенко, от имени которого компания предоставила нам письменные ответы, утверждает, что ни прибыль UTech, ни деньги, вырученные от продажи доли в бизнесе, в Wildberries не вкладывались. Прибыли интернет-провайдер, по словам Иващенко, вообще не приносил. Данные СПАРК, впрочем, говорят об обратном (см. врез).

С чего начинался бизнес Wildberries и какую роль в его становлении сыграл партнер Бакальчуков, которого они редко упоминают

Считается, что в первые годы бизнес Татьяны Бакальчук заключался в перепродаже одежды и обуви из немецких каталогов. В начале 2000-х это и правда было очень популярное занятие. На фоне многочисленных конкурентов начинающая предпринимательница, по ее воспоминаниям, выделилась тем, что:

• установила единую наценку для покупателей со всей страны: 10% (другие агенты брали 15% с москвичей и до 30% с жителей других регионов);
• не просила предоплату.

Этого оказалось достаточно, чтобы «компания Wildberries расширялась, развивалась быстрее и быстрее».

У Бакальчук появились первые подчиненные: «Позвала младшую сестру, потом — сотрудницу [мужа] Влада. Но заказов становилось все больше, мы не справлялись и бросили клич по знакомым, родным. Мой папа уже оформил пенсию, но вернулся на работу, когда мы зарегистрировали ООО. Тетя стала бухгалтером. Почти вся родня пришла на помощь».

«Между остальными игроками хорошие сотрудники постоянно циркулируют — похоже на гастрольную труппу, а у Wildberries изначально была идея строить бизнес как семью: многих топов вырастили внутри компании», — делится наблюдениями президент Национальной ассоциации дистанционной торговли (НАДТ) Александр Иванов.

Другой собеседник The Bell, наблюдавший за становлением Wildberries, утверждает, что Бакальчуки с самого начала занимались не только вещами из каталогов вроде Otto или Quelle. По его словам, они продавали одежду в секонд-хенде в ТЦ «Динамит» в районе Выхино-Жулебино. Он позиционировался как точка с 1000 моделями ношеной одежды из Европы. Часть вещей распространяли через сайт. В 2003 году адрес ТЦ был указан в контактах каталога D-Luxe, сделанного студией UT Design Бакальчука и Фадеева. В Wildberries утверждают, что этот магазин не имел отношения к компании.

В «Динамите» Владислав Бакальчук мог познакомиться с будущим бизнес-партнером Сергеем Ануфриевым, на тот момент — сотрудником расположенного в этом же ТЦ фитнес-клуба Universal Gym. Его основал популярный стриптизер и бодибилдер Сергей Глушко (Тарзан). Глушко сказал The Bell, что помнит Ануфриева, но близко с ним он не общался.

Сразу несколько собеседников The Bell (в частности, знакомый Алексея Фадеева и бывший сотрудник Wildberries) рассказывают, что Ануфриев предложил новым знакомым купить крупную партию вещей Adidas, от которой до этого отказались несколько оптовых покупателей. Почему именно отказались, они не знают.

Собеседник The Bell, руководивший одним из крупнейших интернет-магазинов одежды в середине 2010-х, рассказывает, что большую долю товаров тогда в его бизнесе, как и у Wildberries, составляли так называемые «ликвидационные закупки». Например, некий бренд накопил большие товарные остатки. Или у него возникла партия, которую по каким-то причинам не хочется ставить в обычную розницу. На такие распродажи пионеры российского e-commerce специально ездили в Европу. Не менее распространенным явлением в те годы был серый импорт: в 2005 году ЦБ оценивал его долю более чем в 20%, затем было падение до 8%, но после кризиса 2008 года она опять выросла.

Директор по развитию Wildberries Вячеслав Иващенко не стал отвечать на вопрос The Bell о том, как Бакальчуки и Ануфриев стали партнерами. Он подтвердил лишь, что «Adidas стал одной из первых компаний, с которой стали сотрудничать в качестве поставщика товаров». Российский офис Adidas на запрос The Bell не ответил. Вещи выставили с дисконтом 45–50% к ценам в фирменных магазинах бренда, вспоминают собеседники The Bell, которые наблюдали за Wildberries в то время. 

Собеседники The Bell говорят, что судьбоносная партия стоила от $1 до $5 млн. Вложил ли Ануфриев свои деньги, неизвестно. Занимался ли он бизнесом до Wildberries, установить не удалось, а сам он от общения после долгих раздумий отказался.

Так или иначе, спустя несколько лет СМИ уже представляли Ануфриева совладельцем Wildberries. «Паритетно владеет компанией с супругами Бакальчук», — писала о нем, к примеру, газета РБК. «Основателем и владельцем компании является Татьяна Бакальчук. Компания не вела работу со СМИ, поэтому мы не уделяли большого внимания должностям в прессе, — прокомментировал это обстоятельство Иващенко. — Присоединившись к компании, Сергей [Ануфриев] активно развивал и развивает важные направления нашего бизнеса: логистику, службу доставки».

Несколько собеседников The Bell рассказывают, что Ануфриев выстраивал и службу безопасности Wildberries, а также участвовал в проблемных переговорах с партнерами. Сейчас он соучредитель работающих с Wildberries курьерских фирм «Парсэна», «Кронштадт», «Валлар» и «дочки» Wildberries «ВБ Технологии». Через Wildberries продается одежда марки Inferno владельца одноименного тренажерного клуба Ивана Водянова, который ведет с Ануфриевым YouTube-канал. «Ануфриев бодибилдер и видит свою самореализацию именно в этом», — рассказал The Bell бывший сотрудник Wildberries.

Около года вещи Adidas составляли основу ассортимента, потом к ним добавилась продукция таких брендов, как Esprit, S.Oliver, Tommy Hilfiger, LTB, Nike, Puma, Levi’s, Mustang, Mexx, Geox и других. Но и в 2009–2010 годах Wildberries оставался рядовым онлайн-магазином, сборной солянкой, следует из покупательских отзывов того периода. Некоторые покупатели жаловались, что в реальности вещи выглядят не так, как на фото, отмечали задержки в работе доставки (1, 2, 3), а хвалили Wildberries за хороший call-центр.

На первую прибыль Бакальчуки сняли офис в деревне Мильково Московской области, где до сих пор зарегистрирован юридический адрес компании. Это делает ее областным налогоплательщиком. Переезжать в Москву компания пока не собирается.

В 2010 году без участия Ануфриева в Wildberries не решался ни один финансовый вопрос, вспоминает в разговоре с The Bell бывший сотрудник компании: «Татьяна [Бакальчук] занималась текучкой, у нее даже не было отдельного кабинета. Если она возражала Ануфриеву, он мог ответить: “Я же сказал: делаем так”. И никто уже не спорил. Он мог указать, каких поставщиков взять, как вести маркетинг, что угодно. Установил, по совету знакомых из полиции, полиграф, велел прогнать через него всех сотрудников…» Этот собеседник The Bell попросил об анонимности, объяснив это тем, что Ануфриев ранее выражал крайнее неудовольствие, узнав, что после увольнения кто-то обсуждает работу в Wildberries с коллегами по цеху.

Татьяна Бакальчук об этом периоде вспоминает так: «Почувствовали, что люди стали рассматривать интернет-торговлю как реальную альтернативу походу в магазин, однако нужно было добиться стопроцентной выполняемости заказов, а работа с каталогами такой гарантии не давала. Мы начали искать, обратились к дистрибьюторам известных европейских марок, которые на тот момент продавались в России».

Ни у Бакальчуков, ни у Ануфриева на тот момент не было четкого представления, как развивать бизнес, делится наблюдениями бывший сотрудник. Одной из так и не реализованных в полной мере идей был запуск собственной торговой марки.

В первые годы компания сталкивалась с множеством типичных для этого бизнеса проблем. Большую часть товаров закупали у поставщиков без минимальной отсрочки платежа, а «Почта России» систематически теряла, задерживала или доставляла поврежденные посылки, покупатели жаловались на брак и контрафакт.

116,9 млрд ₽

составила выручка Wildberries в 2019 году (по данным СПАРК)

За счет чего бизнес Wildberries начал расти быстрее рынка

Взлет Wildberries обеспечили два ключевых решения:

• компания ввела бесплатную доставку — первой на рынке;
• начала максимально быстро охватывать страну пунктами выдачи заказов (ПВЗ) с примерочными, сходятся во мнении все опрошенные The Bell конкуренты и эксперты рынка.

Другие онлайн-ритейлеры, вспоминает Татьяна Бакальчук, делали доставку бесплатной на время акций, но отменить плату никто не решался — не сошлась бы экономика. Бакальчук признает, что доходы Wildberries из-за этого решения на какое-то время просели, зато выросло число заказов.

Собеседник The Bell из топ-менеджмента другого крупного маркетплейса объясняет специфику логистической модели Wildberries так. Из-за одежды и обуви как якорной категории (даже сейчас, по его оценке, на fashion-сегмент приходится более 60–65%, сама компания говорит о 58%), логистика строится именно вокруг ПВЗ. Их используют как «микрораспределительные центры».

Другие маркетплейсы собирают заказы на одном складе или свозят из нескольких складов и упаковывают в одну коробку, которая и едет к покупателю. Wildberries сразу везет вещи в пункты-примерочные, а к обороту невыкупленных товаров подходит гибко: может оставить их на какое-то время, перевезти в другой пункт выдачи или назад на склад. Так компания снизила расходы по самой убыточной категории — «возвратной логистике», объясняет собеседник.

Так же гибко подошли и к приему товаров от поставщиков. Они могут оставить его в пунктах приемки в Нижнем Новгороде, Липецке, Волгограде, Красноярске, Брянске, Архангельске, Ульяновске, Курске, Белгороде, Ярославле, Симферополе, Уфе, Владикавказе, Рязани и многих других городах, и оттуда товар привозят на склады. Поставки в другие страны идут в основном со складов, названных приоритетными для той или иной страны: например, в Белоруссию — из Санкт-Петербурга, в Казахстан — из Новосибирска, объясняют поставщики, с которыми пообщался The Bell. Это мотивирует их работать с Wildberries, поскольку сокращает время ожидания при сдаче товара и расходы на его доставку.

Почему по тому же пути не пошли конкуренты — например, KupiVIP, один из лидеров середины 2010-х? Основатель этого маркетплейса Оскар Хартман отказался говорить о Wildberries. Исследователь рынка e-commerce, знакомый с Хартманом, пересказал The Bell его точку зрения, которой он делился в разговорах с коллегами: «Без внешних инвестиций в e-commerce можно обойтись — но тогда вы будете расти медленнее рынка. При росте вместе с рынком можно реинвестировать для расширения возможностей. Чтобы расти быстрее рынка, как было у Wildberries, не обойтись без вложений».

«Затраты на логистику окупаются на масштабах: как только фура начинает возить не 200 тысяч, а 1 млн товаров, доставка и косты со складов распределяются между ними, и стоимость логистики значительно уменьшается, — говорит сотрудник крупного маркетплейса (не KupiVIP). — Wildberries изыскал возможность открыть сразу много собственных брендированных пунктов выдачи, KupiVIP — нет».

Офлайновая сеть ПВЗ Wildberries развивалась стремительно. «Однажды зашел в кабинет, а логисты на карте круги рисуют, — вспоминает бывший сотрудник Wildberries. — Спросил, что это. Они говорят: места для пунктов выдачи выбираем. Я подумал: ну-ну, столько пунктов, это план на десять лет вперед? Но они открылись буквально за пару лет». За пару лет компания охватила почти все крупные города России.

«Секрет успеха онлайнового бизнеса в России — быть как можно менее онлайновым, как можно более офлайновым, — рассуждал в интервью The Bell совладелец сети магазинов DNS, одного из крупнейших в России федеральных ритейлеров, Дмитрий Алексеев. — У Wildberries, самого успешного игрока в российском e-commerce, офлайновых точек больше, чем у нас. Делает ли это их менее онлайновыми? Нет».

Сейчас у Wildberries уже более 7 тысяч ПВЗ. За 2019 год их число удвоилось. В описании директора по развитию Wildberries Вячеслава Иващенко создание сети ПВЗ не выглядит очень сложной задачей. «Приобрели опыт — и распространили на страну», — сообщил он The Bell.

«Как вообще у нас развивались все интернет-магазины? Закрывали быстрой доставкой Москву и Петербург, — рассуждает в разговоре с The Bell руководитель крупного поставщика интернет-магазина. — Получалось, что два города делали 70% продаж, остальная Россия, куда товары отправлялись в основном почтой, — 30%. А Wildberries решил идти в регионы». По оценке двух маркетплейсов-конкурентов Wildberries, доля поставок компании в регионы сегодня составляет более 80%. В самом Wildberries не раскрывали эту пропорцию, но среди регионов-лидеров по динамике роста дохода компании регулярно появляются отдаленные точки вроде республик Адыгея или Саха, Ингушетии и Амурской области.

Дмитрий Алексеев

Совладелец сети магазинов DNS

«Секрет успеха онлайнового бизнеса в России — быть как можно менее онлайновым, как можно более офлайновым»

Первый собственный склад под Москвой Wildberries построила в 2016 году, выкупив 25 га в индустриальном парке «Коледино» в Подольском районе Московской области. Эксперты Knight Frank оценивали сделку в 375 млн рублей и стоимость строительства склада площадью 135 тысяч кв. м в 3,5 млрд рублей. В компании никогда не объясняли, почему выбрали именно эту локацию. В августе 2019 года склад расширили, инвестировав еще 12,5 млрд рублей.

Директор по развитию Wildberries Вячеслав Иващенко передал The Bell, что инвестиции в строительно-монтажные работы на двух собственных складах Wildberries в Коледино в Московской области (крупнейший комплекс в России, построенный для собственных нужд одного ритейлера. — Прим. The Bell) и в Зеленодольске в Татарстане, а также в открытие пунктов выдачи заказов составили 8,2 млрд рублей без учета стоимости складского оборудования и автотранспорта. Всего у компании 13 складов общей площадью 400 тысяч кв. м.

При этом собеседники The Bell, представляющие другие маркетплейсы, дают вдвое-втрое большие оценки, вплоть до 30 млрд рублей. По словам одного из них, только в склад Wildberries в Казани нужно было вложить 5–6 млрд рублей. Половину суммы, по данным его коллег по рынку, взяли в кредит, другую половину составила собственные средства. Ранее только инвестиции в склад в Коледино оценивались на уровне 16 млрд рублей (с учетом его расширения в прошлом году). 

«Сегодня склады для маркетплейсов строятся в основном по схеме built-to-suit, когда строительный подрядчик возводит коробку под нужды компании, а она затем арендует построенный объект, — объясняет топ-менеджер крупного маркетплейса. — В результате у компании есть операционные расходы на аренду и отсутствует capex (капитал компании для приобретения и модернизации физических активов), что позволяет не учитывать кост на строительство, отсюда, вероятно, и заниженные оценки». Стоимость оборудования — конвейеров, сортера, автоупаковщиков и т. д. — зависит от уровня автоматизации, который, по словам собеседника, у Wildberries не так высок, как, например, у Ozon.

Собеседник The Bell из крупного маркетплейса описал экономику работы ПВЗ так: расходы на запуск, в который обычно входит оплата аренды за первый месяц, ремонт помещения, его оформление и покупка оборудования, составляют от 150 до 500 тысяч рублей, затем идут операционные расходы, то есть фонд оплаты труда, последующая аренда и административные расходы, такие как расходные материалы. Общая сумма расходов зависит от локации, в крупных городах в центре доходит до нескольких миллионов рублей, сказал собеседник из другого маркетплейса. Таким образом, инвестиции Wildberries только в запуск сети из 7,5 тысяч ПВЗ должны были составить не менее 1,5–2 млрд рублей, могли достигать 4–5 млрд рублей, еще нескольких миллиардов требовало их содержание.

В Wildberries отказались называть расходы на запуск одного ПВЗ, сказав лишь, что они находятся на приемлемом для компании уровне.

Татьяна Бакальчук

Основательница Wildberries

«О Wildberries говорят, что мы лучше многих работаем с малым и средним бизнесом, создаем самые благоприятные условия. Это правда»

За что Wildberries не любят поставщики и почему мало кто из них может себе позволить отказаться от сотрудничества

«За счет чего Wildberries сейчас доминирует? Наверное, за счет задорной наглости в отношениях с поставщиками, — рассуждает руководитель одной из крупных компаний-поставщиков. — Мы долго не обращали внимания, а когда обратили, было уже немного поздно. Wildberries подсадил народ на скидки: за полную стоимость никто ничего не покупает. Как Offprice — только в онлайне. Именно демпинг позволил всех обогнать. Но этот демпинг — за наш счет».

В кризис 2014 года менеджмент Wildberries принял еще одно важное решение, отстроившее его от конкурентов: компания отказалась от самостоятельной закупки товаров. Большую часть ассортимента на сайт добавляют сами поставщики, они же отвечают на вопросы клиентов. По такой модели работает Amazon. В итоге у крупных поставщиков есть сотрудники, которые занимаются только управлением каталогом компании на Wildberries.

Собеседник The Bell называет эту модель «комиссионной». Большинство маркетплейсов двигаются в этом направлении. Договор комиссии предполагает, что поставщик регистрируется на маркетплейсе, сам решает, какие товары и в каком объеме завести, по какой цене, по акции или без нее, и остается собственником этих товаров, а после их продажи, примерно раз в месяц, получает выплаты за вычетом комиссии маркетплейса.

Классический e-commerce работал по другой модели: маркетплейс выкупал товары, выбирая сам, что и по какой цене приобрести, а также по какой цене продать. Так работали и в Wildberries до начала 2010-х, причем отбор товаров был таким, что в соцсетях маркетплейс получил прозвище «онлайн-черкизон».

Сейчас классической модели придерживаются в основном маркетплейсы со скоропортящимися товарами вроде «Утконоса». Вплоть до 2019 года по классической модели работал Ozon, но сейчас перешел на смешанную: большинство заказов продается по комиссионной модели, но маркетплейс выкупает товары в некоторые линейки, например, для линейки Fresh, тоже из-за того, что в ней скоропортящиеся продукты.

Если товар хранится на складе продавца, маркетплейсы берут комиссию на несколько процентов ниже, на собственном складе маркетплейса — выше. Но Wildberries до последнего времени запрещал торговать со своего склада. Комиссия маркетплейса составляет в среднем 19%, говорят поставщики.

Но есть один важный нюанс, который не нравится многим поставщикам: цены устанавливают не они, а Wildberries. «Согласно российскому законодательству, передача товара проходит по накладным. В них фигурирует так называемая цена ответственности, которая примерно соответствует оптовой цене. В среднем по рынку это 40–50% от рекомендованной розничной цены (РРЦ), которую очень не любит ФАС, — рассказывает собеседник The Bell. — Как правило, все площадки придерживаются РРЦ. Скидки и акции согласовываются с поставщиками. Wildberries — исключение. Говорят: не хотите — убираем ваш товар с сайта. И это палка о двух концах. С одной стороны, Wildberries это мощная машина, способная продать сколько угодно товара. С другой стороны, если вы работаете только с Wildberries, можете легко угробить себе весь остальной рынок и даже уйти в минус».

Скидки каждый день — отличительная черта Wildberries. «Бомбические дни: -10% к скидкам до 90%». «Клиентские дни: дарим скидку 20% всем-всем-всем». «Чистим склад. -50% и выше». «Суперцены на супербренды: скидки от 50% и выше». «Летняя ликвидация: -40% и выше на одежду и обувь». «Клиентские дни: до -10% по скидке покупателя на электронику и бытовую технику». Такие акции даже не сменяют друг друга, а идут одновременно. Перечисленные крутятся в слайдере на первом экране сайта. Вообще же их гораздо больше, а после первой покупки клиент попадает в программу лояльности и получает еще больше скидок.

«Мы, поставщики, сопротивляться демпингу не можем, хотя условия часто невыгодные. Единственный вариант — отказаться от сотрудничества. В итоге сейчас многие уже не отдают Wildberries весь ассортимент, — продолжает собеседник The Bell. — Например, Nike, спортивный бренд №1 в мире с достаточно жесткой ценовой политикой, с Wildberries то ссорится, то мирится — это видно по доступности товаров на сайте: они то есть, то нет. При этом в любом случае Nike выставляет только самые доступные линейки, уровня “Спортмастера”. Это правило: то, что уходит на Wildberries, не должно продаваться больше нигде».

Впрочем, собеседник The Bell из крупного маркетплейса признался, что скидки на товары поставщиков вводят и другие маркетплейсы, включая Amazon, «иначе склады превратятся в кладбище никому не нужных товаров». Но Wildberries действует агрессивнее коллег, отмечает собеседник. «Скидки и распродажи — один из инструментов, используемый всеми продавцами для привлечения клиентов», — прокомментировали это в Wildberries.

73,8 млрд ₽

заняла Wildberries у банков в течение 2019 года (по данным СПАРК)

Сколько у Wildberries долгов и как такой уровень закредитованности оценивают финансовые аналитики

Компаний, выросших до масштаба Wildberries без внешних инвестиций, в России почти нет. В разные годы компания вела переговоры со многими, рассказывает ее бывший сотрудник, но ни с кем не договорилась. Одним из самых активных потенциальных инвесторов, по информации нескольких собеседников The Bell, был фонд Baring Vostok (там от комментариев отказались). Сейчас Татьяна Бакальчук говорит, что принципиальная позиция основателей: никаких инвесторов.

«У интернет-торговли, как, впрочем, и у всей торговли в целом, по мере взросления появлялись проблемы с обороткой: нужно было как-то покрывать разрывы платежей, а банки кредитовали только под залог, — вспоминает Александр Иванов из НАДТ. — Неликвидным считалось практически все. Лучшим залогом была недвижимость. Под нее банки еще могли что-нибудь дать. Но рынок интернет-магазинов только появился, ни у кого не было складов, закладывать было фактически нечего».

Собеседник The Bell, руководивший одним из крупнейших интернет-магазинов одежды в середине 2010-х, подтвердил The Bell, что получить кредит без обеспечения было невозможно. По его словам, интернет-магазины в основном финансировали за счет поставщиков — через отсрочку в 90–100 дней.

А чтобы обзавестись недвижимостью, которую потом можно было бы заложить, нужны были или инвестиции, или кредиты. Как Wildberries удалось выйти из этого замкнутого круга?

Первая кредитная линия у Wildberries появилась в 2010 году, сообщили The Bell в компании, не раскрыв сумму и другие детали. На вопросы о залогах и поручительствах в компании не ответили, настаивая, что Wildberries развивался на собственные средства, а значительной потребности в кредитах никогда не было.

Первые данные о кредитах и займах Wildberries отражены в базе СПАРК только за 2014 год: 2,5 млрд рублей при собственном оборотном капитале в 1,5 млрд. Через два года оборотный капитал вырос до 3,3 млрд, к 2018-му — до 4,7 млрд, а по итогам 2019 года составил 17,7 млрд рублей.

Основной кредитор Wildberries — банк ВТБ, утверждает бывший федеральный чиновник, знакомый с отраслью e-commerce. Но компания активно кредитуется и в других банках, у нее высокий совокупный долг, сказал он. Расчетный счет Wildberries тоже открыт в ВТБ. Маркетплейс входит и в программу лояльности ВТБ, а в прошлом году Татьяна Бакальчук участвовала в инвестфоруме «ВТБ Капитала» «Россия зовет».

В пресс-службе ВТБ The Bell сказали лишь, что Wildberries является клиентом ВТБ с 2006 года, а параметры кредитных соглашений в банке не комментируют как клиентскую информацию. В форуме «Россия зовет» Бакальчук участвовала как один из экспертов рынка e-commerce, добавили в банке.

Частично кредитование Wildberries отслеживается по заложенным платьям и сумкам со склада компании в Подольске: в 2014–2015 годах компания закладывала их на 250 млн рублей по кредиту в Сбербанке, в 2016 году — на 102 млн рублей в Московском кредитном банке, закрыв этот кредит за год. Но эти объемы несравнимы с показателями займов из бухгалтерской отчетности.

В Сбербанке сообщили The Bell, что сотрудничают с Wildberries с 2011 года, банк является одним из кредиторов компании и предоставляет ей продукт «Интернет-эквайринг». В Wildberries сказали, что кредитуются в нескольких банках и не имеют крупнейшего кредитора.

По опубликованной отчетности ООО «Вайлдберриз» 2015–2019 годов видно, что операционная деятельность компании финансировалась в основном за счет кредиторской задолженности, то есть за счет поставщиков товаров, поясняет управляющий партнер Antero Group Юрий Алейников. В 2015 году этот показатель составлял 8 млрд рублей и затем ежегодно увеличивался до 11, 14, 20 млрд рублей. На то, что компания работала именно по такой бизнес-модели, указывает и то, что оборотные активы ООО «Вайлдберриз» в этот период были немногим больше кредиторской задолженности и составляли 10 млрд рублей, затем 15, 18, 25 млрд рублей. При этом дебиторскую задолженность, то есть задержку оплаты со стороны покупателей, можно назвать минимальной, учитывая оборот компании в сотни миллиардов, отмечает эксперт: до 2 млрд рублей вплоть до 2017 года, 5 млрд рублей в 2018 году.

Прирост долговой нагрузки Wildberries за 2019 год составил 12,8 млрд рублей, отмечает Алейников. Компания взяла кредиты на 73,8 млрд рублей, из которых 60,9 млрд рублей выплатила.

Банковские кредиты в 2019 году могли, в частности, понадобиться для строительства новых складов. После открытия склада в Коледино в 2019 году показатель «основные средства» — это как раз активы вроде складов, распределительных центров или оборудования — увеличился до 6,2 млрд рублей. Годом ранее он составлял 3,1 млрд рублей, а в предыдущие годы был на уровне 1 млрд.

В 2019 году EBITDA Wildberries могла составить 5–6 млрд рублей, считает Юрий Алейников (он принял во внимание чистую прибыль в размере 4,4 млрд рублей и учел амортизацию на уровне 10% из-за появления нового склада). «[2–2,5 EBITDA] это сильное увеличение нагрузки, но сказать, что компания слишком закредитована, нельзя, это показатель в пределах нормы», — считает Алейников. В Wildberries отказались комментировать оценки аналитиков.

Сделать выводы о финансовой эффективности компании без консолидированной отчетности сложно, говорит старший аналитик Газпромбанка Марат Ибрагимов, но замечает, что финансовое положение головной компании «сопряжено с риском краткосрочных нарушений платежеспособности, так как источником финансирования оборотных средств являются краткосрочные займы и кредиторская задолженность, а также [возможный] недостаток долгосрочных источников финансирования».

В Wildberries сообщили The Bell, что компания использует краткосрочные займы, поэтому в течение года вынуждена гасить их, затем при необходимости получать снова, а сама кредитная нагрузка находится на комфортном для компании уровне. Комментировать конкретные показатели отчетности в компании отказались.

Что дальше

После волны публикаций о selfmade-предпринимателе Татьяне Бакальчук в 2018 году ее начали приглашать на публичные встречи с чиновниками и министрами. В 2019 году, когда компания запустила сайт для торговли в Европе и начала строить распределительный центр в Словакии за 200 млн евро, об этом объявлял лично министр промышленности и торговли Денис Мантуров. После этого на закрытых совещаниях с предпринимателями отрасли е-commerce он не раз хвастался, что «поддерживал Wildberries еще до того, как это стало трендом», рассказывает участник тех совещаний.

Открыто говорил, что поддерживает Wildberries, и Михаил Мишустин, тогда еще возглавлявший налоговую службу, говорит этот же собеседник. Осенью 2019 года Бакальчук и Мишустин объявили, что Wildberries — первый ритейлер, который переходит на систему налогового мониторинга. При ней у налоговой есть онлайн-доступ к отчетности компании, поэтому традиционные проверки заменяются дистанционным взаимодействием.

На публичные мероприятия с замминистра промышленности и торговли Виктором Евтуховым всегда приходила Татьяна. Но на закрытых совещаниях появлялся и Владислав. Поначалу некоторые участники совещаний даже не понимали, кто это, вспоминает собеседник. В конце 2019 года на Владислава переоформили символический 1% ООО «Вайлдберриз», до этого полностью принадлежавшего Татьяне, по одной из версий — чтобы официально подтвердить его статус соучредителя для походов на подобные встречи.

Wildberries даже пришлось создать в своей структуре GR-отдел. В 2019 году его возглавил Армен Манукян. До этого он курировал развитие экспорта по каналам электронной торговли в Российском экспортном центре в команде Михаила Мамонова, который с 2018-го по начало 2020-го занимал пост замминистра связи. Собеседник The Bell на рынке e-commerce сказал, что он лоббировал интересы Wildberries при обсуждении логистики китайских товаров в России в Европейской экономической комиссии. Мамонов передал The Bell через знакомого, что участвовал в таких обсуждениях только в целом по рынку и никогда не действовал в интересах какой-либо компании.

Бывший федеральный чиновник, участвовавший в тех совещаниях, сказал The Bell, что Бакальчуки пытались лоббировать интегрирование своих систем в Федеральную таможенную службу, но их никто не поддержал. Помогает ли компании ее GR в последние годы, пока не ясно.

Как минимум Татьяна Бакальчук добилась того, что почти весь рынок ввел предоплату по банковским картам. Если бы конкуренты на это не пошли, маркетплейс №1 рисковал бы уступить им часть клиентов. Бакальчук объединила почти все маркетплейсы и предложила им коллективно сделать оплату картой единственным способом заказа под эгидой исключения контакта с курьером из-за коронавируса. В результате Wildberries выиграла и увеличил число заказов, говорит один из аналитиков рынка, с которым побеседовал The Bell.

Рассказывая об этом нововведении, Бакальчук сделала еще одно, неожиданное, заявление: предложила продуктовым магазинам закрыться. «Во-первых, мы обращаемся к фуд-ритейлерам: пожалуйста, не лукавьте, прикрываясь постановлением, что вы и так делаете все, чтобы обеспечить как можно меньший контакт между людьми в ваших торговых залах, — настаивала Бакальчук. — Мы все прекрасно знаем, что сейчас творится в ваших магазинах. Мы предлагаем вам присоединиться к нам и перевести все ваши магазины в режим пунктов выдачи заказов».

Под видеообращением основательницы Wildberries появились сотни возмущенных комментариев покупателей. Три собеседника The Bell на рынке e-commerce (двое из них были участниками объединения маркетплейсов, собранного Бакальчук) сказали, что не знали о ее плане включить в заявление от имени отрасли такой призыв. «Партнеры из офлайновой розницы тут же начали обрывать нам телефоны, спрашивать, что происходит, почему мы хотим их закрыть и заговор ли это? А мы сами были в шоке, мы под этим не подписывались», — рассказывает один из собеседников.

В Wildberries сообщили, что «данная инициатива обсуждалась и была реализована совместно с компаниями, входящими в Ассоциацию компаний интернет-торговли». Собеседник The Bell на рынке, близкий к Wildberries, сказал, что Бакальчук имела в виду, скорее, необходимость развивать онлайн-торговлю, но ее призыв неверно трактовали.

«Татьяна почувствовала себя рупором отрасли, — говорит другой собеседник. — Потом я спросил ее, как отреагировали в министерстве? Потому что мои знакомые оттуда утверждали, что это был ее самовольный шаг и он никого из чиновников не порадовал. Но она ответила: были очень довольны! Так уверенно, как будто ее изначально попросили высказать именно эту мысль. Может быть, хотели прощупать почву в плане реакции населения и рынка?»

Недавно Татьяна Бакальчук попросила поддержать новый проект Wildberries уже непосредственно Владимира Путина. Речь идет об открытии технопарков с полной инфраструктурой для малого и среднего бизнеса (цеха, шоурумы, склады, логистика и прочее), каждый из которых будет стоить от 2,5 до 7,5 млрд рублей. За последние две недели компания зарегистрировала дочку для запуска первого технопарка в Иваново, а также создала еще одну дочку — разработчика ПО в «Сколково» и подала заявку на регистрацию собственного товарного знака WB Pay. Wildberries хочет запустить платежный сервис? В компании на этот вопрос не ответили.