«Мечтаю стать легендой в этом бизнесе». Венчурный инвестор Леонид Богуславский — в проекте «Русские норм!»

«Google смотрел на “Яндекс” так, как Walmart смотрел бы на киоск у Киевского вокзала»

— Леонид, вы начали заниматься бизнесом, будучи достаточно зрелым, сформировавшимся человеком, который до этого занимался наукой. Мне кажется, это было довольно травматично — такой резкий переход. И время такое: 1990, 1991 год... 

— Дело в том, что это было связано с моей особенностью, которая заключается в том, что я, достигая какого-то достаточно высокого уровня в какой-то одной деятельности, начинаю переживать.

— Скучать.

— Точнее, у меня начинаются проблемы с выбором следующей цели, следующей вершины. Мне надо, чтобы я понимал, куда я могу добраться. Причем чтобы это была реальная ситуация. Это может быть очень тяжелый и трудный вызов, но тем не менее это не должна быть фантазия. Я это различаю: есть фантазия, а есть мечта. Мечта может быть очень высокая, труднодостижимая, но все-таки не с нулевой вероятностью.

В науке у меня получилась как раз такая ситуация: я взобрался на довольно приличную вершину, мне удалось получить очень сильные математические результаты, которые были опубликованы в ведущих научных журналах — и американских, и европейских. Еще меня пригласили в Университет Торонто, я стал там профессором. У меня был свой личный кабинет с моей фамилией на двери. И я очень быстро осознал, что взобраться еще выше будет уже фантазией, а не мечтой. Все же я не суперталантливый математик. Мне предстояло просто оборонять ту позицию, которую я занял. И я как-то подспудно начал искать для себя другую деятельность.

— Вы пишете в своей книге: «В России я оказался после путча. На Лубянской площади жгли костры с мусором, атмосфера была тяжелая. Мой заведующий кафедрой, который прекрасно ко мне относился, когда услышал о моем решении вернуться в Россию, сначала подумал, что я не в себе. Многие ученые уезжали на Запад, а я обратно».

— Я уехал обратно, потому что у меня возникла уникальная ситуация: одновременно с приглашением в Университет Торонто на меня вышли топ-менеджеры Oracle, которые отвечали за развитие международного бизнеса, с предложением начать бизнес Oracle в Советском Союзе.

— Почему на вас?

— Это интересная история. Уже в середине 1980-х, понимая, что мне уже не так интересно заниматься чистой математикой, я начал искать практические проекты, но в той же области.

Я встретил очень сильную группу ребят в Молдавии, и мы начали проект по созданию системного software для объединения разнородных компьютеров в единую сеть: больших машин, mainframes, мини-машин и персональных машин. Этот проект оказался очень успешным. Благодаря ему на выставке в Праге в 1987 году мы сумели получить два крупных контракта на создание компьютерных сетей: один в Чехии, один — в Словакии. Поэтому, когда Oracle начал двигаться на восток и искать партнеров в восточноевропейских странах, в том числе в Советском Союзе, они получили рекомендацию в Праге на меня.

В январе 1990 года у меня в квартире раздался звонок. Человек сказал: «Добрый день, господин Богуславский. Я вице-президент, отвечающий за развитие бизнеса Oracle, мне бы хотелось с вами встретиться». Это произошло практически одновременно с получением приглашения в Торонто. Поэтому у меня ноги начали раздвигаться.

— Разъезжаться.

— Разъезжаться, да. Потому что, с одной стороны, приглашение в такой университет на кафедру computer science — это вершина для советского ученого. С другой стороны, я понимал, какая возникает бизнесовая перспектива — если я становлюсь эксклюзивным партнером Oracle на территории Советского Союза.

— Вы оценили, что это круто. А [ваш старый знакомый Борис] Березовский не оценил, что это огромная возможность?

— Не оценил. Березовский был человеком, в общем-то, всеядным. Он действительно концентрировался на том, что является большим на данный момент. И, конечно, до некоторой степени он был прав. В 1990, 1991 году бизнес Oracle — это была действительно мышиная возня. Я помню, как тяжело было продавать первые лицензии. Oracle был незащищенным софтом — можно было спокойно его переписывать.

Здесь еще что важно. Дело не только в том, что я считал, что Oracle будет чем-то большим. Еще я хотел продолжать заниматься информационными технологиями. Заниматься автомобилями [с Березовским] было не мое. Хотя какое-то время я вынужден был это делать в силу того, что я отвечал за коммерцию и развитие бизнеса в нашем совместном предприятии. Я даже ездил в Чикаго на автомобильный аукцион, закупал американские машины и потом отправлял их в Санкт-Петербург. Но это было не мое.

Еще я, конечно, хотел большой самостоятельности. Мне всегда было важно доказать самому себе и близким мне людям, что я могу быть лидером в том, чем я занимаюсь, что мне не надо к кому-то прислоняться и за кем-то следовать. Для меня лидер — это не тот человек, за которым следуют другие, это тот человек, который вдохновляет других.

«Майкл Калви был моим учителем»

— А вас самого кто-то вдохновлял?

— Конечно. Иногда я называю этих людей своими учителями, но это люди, которые меня вдохновляли. Начиная со старших курсов института я считаю своим учителем Елену Сергеевну Вентцель. Она выдающийся математик в области теории вероятности и исследования операций. Она, кстати, известна как писательница, она писала под псевдонимом И. Грекова. Последним моим учителем был Майкл Калви, с которым я стал инвестором.

— А как вы с ним познакомились?

— У нас было еще два партнера, тоже американцы, с которыми мы вместе основали самую первую в России инвестиционную компанию в области интернет-проектов — ru-Net Holdings. Я видел, что это риск, но при этом очень интересная opportunity, возможность. При том что я был в полном шоколаде: я был старшим партнером PricewaterhouseCoopers, у меня была огромная зарплата, у меня все было обеспечено практически до пенсии и после (в PricewaterhouseCoopers у тебя очень большая пожизненная пенсия). Я все это бросил и пошел вместе с Майклом и еще двумя партнерами.

— Чарли Райан.

— Чарли Райан и Дэвид Миксер. Я отложил в сторону свой шоколад и пошел в непонятную и очень рискованную ситуацию. Уже пузырь доткомовский надувался. Но я посчитал, что не боюсь облажаться. Я себе психологически так постоянно говорю: если облажаюсь, это ничего страшного, что-нибудь придумаю. Это не значит, что это точно произойдет, это просто такая психологическая установка.

— Вернемся к Майклу. Как вы с ним познакомились?

— Я получил деньги от продажи своей первой компании, которая называлась LVS, латинскими буквами. Я продал компанию в январе 1997 года. Это была первая сделка в России по продаже IT-консалтинговой компании стратегу — глобальной фирме PricewaterhouseCoopers в тот момент.

— $10 млн. Огромные деньги тогда.

— На самом деле не 10 млн, а несколько меньше. Это так в прессе пишут. Но неважно. У меня возникли какие-то деньги. И, наверное, в 1998 году я начал мелкие, ангельские инвестиции в интернет-компании. Встречаясь со своими знакомыми, в том числе и иностранцами, я рассказывал, что хотел бы сделать большую инвестиционную компанию или фонд. Но у меня было недостаточно денег играть в какие-то большие игры.

Мне позвонил один из моих знакомых, американец, который раньше работал у меня в LVS. Он сказал: «Ты знаешь, здесь группа моих американских товарищей, они ровно с этой идеей ходят. Не хочешь ли ты с ними встретиться?» Я говорю: «Конечно, хочу». Он говорит: «Ты знаешь, сегодня последний день, завтра они улетают. Но если ты в течение двух часов приедешь в гостиницу Marriott, то, наверное, сможешь их застать». Я бросаю все дела и мчусь в гостиницу. В результате у меня происходит встреча с Майклом и с Дэвидом Миксером, где они мне рассказывают, что они хотят сделать, а я рассказываю, что я хочу сделать. Они говорят: «Что ты, как ты решаешь?» И я в течение того времени, что мы беседуем, принимаю решение.

Я спросил Дэвида Миксера: «Сколько ты будешь инвестировать в инвестиционную компанию?» И Дэвид мне говорит: «Я миллион долларов буду инвестировать». И я думаю: «Надо больше, чем Дэвид». Но у меня нет больше. Мой мозг в течение, наверное, 30 секунд думает, сумею ли я одолжить у кого-то деньги, и я делаю то, что по-английски называется commitment. Я говорю: «Да, я буду инвестировать 1,5 млн».

На следующий день или через несколько дней мне позвонил Майкл и сказал, что они хотели бы, чтобы я не просто инвестировал, а чтобы я возглавил все это дело. Но я тогда должен уходить из PricewaterhouseCoopers. И я сказал, что буду уходить.

— Насколько я понимаю, самой крупной инвестицией этой компании был «Яндекс». Как и в какой момент вам попался «Яндекс»? Тогда же «Яндекс» даже не был №1.

— Тогда — это конец 1999-го, начало 2000 года — на рынке «Яндекс» не был первым, но «Яндекс» был из топ-тройки-четверки и оставался последним независимым. Потому что раньше были сделки по продаже Rambler и по продаже «Апорта».

— Стало быть, вы пришли в «Яндекс», потому что это была единственная возможность на рынке?

— Не только поэтому. Во-первых, сделку с «Яндексом» делал не я. Человек, который фактически сделал эту сделку, это Елена Ивашенцева из Baring Vostok. Когда я приходил, то уже даже соглашение о намерениях, term sheet, с «Яндексом» было. Но еще это было связано все-таки с пониманием команды «Яндекса».

Когда я подключился к этому, я был знаком с Аркадием Воложем по предыдущему бизнесу. Аркадий был генеральным директором, наверное, крупнейшего дистрибьютера телекоммуникационного оборудования. Он возглавлял компанию CompTek. И это был очень крупный игрок на российском рынке. А «Яндекс» был проектом для души, можно сказать. Поиск, все вокруг этого внутри компании.

Ведь на самом деле мы договорились об инвестициях в проект, а не в компанию. И только когда мы приходили как инвестор, «Яндекс» выделили в отдельную компанию и Аркадий Волож — и это, я считаю, просто точка отрыва — ушел с поста генерального директора крупной компьютерной IT-компании российской и на 100% сфокусировался на стартапе, который практически ничего не зарабатывал.

— А правильно я понимаю, что был момент, когда «Яндекс» рассматривал продажу себя стратегу, Google?

— Был момент, когда мы все рассматривали продажу. Здесь что было мотивацией? У технической команды «Яндекса» была мотивация профессионально окунуться в технологическую среду крупного американского стратега, поработать в большой компании. Вторая мотивация, которая была у инвесторов: мы бы получили десятикратный возврат на наши инвестиции сразу, буквально через пару лет.

— А во сколько тогда «Яндекс» оценили?

— Тогда — плюс-минус $120–130 млн.

— Не $22 млрд как сейчас.

— Мы инвестировали по оценке $10 млн. После нашей инвестиции это было 15 с небольшим миллионов. Мы получали очень серьезный возврат, мы возвращали полностью все деньги инвесторам, если бы это произошло, и у нас еще бы оставались деньги на новые инвестиции.

Там произошло такое важное событие. Команда «Яндекса» была приглашена и поехала в штаб-квартиру Google. Вернулись они во многом разочарованные. Разочарование было связано не то что с культурой, которая тоже была необычная для того времени. Разочарование было связано с тем, что не было должного уважения, респекта. Если утрировать, то Google смотрел на «Яндекс» так, как Walmart смотрел бы на киоск у Киевского вокзала. Киоску предлагают $10 тысяч, а киоск почему-то хочет не десять, а двенадцать. А потом — пошли они нафиг, этот киоск. Какое-то такое, видимо, было отношение.

Второй важный момент заключался в том, что были опасения: Google придет в Россию, очень быстро завоюет этот рынок и «Яндекс» начнет умирать. У нас был совет директоров, на котором принималось это решение. Мы все смотрели на [сооснователя «Яндекса»] Илью Сегаловича, что он скажет. Илья почесал затылок и сказал: «Ну, поборемся». Это все решило. Мы решили бороться.

— Был второй случай, когда вы отказались от сделки с участием «Яндекса». Насколько я понимаю, это объединение с Mail.Ru.

— Мы действительно рассматривали это. Я устроил пару встреч Юрия Мильнера с Аркадием. Юрий фактически был председателем совета директоров Mail.Ru Group. Юрий во многом, независимо от его доли, контролировал «Мейл». А Аркадий контролировал «Яндекс». Я был инвестором в «Яндекс», поэтому присутствовал на этих встречах.

Выглядит так, будто ничего не получилось, потому что не договорились по долям. Но я не уверен, что Аркадий пошел бы на эту сделку, что мы [все] бы пошли на эту сделку, даже если бы договорились. Я думаю, что химия не совпадала. Оглядываясь назад, я считаю, что нам до некоторой степени повезло, что мы не стали это объединение делать, потому что риски такого объединения были очень большие. Как бы это развивалось, очень трудно сказать.

— Когда вы говорите, что неизвестно, что бы получилось и как бы управлялось, вы имеете в виду, что лидер должен был быть один?

— Нет, Аркадию сразу предлагалось, что он будет СЕО объединенной компании.

— В итоге сколько вы на «Яндексе» заработали?

— Я много заработал на «Яндексе». Я в целом в компанию ru-Net Holdings инвестировал около $1,5 млн. Потом я все время пытался чуть-чуть увеличивать свою долю. Те бонусы и вознаграждения, которые мне полагались ежегодно, во всяком случае в первые два или три года, я брал акциями ru-Net Holdings, то есть увеличивал свою долю. Я очень сильно верил во все это. В результате это, я так скажу, несколько сотен раз. Из IPO «Яндекса» возникло несколько сотен миллионов долларов.

— А я помню, вы тогда первый раз в список Forbes вошли.

— Это для меня была драма, потому что я понял, что все, теперь я засветился и жизнь моя поменялась.

— Вы сейчас шутите или для вас это правда было?

— Я не шучу, я очень расстроился, когда увидел себя в Forbes. Я даже пытался узнать, можно ли как-то из этого выскочить, чтобы меня там не было.

— Как вы пытались узнать?

— Я спрашивал каких-то других людей, пытались ли они это делать и возможно ли это все.

— А они что сказали?

— Они сказали, что нет, все, тебе хана, ты попал.

— Я была главным редактором, там муха не пролетала.

— Я человек достаточно не пафосный, пальцы не растопыриваю. Я пытался, может, не low profile держать, но во всяком случае точно не high profile. Я понимал, что я вступил на дорожку в сторону high profile, и мне это было некомфортно. Я пытаюсь это объяснить вашим коллегам в журнале Forbes, что зачастую это раздражает не только читателей, но и героев, когда перед именем соответствующих героев пишут «миллиардер». Миллиардер Вася Пупкин, миллиардер Сергей Иванов.

— Раздражает?

— Меня — раздражает. Я даже поругался, потому что я увидел в какой-то заметке в первых трех строках, то есть в заголовке, подзаголовке и в первом предложении, три раза слово «миллиардер». Ну зачем? Есть люди, для которых это важно. Но для меня это не только не важно, у меня стиль жизни вынужденно в некоторых случаях меняется.

Такой важный момент есть. Для меня в детстве была легкая драма, когда меня воспринимали не как юношу, которого зовут Леонид Богуславский, а говорили: «О, это Леня, он пасынок Андрея Вознесенского» или «Он сын Зои Богуславской, которая известная писательница». Отец у меня был известный инженер. «Это Леня, который сын Бориса Кагана». Меня это очень сильно напрягало, потому что я понимал, что я как приложение к этим людям. Когда Андрей Вознесенский стал членом нашей семьи, мне было 12–13 лет и я всячески пытался это скрывать, общаясь с какими-то своими знакомыми или знакомясь с людьми. Когда меня знакомили, упоминая моих родственников, меня прям передергивало. Поэтому у меня была очень важная цель — стать самодостаточным, вырасти до такого уровня, чтобы я не был приложением к другим известным именам.

Очень интересная история произошла где-то месяц назад. Мне звонит мой приятель и говорит: «Ты знаешь, какая странная вещь произошла, я был в клинике и в лифте столкнулся с твоей мамой». Я ей говорю: «Ой, Зоя Борисовна, здравствуйте, я вас знаю, вы мама Лени Богуславского». Мама очень сердито на него посмотрела и сказала: «Неужели мой сын стал более знаменит, чем я».

— Немного про Ozon. Потому что эта история была очень неоднозначная вначале, не до конца понятная в середине, и только сейчас она стала абсолютно бомбическим успехом. А вы вышли из нее раньше.

— Изначально обе компании были очень похожи. И «Яндекс», и Ozon не были компаниями, это были проекты. Ozon был такой же внутренний проект внутри крупной питерской компании Reksoft, которая занималась офшорным программированием.

Разница в том, что Аркадий Волож увидел уникальную возможность, ушел с позиции генерального директора крупной компьютерной компании и возглавил этот маленький проектик, стартап. А тоже очень сильный предприниматель Саша Егоров, сооснователь и генеральный директор Reksoft, для себя все-таки посчитал, что Ozon — это мелкий проектик, у него там еще много, может быть, будет таких проектов. И он передал Ozon инвесторам, остался возглавлять Reksoft.

В результате получилось так, что мы в ru-Net в какой-то момент получили полностью управление компанией Ozon. И у нас было много проблем из-за этого. Кроме этого, сама модель электронной коммерции требует на начальном этапе очень больших инвестиций. В 1990-х это до некоторой степени был чемодан без ручки, который мы несли. И, кстати, как раз тогда, когда в 2011 году у меня получилась ликвидность, это был самый тяжелый год для Ozon, компания была на грани очень плохой ситуации.

Нужны были деньги, мы пытались поднять новый раунд. И для того, чтобы все-таки поднять этот раунд, я вытащил из «Яндекса» очень большие деньги и возглавил этот раунд в Ozon, проинвестировал очень большую сумму. Но у нас очень хорошо развивались все международные инвестиции, мы увеличивали команду на международных рынках. Поэтому те деньги, которые были заморожены в Ozon, были очень нужны для глобального развития. Поэтому я вышел из Ozon, продал свой пакет акций.

Я продал удачно, с прибылью. Хотя могу честно сказать, что еще за пару лет до этого я был готов продать с дисконтом. Потому что деньги были очень большие в Ozon, и я понимал, как их можно вложить в мировые проекты.

«На первом этапе в Индии я по-большому облажался»

— Про международное. Есть обычная точка зрения, которую я много раз слышала в Долине, что российские деньги проигрывают, скажем так, международным и иностранным деньгам в том, что они несут вместе с собой. В экспертизе, в пиаре. Российские деньги тоже имеют пиар, и он не всегда хороший. Вы понимали это в 2011 году или тогда этого еще не было?

— До некоторой степени это было поразительно верное решение начать это делать в 2011 году. Если бы я это начал делать сейчас, то у меня либо вообще не получилось бы, либо надо было бы на порядок больше тратить усилий.

В 2011 году мы никаких препятствий не испытывали. У нас было небольшое преимущество, потому что мы были с колоссальным опытом в России. И «Яндекс», и Ozon, и EPAM, и десятилетний опыт на российском рынке воспринимались как определенная ценность.

Сейчас на рынках и Америки, и Европы, и Азии у нас уже наработанная репутация. Скоро десять лет этой репутации. Если сейчас начинать с нуля, то эту репутацию даже начать нарабатывать было бы достаточно сложно. Потому что отношение к российскому происхождению, деньгам, лидерам бизнеса, к сожалению, другое, чем было в 2011 году.

— У вас сейчас пять компаний стоят под 20 или больше миллиардов долларов или евро. Каждая из них. Это EPAM, Delivery Hero, RingCentral, Datadog и «Яндекс».

— Совершенно верно. Эти 5 компаний стали многомиллиардными публичными компаниями. У нас в портфеле еще три компании, которые пока частные, но их оценки уже превысили миллиард.

— Это Zwift, моя любимая компания, пусть меня простят Волож и Шульгин, потому что это велогонки онлайн.

— Это Snapdeal.

— И еще одна?

— Была еще компания Knotel.

— А вот Delivery Hero — это уже когда вы решили стать международным игроком? Как вы их вообще нашли?

— Если в Америке мы открыли свой офис и у нас сразу появилось два или три партнера, которых мы взяли на работу, то в Европу и Индию мы заходили через локальных партнеров. То, что сейчас называлось бы venture partner. Это человек, который не является членом нашей структуры, не получает зарплату у нас, но тем не менее смотрит проекты. Мы инвестируем, он участвует в прибыли.

У меня был достаточно известный товарищ Эдик Шендерович. Он познакомил меня с ребятами, которые хотели начать Delivery Hero. У нас была встреча в Берлине в кафе. И мы решили, что мы делаем две вещи одновременно. Мы регистрируем, стартуем компанию Delivery Hero, которая впоследствии станет холдинговой компанией, под которой будут конкретные операционные активы в разных странах. И одновременно мы инвестируем в немецкого игрока, в компанию Lieferheld, которая уже существовала, как инвесторы. Так благодаря Эдику мы начали Delivery Hero.

Благодаря таким юникорнам у меня увеличились финансовые возможности. Год назад случился Datadog, который стал самой потрясающей, необычной, взрывной историей.

— Да, была история про то, как он подорожал на 15% за несколько часов. По оценке известного журнала, вы разбогатели на $300 млн за четыре часа.

— Без комментариев.

— Вы можете дать саммари международной истории? Потому что многие думают о том, как выйти за пределы России. Какие три вещи нужно сделать, чтобы построить успешный международный бизнес?

— В первую очередь нужно создавать международную команду. В 2011 году где-то в июне я вдруг неожиданно получаю e-mail от своего стародавнего товарища Кирилла Шейнкмана, с которым мы лет 15 не были на связи, который был первым техническим специалистом, который приехал в Советский Союз от Oracle. Потом он ушел из Oracle, стартовал пару компаний, продал достаточно успешно стратегу. Потом начал работать, что называется, entrepreneur in residence Sequoia. Потом некоторое время проработал в Greycroft в Нью-Йорке.

И Кирилл мне говорит: «Я буду в Москве пару дней, что-то мы давно не виделись, давай повстречаемся». Мы встретились. Я ему прямо в кафе предложил уйти из Greycroft и возглавить наш офис в Нью-Йорке. Через месяц он мне дал согласие. И это было абсолютно выигрышное решение, потому что буквально через несколько месяцев благодаря ему и второму партнеру, которого мы взяли, мы сделали инвестицию в Datadog.

Здесь важно понимать, что на первых этапах могут быть ошибки и неудачи. Важно не бояться. Потому что я, например, на первом этапе в Индии облажался, по-большому облажался. С первым индийским партнером я познакомился на конференции в Калифорнии. У него такой инкубатор был. Я поехал в Индию, увидел эти компании, они мне показались небезынтересными. И я сделал первые четыре инвестиции в компании, которые он начинал. Они все оказались неуспешными. Заход на индийский рынок прям на первом этапе — минус $20 млн.

Я себе сказал, что это очень дорогостоящий урок. Я его проанализировал и понял, что делалось не так, и мы продолжили. Пока мы пытались спасти эти компании, мы много раз ездили в Индию, обросли связями. И эти связи, собственно, помогли нам начать уже другие успешные проекты.

— Вам сейчас российский фактор мешает выигрывать?

— Я скажу откровенно, что он создает трудности. Я не могу сказать, что он прям так мешает, но трудности создает. И это началось после 2014 года где-то. И начало все усиливаться и усиливаться и усиливаться.

Мы только в последний год-полтора получили два отказа — до этого никогда мы не получали отказов. В том, чтобы компания приняла как инвесторов. Причем эти отказы были не от предпринимателей-основателей, а от юристов этих компаний.

— Вас это бесит?

— Нет, меня это не бесит. Меня это напрягает, потому что мы тратим больше времени. Основной проект этого года для нас — увеличить количество партнеров, сотрудников партнерского уровня почти в два раза. Нам надо взять на работу двух партнеров в Америке, двух партнеров в Европе и одного еще партнера в Азии. Мы расширяемся. Потому что у нас новый фонд в 3,5 раза больше, чем предыдущий.

Но у нас есть проблема с человеческим ресурсом. Мы проходим через очень такой глубокий и достаточно трудный рекрутинговый процесс, потому что мы хотим на работу взять очень сильных ребят. И в силу наших российских корней это не конкурентное преимущество. Хотя могу сказать, что мы его все-таки преодолеваем.

— В России есть еще один суперизвестный инвестор мирового уровня: Юрий Мильнер. Что у вас общего и что у вас различается, кроме формальных критериев о том, что вы инвестируете на более ранней стадии, а DST на более поздней? Я вспоминаю историю компании «ВКонтакте», которую вы не стали покупать.

— Конкретно с «ВКонтакте» было следующее. Мой партнер вел переговоры. Компания «ВКонтакте» оценивала себя достаточно высоко. А я подходил к этому так: есть ли у меня прямо сейчас деньги для того, чтобы согласиться на высокую оценку? И поскольку у меня тогда не было таких денег, я остановил эти переговоры, потому что посчитал, что мы согласимся, но не выполним обязательства.

— Заняли бы где-нибудь.

— Это делал Юра Мильнер. Я думаю, что происходило так, что Юра сначала подписывал соглашение о намерениях, то, что называется term sheet, а потом искал деньги. Я должен сказать, что, наверное, Юра очень успешен, потому что у него очень сильная воля. Я думаю, что у него воля сильнее, чем у меня. Я ему даже завидовал в какие-то моменты. Он иногда, конечно, пережимал своей настойчивостью и отпугивал — вот это был один из моментов с Аркадием Воложем. Но Юра больше принадлежит к категории людей, для которых нет слова «нет». Продолжать прилагать усилия очень большие, настоять на своем. Если надо, то, что называется, карнавалить.

— Карнавалить?

— Есть такое выражение «карнавалить людей». То есть создавать им всякие хорошие условия, принимать их, возить их куда-то. Неважно, это очень правильно все. Юра это очень хорошо умеет делать. Это второе отличие. Третье отличие заключается в том, что я все строил в основном на свои деньги, поэтому у меня это заняло больше времени. Я стараюсь не рисковать чужими деньгами. Я предпочитаю рисковать своими. Это, кстати, дает пару существенных преимуществ.

— Каких?

— Я могу себе позволить тот риск, который бы я не позволил в случае, если бы я инвестировал деньги других людей. Это, в частности, привело к такому колоссальному успеху с Datadog. Потому что ни на IPO, ни после IPO я не продал ни одной акции. И это оказалось выигрышным моментом. После IPO Datadog подорожал в четыре раза за год. Второй момент заключается в том, что для старта следующего фонда нам не нужно с шапкой идти по рынку и поднимать деньги от limited partners, то есть от инвесторов.

— А вас государство не пытается привлечь в советчики, как правильно делать инвестиции?

— В последнее время действительно есть такие подходы. В марте была встреча президента с инвесторами. Совершенно неожиданно меня туда позвали. И я первый раз увидел вживую нескольких известных людей, включая президента.

— Хочется спросить: ну и как?

— Интересно.

— А с тех пор что-то воплотилось?

— Вышел целый ряд поручений президента. Они как раз были на основе того, что мы предлагали на этой встрече.

«На покой, в пенсионерском понимании слова, не уйду»

— Один из ваших и моих любимчиков — Zwift. Это компания, которая позволяет делать онлайн-тренировки. Раз-раз — и юникорн. Это ваша инвестиция по любви или по расчету?

— И то и другое. Я сам пользуюсь Zwift. Там основная интересная штука не в том, что это онлайн-тренировки, а в том, что это совместные онлайн-тренировки с твоими знакомыми, друзьями. Кстати, у меня есть глобальный проект «Суперлига триатлона», в которой соревнуется вся профессиональная элита триатлона, в том числе олимпийские призеры, чемпионы мира. Мы в августе сделали уникальный формат, когда все соревнования провели внутри водного стадиона. 50-метровый бассейн, десять дорожек. То есть десять спортсменов могут одновременно стартовать. А вдоль бортика бассейна стоят велотренажеры и беговые дорожки. В каждом велотренажере свой велосипед этого триатлета. Это было сделано на платформе Zwift, контент транслировался на 160 стран мира, это событие транслировали 25 бродкастеров.

— Вы свое личное увлечение триатлоном переносите в бизнес. Потому что у вас же еще I Love Supersport. Классная компания, которая популяризирует спорт в России. Но это же не то, во что должен вкладывать венчурный инвестор?

— Я же ведь только частично венчурный инвестор. Изначально я больше предприниматель. Мне как предпринимателю интересны проекты, которые дают мне важную дополнительную информацию. Через I Love Supersport я узнаю очень много про лайфстайл-инвестиции. Потому что у нас есть уже большая компания в Германии, которая называется Urban Sport Club. Это портал, на котором можно купить абонемент в сотни, если не в тысячи спортивных клубов и студий в разных странах. По-моему, в трех странах Европы, но Германия основная. То есть ты платишь один раз, но можешь ходить в самые разные места, начиная от классического gym и заканчивая студией йоги, например.

— Ваше состояние за год увеличилось вдвое. Вы не можете не думать о том, что вы с этим состоянием сделаете, когда уйдете на покой.

— Просто на покой, в пенсионерском понимании этого слова, я думаю, что не уйду. У меня маме будет скоро 97 лет. И моя мама до сих пор работает, несколько раз в неделю ездит в офис.

— В любом случае вы, наверное, задумываетесь о том, что с этим состоянием будет без вас.

— Конечно, я не просто задумывался, а я уже все оформил. Без меня это будет продолжаться, я это так оформил. Мои дети, родственники будут получать небольшую долю из прибыли. Но отдавать, распределять эти деньги внутри семьи я не буду.

— Еще одна вещь про деньги. В других наших разговорах вы упоминали, что у вас есть идея фонда по борьбе с несправедливостью.

— Под несправедливостью я понимаю ситуации, когда на человека, скажем так, обрушилась несправедливость либо человеческая, какого-то окружения, либо несправедливость прилетела от системы. Я примерно понимаю, как это можно исправить с помощью финансов, но пока нахожусь в размышлениях, как это все можно организовать.

— В первую минуту в голову приходят юристы и психологи.

— Да. Как люди, которые могут помогать профессионально. Но для того, чтобы эти опытные и квалифицированные люди осуществляли такую помощь, кто-то за нее должен платить.

— Вы такой фонд думаете создать или уже в процессе?

— Нет, я пока обдумываю. Но я начал консультироваться с известными людьми, которые занимаются благотворительностью.

— Кто для вас супергерой сейчас? Человек, у которого вы учились бы, вдохновлялись?

— В каждой деятельности свои герои. У меня две деятельности. Одна из них — это моя профессиональная деятельность, инвестиции. А вторая — спорт, которым я все еще занимаюсь достаточно активно.

В первой деятельности [мои герои] это, пожалуй, Рэй Далио и Скотт Шлейфер, который фактически возглавляет Tiger. Я очень многому научился у Скотта. В первую очередь быстроте принятия решений, уровню риска. У него немножко ковбойский стиль в инвестициях, я чуть-чуть перенял этот ковбойский стиль. Рэй Далио — это больше про то, как построить легендарную компанию. Моя мечта — развить RTP Global в компанию, которая будет распознаваться рынком как одна из топовых мировых венчурных фирм. Я хочу, чтобы мы стали легендой в этом бизнесе.

Фантазия — это до некоторой степени умственный онанизм. Если ты представляешь себя легендарным футболистом, который выиграл чемпионат мира для своей страны, — это фантазия. А мечтать построить фирму, которая будет одной из топовых мировых фирм, — это очень амбициозная цель, это очень сложно, но это не нулевая вероятность. Поэтому это мечта.