Как хипстер из Москвы сделал бизнес по доставке в Нью-Йорке и потерял его из-за войны
Антон Гладкобородов — серийный предприниматель, который переехал в Нью-Йорк еще в 2013 году. Первые стартапы появились у него в середине 2000-х в Москве — тогда с друзьями они создали медиапроект Look At Media, откуда позже вышел известный всем The Village. Потом были «Теории и практики», видеохостинг Coub, а уже в США вместе с партнером они запустили в Нью-Йорке сервис доставки продуктов Fridge No More. Буквально за год им удалось открыть 38 магазинов, нанять около 700 сотрудников и привлечь $17 млн инвестиций. По оценкам самого Гладкобородова, стоимость Fridge No More могла достигать $100–200 млн, но из-за войны успешный стартап пришлось закрыть. Мы поговорили с ним о предпринимательстве, эмиграции и о том, где брать идеи для новых стартапов. Здесь мы публикуем только часть интервью, полную версию смотрите на YouTube-канале «Русские норм!».
Переезд в США
— Когда ты переехал в Америку? Когда ты решил, что надо ехать?
— У меня есть друг, и у него есть хорошая фраза о том, что если ты хочешь научиться кататься на серфе, то лучше делать это где-то на океане, а не на Москва-реке. Хотя ты можешь научиться встать на серф на Москва-реке, но просто шансы ниже. Здесь то же самое. Если ты едешь в Америку, просто шанс сделать успешный бизнес больше, чем если ты пытаешься это делать в России. Я не говорю про политическую обстановку. Я говорю про то, что было тогда.
— Это было в 2013 году?
— Да.
— Мне очень нравится эта ассоциация про серфинг. Но где взять океан? Как просто взять и переехать в Америку?
— Конечно, виза — самая сложная часть. Тебе все равно нужно как-то получать визу.
— Ты по туристической приехал?
— Нет, в самом начале мы по туристической, конечно, ездили. Потом мы получили О-1. Это такая виза талантов, которая создана скорее для музыкантов, спортсменов, художников. На самом деле и предпринимателям тоже можно по ней проходить.
— Но ты должен показать, что ты какой-то значимый?
— В этом случае да. Понятно, что есть абсолютно разные визы, разные причины. А в визе, которая называется O-1, ты должен доказать, что ты почему-то важный человек, чтобы переехать сюда. И это виза не миграционная, а это виза именно рабочая. То есть ты приезжаешь сюда делать какую-то штуку, и это не значит, что ты собираешься здесь жить долго.
— А если она заканчивается?
— Ты можешь ее продлить. Либо тебе нужно какую-то другую потом делать.
— А сколько лет вообще ты делал Coub?
— С 2013 года по 2018-й или 2019-й.
— Простая арифметика. Вы подняли $7 млн, шесть лет. По миллиону долларов в год с небольшим. Вообще, честно говоря, зная цены в Америке, что надо нанимать программистов и так далее, не очень много. Даже фаундерам не очень много.
— У нас разработка была в России. Когда мы в Калифорнии жили, мы снимали с братом дом, шерили его. На самом деле в доме еще жил Паша Данилов. У нас было достаточно комнат, чтобы еще Паша поселился. А Паша — это тот, с которым я запускал следующий проект.
— Вы на троих снимали дом?
— Да.
— Три холостяка или с семьями?
— Нет. У Игоря были дети и жена.
— То есть вы жили с детьми Игоря?
— Это был достаточно большой дом. На самом деле мы сняли в очень хорошем районе дешевый дом. Мы его сняли на 8 месяцев, потому что дальше они планировали его снести и построить что-то еще.
— Вы жили в доме под снос?
— Но он был в целом нормальным. Он просто был старый, и они планировали потом шикарный дом построить на этом месте. То есть он был ОК, не совсем дом под снос.
— Вы сильно экономили.
— Конечно, экономили. Я прожил где-то год в Кремниевой долине. И после этого мы уже на тот момент с женой приехали в Москву на пару месяцев дела какие-то доделать. Просидели там год. Москва очень затягивает всегда. И Марина уже была в положении, поэтому у нас был очевидный дедлайн, когда мы точно должны уже все-таки…
— А вы хотели родить в Америке?
— Да.
— То есть ваш ребенок первый гражданин?
— Здесь да. А у брата второй ребенок здесь родился. После этого года мы приезжаем сюда. Решили ехать не в долину, а в Нью-Йорк.
— Почему?
— В целом Долина — вообще скука адская. Реально. Там буквально делать нечего. Там можно работать только, и все. Все там бегают, как белочки, хорошая природа, можно похайкать, но сиди и работай.
— Прекрасно. Самая лучшая природа, которую вообще я видела.
— На природу нельзя там пожаловаться. Но в целом это единственное, чем там можно заняться. Ты хочешь пойти в кино, но в твоем городе кино нет, и ты едешь в Менло-Парк, город через город.
— Послушай, это даже не поселок городского типа. Маленькая такая деревушка.
— Да, там все — деревушки. Я бы даже сказал, что про Сан-Франциско нельзя сказать, что это прям город-город. Хотя там есть большие дома, но это далеко не Нью-Йорк.
— Конечно.
— Мы просто решили, что попробуем сюда. Никто не говорит, что мы здесь навсегда. Мы, может быть, куда-нибудь потом еще поедем. Но мы решили попробовать в Нью-Йорк. Тут много раз бывали, тут куча друзей. Почему нет? Переехали в Нью-Йорк. Это был июнь. Была адская жара. Лето в Нью-Йорке — это худшее время. Август в Нью-Йорке — это совсем самый худший месяц.
— Очень жарко и влажно.
— Да. В России самый худший месяц — февраль, а здесь — август. То есть это температура 38 градусов, на улице находиться невозможно, полный ад. Мы ходили и искали, где снять квартиру. Очень сложно понять, что если у тебя здесь хорошее место, то через дорогу может быть вообще очень плохо.
— Да, районы сменяются буквально кварталами.
— Просто через дорогу. Если у тебя здесь очень плохо, то через дорогу может быть очень хорошо. Многие приезжают в Америку и снимают черт знает где, потому что выбирают картинку по тому, как помещение внутри выглядит, а не то, какой район. И потом такие, блин, Нью-Йорк был ужасный, вообще невозможный город. И вот мы по жаре с беременной женой вот так ходим по Нью-Йорку, ищем нормальные районы.
— Она тебя не убила?
— На самом деле, почему нет? Вот так мы сняли квартиру. Съездили в Ikea, что-то там купили и поставили. И у меня еще на тот момент было две кошки. И мне нужно было после этого вернуться в Москву, забрать кошек и привезти их назад, потому что там негде было оставить. Вернулся с двумя кошками через две недели. И еще где-то через две недели у нас родилась дочка.
— И еще стартап идет.
— Да, конечно.
— С которым все не очень просто, не очень очевидно.
— Да. Второй стартап запустился с разницей в три дня со вторым ребенком.
— У тебя такая просто традиция.
— Да. Мы запустили Fridge No More 1 октября, а сын родился 3 октября.
Как появился и закрылся Fridge No More
— Fridge No More, казалось бы, откуда вообще? Ты дизайнер, ты до этого делал медийные проекты какие-то. Причем здесь доставка еды?
— История была такая, что Паша, с которым мы шерили вместе дом, он бывал в Москве, он там делал фонд. И я все его подговаривал что-то делать здесь. И мысль была такая, что нам кажется, что в Америке все классно, а на самом деле здесь… Не знаю, в Нью-Йорке в 2022 году никто не умеет вывозить мусор. То есть они выставляют его на улицу, потом едет машина, и люди его руками закидывают в машину. Каменный век просто. И если посмотреть — так все. Когда в Москве можно было в любом ларечке в подворотне заплатить карточкой, здесь до сих пор еще куча мест, где только кэш.
— И с доставкой еды так же?
— Если посмотреть, здесь очень много вещей, которые во всем мире уже данность, а здесь их нет. Здесь нет каршеринга.
— Каршеринга нет?
— Сейчас начинает что-то там появляться.
— Так, бежим срочно делать там каршеринг.
— Я думаю, здесь немножко другая сложность. Очень много таких вещей, которые почему-то не сделаны иногда из-за регуляции, иногда из-за того, что какая-то технология была сделана давно, поэтому они еще пользуются старыми, до новых еще не дошло. Много причин.
— Возвращаясь к вам с Пашей, ты его в итоге…
— Я ему приводил примеры, что где-то есть в мире, а тут нет. Один из них был «Яндекс.Лавка». А Паша был ранним инвестором в «Самокат». Я ему говорю: «Возьми и делай. Я помогу тебе, нарисую дизайн. Дашь мне 5%». Он вернулся, посчитал все, проанализировал и говорит: «Давай делать. Только давай равноправными партнерами». В общем, уговорил меня в итоге делать проект. И вот мы запустились.
— То есть вы стали равноправными партнерами?
— Да.
— Кто за что отвечал?
— Вначале планировалось, что я отвечаю за софт и маркетинг, бренд, дизайн. А в конце мы немножко поменялись ролями. Я стал заниматься всей операционной частью. 700 человек, 36 или 38 магазинов было.
— Дарксторов?
— Я бы не назвал это дарксторами. Мы изменили концепцию. У нас был красивый стор-фронт, но зайти туда было нельзя.
— Только будучи курьером?
— Да. Красивый стор-фронт приносил очень много клиентов на самом деле. Это лучше работало, чем незаметная где-то в подворотне дверь. У нас только один магазин был, который можно было назвать даркстором.
— То есть вас было видно еще?
— Я думаю, что 15% привлечения было через стор-фронты.
— То есть людям нравилось, как это все выглядит?
— Да. Открывается у тебя какой-то магазин в районе. И ты такой: что это? Там все объясняют. И ты такой: надо попробовать
— Название Fridge No More кто придумал?
— Скорее я, но все равно это была совместная штуковина. Мы с Пашей обсуждали, у нас были какие-то мысли. Я, наверное, сформулировал, но это совместный процесс был.
— Когда идешь покорять Нью-Йорк с продовольственными магазинами, я даже не понимаю, с какой точки начинать — с продуктового ассортимента, с приложения?
— Конечно, нужно начинать с того, где у тебя будет рост. То есть продукт продуктом, но тебе все равно нужно расти. Изначально большая часть усилий и внимания — это про рост. Приложение сделать относительно несложно. Снять помещение, мне кажется, даже чуть сложнее, чем приложение сделать. Там появляются какие-то страховки, какие-то персональные гарантии и куча всякой бюрократии налипает. Плюс у тебя появляется очень много работников, у которых тоже появляется всякая бюрократия.
— Тебе надо закупить товар. Понять, сколько его закупить.
— Мы начинали с 800 SKU, то есть единиц уникальных. А в конечном итоге это было 2500 в среднем. На самом деле там много чего потом сделали. Если ты предприниматель, ты должен быть, с одной стороны, умным, а с другой стороны — немножко тупым. Если ты очень умный, то ты объяснишь себе, почему это не сработает, и ты в целом будешь прав. Разница в том, что, когда ты двигаешься, ты рисуешь себе точку, в которую ты хочешь прийти, но по пути ты приходишь в другую точку, потому что у тебя появляются какие-то новые знания, информация и так далее.
— Вы все это поняли на одном магазине или понадобилось открыть 5–10 магазинов, чтобы вы поняли, где выгода, как оптимизировать потоки, какой ассортимент оптимизировать? Или вы вообще у кого-то подсмотрели это все?
— На самом деле мы нигде не подсматривали. Я, конечно, иногда с Красильщиком общался, который делал «Лавку». Но мы так в общих чертах, потому что все-таки Москва совсем другой город, совсем другой бизнес, и у них немножко другие подходы. Но они очень круто там делали с точки зрения софта. Вообще молодцы. Когда ты делаешь бизнес, ты все время учишься, у тебя все время что-то меняется. И когда у тебя один магазин — у тебя одна ситуация, а когда 30 магазинов — совсем другая ситуация. У нас было два города, у нас был Бостон еще. Когда у тебя появляется дистрибуционный центр — у тебя появляются еще другие вещи. То есть ты всегда учишься. Это не то что ты что-то сделал и дальше по накатанной. Самое простое было — это приложение. Когда создаешь проект, ты ищешь product market fit, то есть то, что людям в целом нужно. Это можно проверить тем, что люди просто возвращаются и продолжают тобой пользоваться. И у нас ретеншн, возврат аудитории, был 56% на 12-й месяц.
— То есть люди продолжали пользоваться?
— Да. Это очень большая цифра. Я такого никогда не видел. И очень неожиданно, потому что мы запустили приложение и больше ничего не делали почти. Мы начали в конце что-то делать, но больше года оно как было, так и есть, потому что и так все ОК. И цели были скорее операционные, в процессах и так далее. А параллельно мы выяснили, что лучше всего работает ассортимент. Потому что у тебя здесь испанский район, здесь хасидский район, здесь русский район, здесь микс французов с кем-нибудь еще. И получается, если ты в хасидский район привезешь не кошерную еду, то класс, поздравляю. И в итоге мы открыли дистрибуционный центр, который позволял нам привозить не коробку авокадо, а привезти всего 6 штук в конкретный магазин на конкретное время, потому что мы знали, в каком магазине сколько чего будет продаваться, у нас были алгоритмы, которые это предсказывали. И также они предсказывали, что конкретно возить в какой конкретно магазин. И мы за счет того, что оптимизировали эту аудиторию, получили супербольшой рост. Много всяких таких вещей было, которые неочевидны в самом начале, которые постепенно приходят.
— А вы обещали пользователям именно какой-то срок, в который доставят, 15 минут, так же жестко, как «Самокат»?
— Да, 15 минут. Здесь на самом деле немножко другая логика, чем в Москве. У тебя здесь есть ограничение в оплате труда. Тебе нужно заплатить минимум $15, но, скорее всего, ты платишь $16–17, потому что иначе люди к тебе вообще не пойдут работать.
— Это в час?
— Да, в час. Плюс у тебя есть еще страховки, какие-то другие расходы. В итоге у тебя получается, что человек обходится тебе в $19–20. Это та цена, которую ты платишь в час минимально человеку.
— То есть курьер в Нью-Йорке получает $20 в час, включая страховку медицинскую?
— Нет, это не та страховка. Это страховка компании за работников. Если улетит где-нибудь на скутере, чтобы он был застрахован. Это обязательная часть, которая регулируется штатом. Он получает $16, но на самом деле там еще появляются чаевые, которых много. И люди зарабатывали где-то около $30 в час, даже иногда больше.
— Давай посчитаем. Если ты работаешь 8 часов по $30 — это $240 в день.
— Нет, наши расходы были $20. А чаевые — это сверху.
— Это я о привлекательности работы курьером. То есть ты получаешь $5000 в месяц. Неплохо. Я думаю, что для российских граждан, у которых в среднем зарплата $400 в месяц, это звучит как такой…
— От штата к штату все-таки разная стоимость.
— Но мы говорим про Нью-Йорк, конечно.
— Да, у тебя есть фиксированная часть и то, где ты не можешь экономить, это просто минимум.
— Как бизнес.
— Да. У тебя есть доставка, есть стоимость доставки. По сути, у тебя вариант есть такой: дать человеку не одну коробку, а три коробки, чтобы он доставил за этот час. Соответственно, стоимость этого часа разделится на эти пять коробок или три, сколько ты ему дашь. Это один вариант. Второй вариант — это сделать зону доставки маленькую. И даже еще меньше, чем в Москве. Потому что тогда курьер съездит и вернется 3–4 раза в час, в зависимости от того, какая зона. Мы пришли к тому, что зона должна быть не одна миля, а зона должна быть полмили, потому что тогда человек может сделать еще больше доставок. И вопрос будет заключаться в том, можешь ли ты обеспечить количество заказов на магазин, чтобы окупить фиксированные расходы. Но логика была именно в том, что чем быстрее курьер ездит, тем дешевле доставка получается.
— А кто вам помогал? Для того чтобы открыть магазины, нужно гораздо больше денег, чем просто написать приложение.
— Мы подняли инвестиции.
— Вы сразу подняли инвестиции?
— Да.
— У вас ничего еще не было?
— У нас был Pitch Deck.
— То есть вы подняли деньги с презентации?
— Да.
— И кто был первым, кто не испугался?
— Мой друг. Он просто такой: «Классная идея. Вот вам $50 000 первые».
— А свои?
— Своих нет.
— Своих не было. У вас просто не было?
— Какие-то были, но мы на жизнь тратили. Мы свои деньги не вкладывали.
— А себе не платили из этих $50 000?
— Мы же подняли не $50 000, мы подняли $1,5 млн.
— И на что первые $1,5 млн, вот на эти два магазина?
— Мы открыли два магазина, да.
— А дальше что? Они же не стали сразу прибыльными.
— Мы подняли еще деньги.
— У кого?
— Уже от нью-йоркского фонда большого. Это Insight Partners.
— Это большой фонд. Там многие миллиарды в компании и куча разных известных реализованных проектов. А еще Коля Давыдов?
— Он потом еще докладывал, да.
— И что с ними стали делать, строить магазины?
— Строили магазины.
— А на прибыль в какой момент надо было выходить? Или не было такой мысли?
— Конечно, надо было выходить, но это было чуть позже. Окупаемость заключается в том, когда у тебя магазин набирает какое-то количество заказов с каким-то средним чеком. Так как ты открываешь много магазинов, если у тебя на окупаемость магазина уходит год, то ты всегда в минусе находишься, пока ты открываешь магазины. То есть тебе нужно всегда масштабироваться на чужие деньги до какого-то момента.— Я слышала такую историю, что вы в какой-то момент в переговорах с инвесторами себя оценили так дорого, что они не согласились.
— Я думаю, что это злые языки. Они отчасти правы, отчасти не правы. Но это не значит, что там была неправильная оценка. Скорее всего, это была ситуация на рынке, связанная с тем, что выходило очень много конкурентов с очень большими деньгами. И когда у тебя есть компания, которая занимает больше половины рынка и с лучшими показателями, но у конкурентов полмиллиарда или миллиард в кармане, то кажется, что они зальют деньгами рынок и тебя обыграют.
— То есть инвесторы в вас не поверили?
— Они верили, но у них же есть время, они могут и подождать полгода.
— В смысле вы можете подождать?
— Мы не можем, а они могут. То есть они такие: ок, тут вышел еще один конкурент, но зачем нам сейчас вкладываться, потому что риск выше, может, подождем полгода и посмотрим, кто из них умрет?
— Посмотрим, кто выплывет.
— Типа такого.
— А если сказать, что я стою не двести, а не знаю…
— Здесь вопрос скорее не в стоимости, а в оценке рисков.
— Нет, если бы инвесторам сказали, что вы можете нас купить по более дешевой цене.
— Если у тебя есть конкурент, который привлек миллиард, ты приходишь и говоришь: «Давайте я оценюсь в 10 раз дешевле?» Вроде как здорово. И ты говоришь, что ты еще классный на рынке. И ты привлек 100 миллионов, а не миллиард, сильно дешевле, чем те, но риск-то выше потерять эти 100 миллионов, потому что у тех-то миллиард. На самом деле инвесторам неинтересно купить тебя дешевле, им нужно купить того, кто выиграет.
— В марте этого года ты написал в Twitter, по-моему: «Fridge No More no more».
— Да.
— Почему? Что случилось?
— Я не могу рассказать всю историю, но я бы сказал, что формально война повлияла на то, что Fridge No More закрыт. Я считаю так. Я не могу до конца быть уверенным, но скорее всего.
— Но каким образом война в России повлияла на Fridge No More в Америке?
— Я на самом деле не могу рассказывать всю историю.
— Давай я расскажу, как я прочитала ее в СМИ, а ты скажешь, похоже это на правду или нет. Про это писал Business Insider и New-York Post. Им утекло письмо Паши Данилова, в котором говорится, что мы вели переговоры с компанией DoorDash о продаже — я так понимаю, инвестиции просто вы не смогли поднять по описанной ситуации, — и в один день они сказали, что «мы не покупаем, потому что российские риски».
— Я не могу комментировать. Может быть, так, а может быть, и нет.
— А все-таки почему пришлось продаваться именно DoorDash? Вы могли пойти к другому покупателю и вести переговоры с кем угодно.
— Я могу сказать, что мы точно вели переговоры с разными покупателями. Про Dash я не могу комментировать.
— Скажи мне, когда у вас было 38 магазинов, в какую сумму вас оценивали инвесторы потенциальные?
— Так как мы не привлекли инвестиции, нет оценки. Ты получаешь оценку, когда у тебя появляется раунд, и это становится твоей оценкой.
— А на что бы вы рассчитывали сами, чего вы хотели? Тем более у вас нет никаких обязательств. Сколько ты думаешь, что вы стоили?
— Я думаю, что мы стоили где-то $150–200 млн.
— А с DoorDash и с этими 38 магазинами что случилось дальше?
— Мы закрыли в один день.
— Просто закрыли и прекратили ренту?
— Да.
— А потом они кому-то перешли, кто-то их купил? Я слышала, что DoorDash и купил.
— DoorDash часть магазинов открыл там, где были наши магазины.
— Получается, он вас за бесплатно получил.
— Ничего не могу комментировать.
— А хочется?
— Нет.
— Я имею в виду, что есть вопрос войны, есть то, что русские по паспорту, а есть вопрос, что можно было же этот фактор не брать в расчет.
— Я не думаю, что из-за того, что русский по паспорту. Война косвенно есть.
— А есть просто не совсем здоровая конкуренция.
— Да, давайте так. Не буду комментировать ничего.
Новый бизнес, и откуда берутся идеи для стартапов
— Ты же начал фактически такой же бизнес, который называется Keji?
— Не совсем.
— Доставка свежих овощей, продуктов.
— На самом деле концепция вообще в другом. То есть концепция в том, что фрукты и овощи — это просто геморрой. Почему мы не едим манго? Потому что, как его резать, я не знаю. Я знаю, как открыть чипсы и съесть чипсы, но манго — надо этим заниматься. Я люблю апельсины. Но я не знаю, когда в последний раз ел апельсин, потому что его нужно чистить.
— Поэтому я ем яблоки.
— У яблок меньший барьер. И логика такая, что если посмотреть на овощи и фрукты как на софт, как на программное обеспечение условно, как на продукт, то у манго есть product market fit, мы любим манго, люди любят манго, но у него ретеншн и фриквенси будет плохим, то есть люди его не так часто едят, хотя любят. Он как продукт на самом деле плохой, но у него есть product market fit. И в итоге мы просто берем продукт за продуктом, смотрим, что у него не так, какие у него есть барьеры к потреблению, и пытаемся убрать этот барьер потребления.
— В смысле, вы выращиваете манго без кожуры и косточки?
— В идеале вырастить манго без косточки вообще было бы круто. Но пока что нет. Пока что мы берем манго, делаем из него шарики. Это свежее манго, порезанное, но мы его покрываем специальным покрытием. Это то же самое, как кожура черники. Получается такая ягода, то есть у нее кожура, поэтому все соки остаются там, она хранится дольше, чем просто порезанное. Ты ее можешь есть руками, потому что это внутренность манго, а снаружи просто коутинг, кожица такая. И получается, что у тебя нет барьера к потреблению манго. Ты покупаешь баночку, ты их ешь, тебе не нужно резать, разбираться с косточкой, с кожурой. Это сильно проще, чище и так далее. Ты говоришь про яблоко — у него маленький барьер потребления. Но его надо пойти помыть. Это маленький, но барьер. У банана нет барьера. Ты открыл банан и съел банан — никакого барьера. А яблоко ты идешь мыть. Это один из очень маленьких барьеров, как пример. А у апельсина сильно выше барьер к потреблению.
— Если говорить не о манго, а о продукте твоем, product market fit есть?
— Конечно, есть. Манго же есть.
— Это у манго есть. А есть ли у Keji, непонятно. Keji — это магазин или отдельный продукт?
— Это магазин, который создает такие продукты.
— То есть один магазин есть?
— Это не физический магазин. Пока это онлайн.
— То есть это опять даркстор?
— Производство скорее, в котором делается эта продукция, и ты дальше развозишь. Приложение еще не запущено, мы его запустим в ближайшее время.
— Но сколько стоит такая баночка?
— Она стоит дороже, чем манго обычное, конечно.
— А манго и так стоит недешево.
— На самом деле манго достаточно дешево стоит. Для Америки это не очень большие деньги. Смысл такой, что в данном случае мы не делаем типа продукт. То есть мы не делаем что-то, что потом пойдет в супермаркет. Мы делаем и производство, и доставляем до людей, то есть мы делаем более вертикальную интеграцию. Соответственно, мы можем сделать так, чтобы цена на нее была более вменяемая, чем если бы мы просто ее поставили в магазин, тогда, скорее всего, люди бы не смогли себе ее позволить. А за счет того, что мы делаем вертикальную интеграцию, она становится очень недорогой.
— Но сколько баночка будет стоить?
— Долларов семь.
— В принципе это цена за набор какой-нибудь клубники в Safeway. В принципе это в рынке.
— Да.
— Многие люди задаются вопросом, что вот я бы сделал стартап, я бы сделал проект, но у меня нет хорошей идеи. Часто на это предприниматели отвечают, что вопрос не в том, чтобы была хорошая идея, а в том, чтобы реализовывать эту идею и идти последовательно. Но ты еще где-то берешь эти странные идеи. Как придумываются такие идеи? Ты где-то это подсмотрел или тебе ночью приснилось?
— Нет.
— Или шел по улице и думаешь: «Что-то манго реально трудно есть?»
— Но реально трудно же! У тебя есть много вариантов того, как придумывать идеи. Самый простой — когда у тебя в чем-то проблема. Ты думаешь, как от яблока отковырять наклейку, потому что тебя это просто бесит. Проблема. Для кого-то она может быть критичная. Но это дурацкий пример. Проблем может быть много. Если ты придумал, как решить эту проблему, то это и есть идея.
— Да. Но надо еще, чтобы это была проблема для большого количества людей.
— Нет. Если ты решил проблему для маленького количества людей, то она теоретически потом может стать решением проблемы для большого количества людей. Необязательно думать о том, какой будет большой рынок в конце.
— А как же нас инвесторы учат, что должен быть большой рынок обязательно, иначе денег не дадут?
— Это, наверное, русские инвесторы. Американские не этому учат. Они, наоборот, говорят о том, что, если у тебя есть очень крутой продукт для очень маленького рынка, скорее всего, ты потом сможешь сделать так, чтобы это был продукт для большого рынка, или рынок вырастет. Когда Стив Джобс запускал компьютеры, компьютеры вообще никому не были нужны, особенно персональные компьютеры. То, что рынок будет такой большой, никто не знал. И если бы они думали о том, насколько большой рынок, они бы вообще этим не занимались. На самом деле, если покопаться, таких примеров много.
— А что случилось с инвесторами, которые дали денег на Fridge No More, они просто потеряли деньги?
— Да.
— А кто тебе дал денег на это?
— Инвесторы, часть из которых потеряли деньги на Fridge No More.
— Николай Давыдов наверняка?
— Да.
— Тоже битому неймется. То есть он в тебя до такой степени верит?
— Это надо с ним говорить.
— Но человек только что потерял деньги, а ты приходишь к нему и говоришь: «Коля, давай опять?»
— Но он понимает, что он потерял деньги не из-за того, что мы что-то не так сделали. То есть мы реально очень все круто сделали.
— Но ты снова к нему приходишь за деньгами.
— Да.
— То есть здесь нет противоречия?
— Когда инвестор вкладывает, он понимает, что он рискует.
— Все понимают. Но просто это еще один и тот же человек, понимаешь?
— На самом деле, если посмотреть на это с другой стороны, если посмотреть на статистику, стартапы не настолько часто банкротятся, как кажется. По статистике, там очень мало доходит до совсем больших, но по пути 30% в итоге либо продают компанию, либо становятся единорогами. На самом деле это очень большой процент стартапов.
— То есть вот это кладбище — оно на нижних стадиях?
— Чаще всего. Если подойти к этому чисто статистически, если человек создает проект, то в конечном итоге он должен создать проект, который должен быть успешным.