Болезнь Олега Тинькова, конкуренция с госбанками и русский мат. Оливер Хьюз («Тинькофф банк») в проекте «Русские норм!»

«Надеемся на лучшее, готовимся к худшему»

— Ты матом ругаешься по-русски?

— Бывает. Когда надо что-то усилить, выразить недоумение, почему что-то не было сделано в срок или достаточно качественно. Я пытаюсь это делать более или менее культурно. Но иностранец, который иногда не совсем в кассу попадает, может себе позволить больше, чем русский человек, мне кажется.

Матерные слова можно использовать по-разному. И как усилитель в положительной стороне: «как красиво» с матом или «как плохо» с матом. Это выражает эмоции и повышает напряжение разговора. Но, конечно, ни в коем случае нельзя оскорблять людей.

— Мне еще кажется, что в России более ядреные слова, чем в английском.

— Русские так любят думать. Это вам так кажется. Только ленивый русский мне не сказал в свое время: «У вас такой слабый мат, а вот русский мат...» Чем он сильнее, я так и не понял.

— Серьезный вопрос. Кризис закончился?

— Мы говорим про кризис, связанный с COVID-19. К сожалению, множество людей несколько месяцев жили без дохода. И так не бывает, что они потом вышли дружно — и все восстановилось полностью. Мы в «Тинькофф» считаем что пока не известно, как все это сказалось на экономике и на состоянии наших клиентов. Поэтому мы все еще немножко в осторожном режиме. Но если брать наши показатели, то да, кризис закончился. У нас более или менее полное восстановление везде: по кредитованию, по транзакционному бизнесу, по малому и среднему бизнесу, по обслуживанию магазинов, эквайринг. Все наши показатели вышли на докризисный уровень.

— Я видела, что у вас выросла просрочка по кредитам.

— Да, в зависимости от продукта на 20-40%. Это звучит драматично, но это длилось 10 дней в моменте. Мы ожидали гораздо худшего. Был всплеск в конце марта, потом плато на недели две, а потом снижение. И сейчас они более или менее вернулись на прежний уровень.

«Некоторые из направлений бизнеса улетели в космос»

— Вы вторую волну пандемии внутри банка учитываете как сценарий или нет?

— Учитываем, конечно. Как вы говорите по-русски, мы надеемся на лучшее, но готовимся к худшему всегда. Потому что за короткую жизнь — группе «Тинькофф» 13 лет — это наш третий большой кризис. Мы получили прививку в 2008 году, спустя полтора года после запуска. И мы постоянно живем в ожидании следующего кризиса. Мы можем быстро расти, наращивать портфель, наращивать прибыль, запускать новые бизнес-линии, инвестировать в бизнес, но одновременно мы всегда готовы к торможению и к приземлению. Потому что каждые пять-шесть лет это бывает, исходя из нашего бизнес-опыта.

— Многие говорят, что текущий кризис — особенный. За счет удаленки, за счет того, что люди привыкли дистанцироваться. Ты считаешь, что это действительно тренды на будущее?

— Меня немножко раздражает, когда я читаю, что был доковидный мир, а теперь стал постковидный. Это испытание, через которое мы все прошли за последние три месяца, точно ускорило тренды по переходу в онлайн и дистанционность. Но потребитель не сильно изменился. Не было революции: как он вел себя раньше, так ведет себя и сейчас. Мы не ожидаем кардинальных изменений в нашем бизнесе. Другое дело, что наша целевая аудитория увеличилась. Клиентов, которые готовы работать в онлайне по финансовым вопросам, стало больше.

Изменилась наша работа. Мы поняли, что можем жить в облаке в постоянном режиме — без офиса. До кризиса у меня были некоторые олдскульные сомнения, насколько это возможно, а потом бац — за неделю все перешли в облако. Это было в начале марта, мы были одной из первых компаний в России, сделавших это. И ничего не сломалось. Соответственно, мы не вернемся в офис. Это будет место творчества, дворец культуры. Место для встреч, для тимбилдинга, для обучения. Но этот феномен, что ты сидишь в офисе с десяти до семи пять дней в неделю, этого не будет.

— Насколько изменилось число клиентов? Ты сказал, что их стало больше.

— У нас есть разные части бизнеса. Начиная с конца марта, у нас была просадка в основном кредитовании. Мы тормозили программу кредитования, потому что не знали, что будет дальше. Но это продолжалось примерно на месяц. Когда все немножко устаканилось, мы увидели, что происходит в России и мире и начали откручивать гайки. С другой стороны, у нас есть транзакционный бизнес, есть страхование, инвестиционные счета, брокерские счета, расчетные счета для физических лиц. И куча других некредитных бизнесов. Некоторые из них просто улетели в космос. «Тинькофф Инвестиции» открыли миллион новых брокерских счетов с начала года. Мы сейчас №1 в этом бизнесе. У нас почти 2,5 млн брокерских счетов. В России всего около 5 млн. Мы создали новый рынок.

— Сколько реально людей торгуют, кстати?

— Из 100 открытых брокерских счетов в течение первых двух месяцев примерно 30% фондируются: человек кладет туда деньги и что-то делает с ними. Из 5 млн счетов, открытых за последние несколько лет, половина, наверное, спящие. Это значит, что мы увеличили число активных счетов брокерских в России минимум в пять раз за два года.

— А чем ты объясняешь рост в кризис?

— Это волатильность. Люди торгуют на волатильности. Это прекрасный момент инвестировать.

А всего в нашей экосистеме 11 млн клиентов. Плюс за три месяца, несмотря на кризис, активных клиентов стало примерно на 100 тысяч больше. За год мы откроем пару-тройку миллионов новых счетов.

— Как вся ситуация отразится на прибыли? Число счетов это одно, сколько денег они приносят — другое…

— Мы дали прогноз рынку в начале года, но потом отменили его, как практически и все компании в мире, потому что в тот момент не знали, что будет дальше. И пока не даем новых прогнозов, потому что хотим понять, что будет дальше. Но мы видим, что хорошо накапливаем прибыль, растем в прибыли. В прошлом году мы заработали 36 млрд рублей чистой прибыли. Что будет в этом году, я пока не готов сказать — просто рано. Но выглядит все хорошо.

— 11 млн человек — население крупного города. Как эти люди себя чувствуют? Стали они больше тратить, меньше тратить, изменилась структура потребления?

— У нас множество разных сервисов и неоднородная база. Поэтому сложно говорить, как наш клиент себя чувствует во время кризиса. Но на уровне общества, конечно, транзакционная активность упала. Потому что было нечего делать. Люди не путешествовали, они не могли развлекаться, не ходили в кафе или кино. Но они все равно покупали онлайн-сервисы, смотрели кино и сериалы, занимались фитнесом в онлайне. Понятно, что они покупали еду. Удивительно, что одежда не упала. Сейчас транзакционная активность восстановилась полностью и растет. Там есть отложенный эффект.

По кредитным карточкам и другим видам кредитов активность упала достаточно существенно. Сейчас восстановилась. Оборот на счетах малого и среднего бизнеса упал на 35% в конце марта. Но сейчас он восстанавливается.

— Вы участвовали в госпрограммах по поддержке предпринимателей?

— Конечно. Мы участвуем в программе кредитования зарплат — это госпрограмма, которая точно помогала бизнесу. Был большой спрос. Он позволял закрыть кассовый разрыв тем, у кого не было оборота: платить зарплаты, платить контрагентам и сохранить бизнес. Это достаточно длинные кредиты, субсидированные. Это очень идеологически правильная программа.

И, конечно, реструктуризация кредитов. У нас маленький портфель по кредитам для малого и среднего бизнеса, но мы наращиваем его и хотим стать игроком на этом рынке.

— Многие запросили реструктуризацию кредита?

— В бизнесе — достаточно много. Физические лица — до 4% нашего портфеля в пике. Они брали либо так называемые «путинские каникулы» на шесть месяцев, либо отсрочку платежа на месяц или на три по программе банка. Но сейчас люди вышли из острой фазы, и реструктуризация снизилась на уровень 2,5%.

«Чем я могу помочь Олегу и инвесторам? Управлять бизнесом, как я умею»

— У Вас же кризис был двойной. Добавились плохие новости про Олега Тинькова. Это налоговые претензии США и требование экстрадиции. И стало известно, что он тяжело болен. У вас рухнули акции, цена была ниже, чем на IPO.

— Да, в моменте значительно ниже. Цена акции упала примерно на 40%. Но это примерно как и у всех. Например, Capital One, Discover в Америке рухнули на 40-50% в моменте. Это было в середине марта, когда масштаб бедствия от COVID-19 стал понятен инвесторам. В таких ситуациях компании, которые имеют большой кредитный компонент в бизнесе, падают быстрее. Потом мы видели восстановление. Сегодня мы торгуемся чуть ниже, чем на историческом пике в феврале.

— Интересно оказаться на несколько минут в твоей шкуре, когда ты узнаешь, что у компании реально плохие новости. Так все растет, а потом бамц — налоговые претензии и болезнь. Как это выглядело изнутри?

— Он мне сказал осенью прошлого года, что у него острая лейкемия в очень тяжелой фазе. Естественно, это был шок. Бедный Олег! Но сейчас это излечимая болезнь. Мы видели, как он проходил через первые этапы лечения. И он очень сильно их прошел. И он вылечится. Он крепкий, физически сильный человек. Но, естественно, это было эмоционально тяжело.

Про налоговые претензии — это вопрос Олега. Он с ними разбирается. Нам нечего тут сказать. Понятно, это привело к вопросам у инвесторов. Но это личные вопросы Олега, а я отвечаю за бизнес. Чем я могу помочь Олегу и всем остальным инвесторам в нашей истории? Управлять бизнесом, как я умею. Работать в команде, как мы умеем, как мы это показывали на протяжении 12 лет.

— А был момент, когда ты подумал: «Ну все, только есть русские матерные слова»?

— Нет, не было. Конечно, было тяжеловато. Это был такой момент испытаний, но они бывают в бизнесе.

— В заявлении Олега о передаче акций в семейный траст было сказано, что он делает это, чтобы «сохранить акции в семье в любых возможных обстоятельствах, даже в случае моей смерти». В банке всерьез рассматривали такую возможность, что Олег умрет?

— Это не банк или группа рассматривает. Это Олег. Он совершил эти изменения и заявил об этом. Это абсолютно нормально — думать о том, что будет дальше. Особенно в его ситуации. Значит, он об этом думал.

— В нескольких твоих последних интервью я заметила, что ты отделяешь бизнес «Тинькофф» от Олега Тинькова. Почему?

— Есть «Тинькофф». Это бренд, это группа компаний, команда, некая сущность. Я где-то говорил, что Олег — наш духовный отец. Это так. Он стратег, гениальный чувак, очень сильный предприниматель. Но он не занимается операционными вопросами. Он не знает, какие у нас процессы по организации, дизайну, запуску и по инвестированию в какие-то проекты. Мы в этом плане самодостаточные. Раньше об этом не говорили, потому что просто не думали. Но в последнее время пришлось объяснять, что, когда у Олега возникают личные вопросы, они не автоматически влияют на бизнес.

— Я еще помню время, когда Олег, видимо, более активно участвовал в жизни банка. В какой момент он стал меньше принимать в этом участия?

— Это случилось примерно в 2014-2015 годах, после IPO. И до этого он не мог везде быть. Но потом физически он начал появляться намного реже в России. С 2015 года он проводил в Москве меньше пяти месяцев.

— Какая степень свободы есть, например, у тебя?

— Есть формальная структура принятия решений: совет директоров на Кипре. У нас есть люди, которые рассматривают стратегические вопросы, независимые директора, которые вносят свои коррективы в некоторых больших стратегических вопросах. Плюс, у нас всегда был коллективный подход. Мы очень плоская организация и мы разделились в разные бизнес-линии. У каждой бизнес-линии своя команда, своя структура, свои платформы, свой бизнес-лидер и т. д. Есть цели, которые мы координируем на уровне группы, но у каждой бизнес-линии почти полная свобода. Они сами определяют, сколько тратить на маркетинг, на привлечение клиентов, на развитие платформ.

«Это витает в воздухе: Сбербанк нас покупает, ВТБ нас покупает...»

— Ты говоришь, у вас все растет, «Тинькофф» популярен. Чего уж там, у вас действительно хороший банк. Но при этом каждый день я слышу: «Переведете на сбер?» Как конкурировать, когда у каждого есть «сбер»?

— Понимаю прекрасно, о чем ты говоришь, потому что я покупаю что-то на рынке. Часто бывает, что человек не хочет принимать карточку и просит перевести на счет в Сбербанке. Но я все больше вижу, что у этого человека два счета. Я уточняю: «А можно на “Тинькофф?”» Он говорят: «Ну да, хорошо». По умолчанию все говорят «сбер», но чаще всего у них есть и «Тинькофф», потому что это выгоднее. Потому что мы не берем комиссию за эти переводы. И у нас другое качество обслуживания. Это ответ на вопрос, как конкурировать с госбанками.

Плюс, существует понятие первичности интерфейса. Поскольку зарплатное рабство у нас фактически сохранилось, ты можешь получать зарплату на счет одного банк, но потом переводить деньги на другой счет, который выбрал для себя как основной. Где удобнее проводить операции, накапливать деньги, покупать услуги и сервисы. Соответственно, такое квазимонопольное положение других банков нам не мешает.

Сейчас у нас 11 млн клиентов в экосистеме. Наша цель — довести до 20 млн за три года. Из этих 11 млн примерно половина — расчетные клиенты. Из них где-то 20% получают зарплату напрямую на наш счет. Соответственно, около 80% получают зарплату на счет в другом банке и переводят деньги к нам.

— В интервью 2011 года Олег Тиньков очень сильно пушил такую тему: «Тинькофф» — онлайн-банк, а другие нет. Сейчас этого преимущества нет, все стали онлайн-банками, у всех экосистемы. В чем сейчас ваше радикальное конкурентное преимущество?

— Одно дело сказать, что у тебя экосистема, другое — сделать экосистему. Можно насобирать всего, что плохо (или хорошо) лежит, склеить и назвать экосистемой. Что я как потребитель получаю, если становлюсь лояльным участником той или иной системы? Это удобство, красивый интерфейс, хороший дизайн, хороший клиентский путь. Я должен получить финансовую выгоду от того, что я употребляю все больше сервисов в одном месте. Кто это лучше делает в России сегодня в финансовой сфере? Явно мы.

И последнее — сервис. Если ты по умолчанию традиционный банк, даже если ты перевел много сервисов в онлайн и хорошо это сделал, последней инстанцией решения проблемы клиента будет отделение. И это философия обслуживания, продукт дизайна больших игроков. У нас нет отделений. И никогда не будет. Мы вынуждены нашим онлайн-существованием дизайнить процесс, продукт и сервис совершенно по-другому. И это и есть наше конкурентное преимущество. Мы тебя не отправим в отделение никогда. Его нет.

— Примерно год назад Олег Тиньков сидел на одной панели с [основателем «Яндекса»] Аркадием Воложем. После этого возникли слухи о том, что «Яндекс» и «Тинькофф», возможно, объединятся. Такое объединение возможно?

— Это витает в воздухе давным-давно: Сбербанк нас покупает, ВТБ нас покупает... Все нас покупают. Это отчасти из-за того, что Олег носит свое сердце на рукаве. Так в Англии говорят. У него поток сознания, он все говорит, не фильтруя. Встретился на панели с Воложем: «Было бы хорошо, если бы мы вместе...» И потом люди об этом думают, выдумывают что-то. У нас свой план. И нет в повестке таких крупных M&A.

— В свое время мы с тобой обсуждали, что нужно концентрироваться на одном рынке. Но теперь группа решила проинвестировать в немецкий стартап, который сделан вашими бывшими сотрудниками выходцами. Он полностью копирует модель Revolut.

— Действительно, Vivid Money основали выходцы из «Тинькофф» Артем Яманов и Саша Емешев. Они запустили проект в Германии сначала, но это европейский проект. «Тинькофф» является якорным первоначальным инвестором в этом проекте, но через какое-то время они привлекут других инвесторов.

— Нет ли в этом идеи развиться группе «Тинькофф» на других рынках?

— Такие идеи всегда где-то рядом. И мы, безусловно, получим обратную связь через этот проект и поймем больше о европейском рынке. Может быть, это будет некоторая часть пазла, который мы когда-нибудь соберем для международной экспансии группы «Тинькофф». Но пока этого вопроса нет на повестке. У нас столько всего делать в России, расфокусироваться и отвлекаться мы не хотим.

— Раньше маркетинг «Тинькофф» был более агрессивным и хулиганским. А сейчас он такой технологичный и интеллигентный. Я бы сказала, что он стал больше похож на тебя лично. Можно ли говорить, что произошла такая хьюизация?

— Нет, такого нет вообще и быть не может. Потому что решения принимаются на уровне нескольких этажей ниже меня. Понятно, я оказываю влияние. Но есть еще человек 30, которые ежедневно оказывают влияние на организацию. Мы даем абсолютную свободу маневра молодым людям, 25 лет, которые проводят тесты, потом проводят анализ этих тестов, показывают широкому кругу людей. Мы технологически, инновационно созрели как организация и, может быть, стали менее хулиганистыми.

«Я сформировался в России»

— В «Википедии» про тебя написано, что ты «российский предприниматель британского происхождения». Как тебе такое определение?

— Я все-таки менеджер. И я действительно сформировался в России. Поэтому я безумно благодарен людям в окружении, в котором я провел последние 20 лет. И безумно благодарен России за эти возможности. Потому что ничего круче, чем россияне, которые строят бизнес, ничего круче, чем российский потребитель и российский рынок, я не вижу нигде.

— Про российский рынок российские же предприниматели говорят разное. Считается, что в России делать бизнес сложнее, чем за ее пределами. Что ты скажешь?

— Я думаю, что здесь очень много бизнес-возможностей. Но тяжелее привлечь капитал. Очень маленький рынок капитала. Есть определенные нюансы работы в России, которые влияют на рынок капитала. Они достаточно очевидны. И люди, которые могли бы своим умом растить бизнес здесь, растить новые рынки, открывать новые бизнес-модели, они уезжают делать это за границей.

— У вашего инвестора Baring Vostok один из ведущих партнеров под арестом находится. Я думаю, что инвесторы смотрят на это и говорят: «Божечки».

— Это человеческая трагедия для всей команды. Мы постоянно думаем о команде Baring Vostok. Но проблемы, про которые мы говорим — отсутствие рынка капитала в России, инвестиционный климат — начались задолго до этого. Мне кажется, в правительстве есть понимание этих проблем. И такие компании, как «Тинькофф», «Яндекс», Сбербанк, Mail.ru Group, куча других публичных и непубличных компаний, показывают, что может здесь делаться классный бизнес. Здесь лучшие кадры, особенно в области технологий, работы с данными, дизайна. Классный рынок, очень прогрессивный потребитель.

— В интервью в 2011 году вы обсуждали, можно ли быть одновременно предпринимателем и гражданином в России и высказываться свободно. И даже тогда вы с Олегом обсуждали, что какие-то в России все такие cсыкливые, все боятся высказывать свою позицию. А я вот сейчас тебя слушаю и думаю, что ты тоже очень осторожно подбираешь теперь слова.

— Англичане — дипломаты. Это у меня заложено генетически, на культурном уровне. Мы умеем говорить многословно и тонко, но между строчками указывать на проблемы. Тогда я был главой Visa в России и тоже не мог говорить все, что думаю. Дело не в России. Когда за тобой огромный корпоративный аппарат, ты должен очень осторожно высказываться. «Тинькофф» 11 лет назад и «Тинькофф» сейчас — разные вещи. Мы часть банковской системы в России, часть экономики, у нас определенный вес — надо ответственно говорить. Я не могу говорить все, что приходит в голову.

— За эти годы вообще многое изменилось?

— Мне кажется, что в России так было всегда.

— А не в России?

— В Англии, мне кажется, не изменилось. Но политическая среда, конечно, сильно изменилась. И то, что там происходит, мне дико не нравится. Происходит деградация политических фигур. И я считаю, что это потому что СМИ Великобритании настолько дикие и зубастые. Когда тебя под лупой рассматривают, ты уже не можешь быть нормальным человеком. 30 лет назад у политика в Великобритании была свобода быть человеком со своими негативными и положительными сторонами. Были интересные, многоуровневые личности. Сейчас, если ты не mainstream, тебя просто убивают в СМИ сразу. И поэтому в политику входят скучные люди, которые вообще не имеют способности думать по-другому, не творческие.

— А ты бы смог в принципе вернуться в Британию и там делать бизнес?

— У меня нет таких планов. Я пустил корни здесь. Русская жена с Чукотки, четверо детей. Все русскоговорящие, двуязычные. Здесь практически все мои друзья. И у меня классный набор задач, очень большие планы. Зачем мне возвращаться в Великобританию?

«Я никогда не работал ради денег»

— Ты работаешь в группе с 2007 года. И ты — акционер. Вот это ощущение, что ты акционер банка, оно для тебя важно?

— Это очень важный мотиватор. Потому что ты чувствуешь себя как партнер в компании. Но я лично абсолютно не материальный. Мне лично ничего не надо. Мне нужны прогулки высоко в горах, общение с детьми, с семьей. Иногда хорошая бутылка вина.

— Сколько денег вообще нужно для счастья?

— Мне ничего не нужно. Я никогда не работал ради денег. Денег должно быть достаточно, чтобы жить, это понятно. А вот какие-то яхты, машины — мне это вообще абсолютно все равно.

— Олег Тиньков в книге «Я такой, как все» вспоминает, как он нанимал тебя: «Я как всегда начал очень агрессивно душить их, менеджеров Visa, начал говорить, что они лузеры, проигрывают MasterCard в сегменте кредитных карт и т. д. И тогда мы с Оливером сильно поспорили на повышенных тонах». Как ты после этого решил идти к этому человеку работать?

— Был действительно такой момент. Но это тактика Олега. Вначале он провоцирует, чтобы протестировать человека и вывести его на эмоции, понять его сильные и слабые стороны. Он прямо психолог. Потом он включает чары — и вы становитесь лучшими друзьями. Мы вышли из комнаты, выпустили пар, поговорив обо всем. Visa потом сделала «Тинькофф» маркетинговое предложение. То ли в тот же вечер, то ли через день он мне позвонил и сказал: «Я ищу главу бизнеса, не хочешь?» И я понял, что это уникальная возможность. Банк был маленький, но я знал, что рынок созрел к изменениям. И я недолго думал, сказал «да».

— Почему ты вообще стал учить русский язык и вообще приехал в Россию?

— Я увлекался историей в школе. Я абсолютный гуманитарий, историк и лингвист. Я изучал русский и французский языки, историю, советскую политику. Чтобы читать первоисточники для исследований, я выучил русский и потом проводил много времени в архивах, когда жил в Советском Союзе.

— А ты жил в Советском Союзе?

— Да, в 1991 году последние шесть месяцев существования Советского Союза. Было очень интересно, хотя и дико тяжело. Я влюбился. Не было еды, был жесткий дефицит. Но это были интересные времена. И еще существовали меры контроля за иностранцами. Была территория отсечения — 40 км вокруг Москвы. А дальше никуда нельзя выезжать без разрешения. Но я, конечно, по всему Советскому Союзу путешествовал. Видел много всего. И влюбился в вашу страну, потому что она просто невероятная.