«В кризис надо не создавать, а копировать»: The Bell и «Русские норм!» представляют курс профессора Беркли Соломона Дарвина

Экономисты предсказывают, что этот кризис станет худшим со времен Великой депрессии. Справятся те, кто сможет выжать из своего потенциала максимум. Этому учит теория открытых инноваций. The Bell и «Русские норм!» представляют онлайн-курс, который прочитает один из ее авторов — профессор Школы бизнеса имени Уолтера Хааса в Калифорнийском университете Беркли Соломон Дарвин. Публикуем его интервью. Курс пройдет с 13 по 15 мая. Ознакомиться с его программой и зарегистрироваться можно здесь. 

— Миллиарды людей сейчас сидят по домам. Многие бизнесы парализованы. Было бы гораздо хуже, если бы у нас не было быстрого интернета и массы сервисов для дистанционной работы. Среди них есть что-то, чего не существовало бы без открытых инноваций? 

— Конечно. Это удобный для меня вопрос, потому что я сам говорю об этом в своих лекциях. 

Знаете, есть такая компания Xerox? В 1970-е она создала очень прогрессивный исследовательский центр: Palo Alto Research Center. Наняли лучших ученых с шикарными идеями. 

Проблема с этим центром была в том, что почти все его разработки были совершенно не нужны для производства копировальных машин. Идеи оседали на полках, собирали пыль. В какой-то момент деньги на исследования закончились, центр распустили. Его бывшие сотрудники устроились в другие компании, и некоторые из них уже совсем скоро обогнали Xerox по рыночной стоимости. 

В этом кейсе концепция открытых инноваций реализовалась в классическом виде: не нужные Xerox идеи вдруг обрели колоссальную ценность за его пределами. В числе таких идей были графический интерфейс, веб-поиск, онлайн-конференции. Благодаря им появились, например, такие компании, как Apple и Microsoft. 

— Если бы можно было перенестись на несколько десятков лет назад, что бы вы посоветовали Xerox в той ситуации? Допустим, вас наняли консультантом… 

— Я бы предложил создать новую должность: Chief Sharing Officer (CSO). В его обязанности должно было бы входить распространение идей внутри компании и распределение их по группам: 

• 90% — знания, которые прямо сейчас не нужны, но могут пригодиться в в новых проектах; 
• 5% — то, чем компания делится только с теми, кто непосредственно участвует в рабочем процессе, например, с подрядчиками;
  
• 5% — то, что компания тщательно охраняет от посторонних глаз. 

Я бы и многим современным компаниям посоветовал то же самое. В США корпорации тратят слишком много денег, защищая 100% идей. Это еще одна проблема, которую открытые инновации позволяют решить. 

Следующая задача CSO — найти партнеров для разработки перспективных идей. Когда конкуренты находят способ обмениваться идеями и сотрудничать, размер пирога, который они делят, становится гораздо больше, чем когда они действуют по отдельности. Если возможности для синергии не просматриваются, невостребованные идеи нужно пытаться продавать. 

— Давайте еще раз в двух словах объясним, что такое открытые инновации. 

— Чтобы получилось совсем коротко, я использую метафору. Представьте себе тоннель, по которому движется поток знания. Обычно у тоннеля есть один вход, один выход. Но, если мы имеем дело с открытыми инновациями, в стенах тоннеля возникают отверстия. Информация приходит и выходит разными путями. В процессе она обогащается, и ее ценность растет. 

— В России к идее открытых инноваций относятся со скепсисом — из-за ассоциаций с провальными государственными инициативами. Понимаете, откуда такая реакция? 

— Безусловно. Восемь лет назад я выступал на форуме, который так и назывался: «Открытые инновации». Серьезное было мероприятие... Я тогда прямо со сцены сказал, что в России открытые инновации не сработают и построить Кремниевую долину [в Московской области] не получится. Ваш бывший премьер-министр [Дмитрий Медведев] сидел в зале. Я думал, меня больше не позовут. Но нет, звали еще два раза. 

Дело в чем? В основе успеха настоящей Кремниевой долины лежит культура открытости, в которой провалы приветствуются, а не осуждаются. В российской культуре этого нет. Как и в индийской, например. Не думаю, что это может быстро измениться в масштабах целой страны. Но каждый может скорректировать свое мышление. И в той же Индии это происходит: инновации зарождаются на низовом уровне и вырастают. 

— Звучит замечательно. Но люди инертны. Как заставить себя изменить мышление? 

— Да, это действительно сложно. Единственный способ  — начать с малого. В случае компании это могут быть какие-нибудь пилотные проекты, совсем маленькие. Чем меньше они будут стоить, тем лучше. Когда увидите, что это работает, вам захочется масштабировать опыт. То есть, нужно апеллировать не к альтруизму, а к прагматизму. Хотя и кажется, что это контринтуитивно. 

— В борьбе с коронавирусом открытые инновации применяются? 

— Безусловно. Новые тесты получают разрешения буквально за неделю. [В обычных условиях речь в лучшем случае шла бы о месяцах.] Ученые из разных стран активно обмениваются данными, выкладывают публикации в открытый доступ. Но можно пойти еще дальше — если мыслить в русле открытых инноваций. 

Например, производители медоборудования могли бы начать выкладывать чертежи и технические характеристики своей продукции в открытый доступ, чтобы больше компаний могли производить дефицитные вещи на 3D-принтерах. Или можно придумать программу, по которой отели, которые все равно простаивают, массово перепрофилировались бы под госпитали. Почему бы государствам такое не профинансировать?  

Пандемия похожа на войну. Она отменила старые правила, стерла границы. Знания начали путешествовать по миру гораздо быстрее. В силу этого реализуется принцип «быстрого попадания на рынок» (speed to market), когда идеи в кратчайшие сроки переходят из исследовательских лабораторий в обиход. Ради этого эффекта и нужны открытые инновации. В молодости я говорил, что мы перестанем конкурировать и начнем делиться, только когда марсиане нас атакуют. Сейчас нечто подобное и происходит. 

В мирное время отменять правила сложнее, поэтому часто в выигрыше оказываются те, кому проще это делать. Мы тратим время и деньги на то, чтобы построить систему контроля в аэропорту, которая не даст пронести на борт бомбу. Но нам не приходит в голову, что снарядом может быть сам самолет — и происходит «9/11». Это в какой-то мере тоже инновации. 

— Малый бизнес тоже может применять открытые инновации? Сейчас многие офлайновые компании пытаются перебраться в онлайн. Не всегда это просто. 

— Главный совет: не нужно изобретать колесо. Вот пример. Женщина живет в маленькой индийской деревне и делает сари. Она могла бы продавать свой товар в Калифорнии по $100 за штуку, но продает по $1 в своей деревне. Она не знает английского и, естественно, не может организовать поставки сама. Но, если кто-то ей расскажет про Amazon, она просто разместит объявление с телефона (в Индии они есть даже у нищих — спасибо китайским производителям), даже не зная языка. И все. Кто-то может подсказать ей, что сари можно продавать как штору или плед. Или что в Калифорнии голубые сари популярнее коричневых. 

Мораль вот в чем: в кризис, когда времени нет, не надо ничего создавать — надо копировать. Надо найти успешную компанию с похожими параметрами, изучить ее под лупой и скопировать ее цепочку поставок. 

— Как этому можно научить? Расскажите на примере курса, который вы делаете вместе с The Bell и проектом «Русские норм!» 

— Тут уже метафор не будет. Сначала я прошу слушателей рассказать о себе и своем бизнесе, сформулировать цели: хотят ли они развиваться в России или использовать нынешнюю ситуацию, чтобы выйти на глобальный рынок. Затем мы разберем кейсы в четырех плоскостях. Первая — открытые инновации. Вторая — генерация идей. Третья — модель тройной спирали (triple helix), которая позволяет максимизировать прибыль, грамотно выстроив взаимодействие бизнеса с государством и университетским сообществом. И четвертая плоскость — разработка бизнес-модели, без которой все прочее лишено смысла. 

— Сейчас все образование перешло в онлайн, растет объем бесплатного контента. Как вы считаете, это хорошо? 

— Конечно! Информация должна быть открытой, об этом в XXI веке даже смешно спорить. Но вот за доступ к каналам распространения, я считаю, нужно платить. Как в ресторане: вы платите не за продукты по отдельности, а за готовое блюдо. Например, в курсе, который мы обсуждаем, я выступаю не источником знания (оно свободно), а его проводником, фасилитатором. Есть и другой аспект: знание не из воздуха возникает — его создают люди. Если будет свободной не только информация, но и все каналы ее донесения, они не смогут этим заниматься.