«Сначала закончились рис, гречка, туалетная бумага». Илья Красильщик («Яндекс.Лавка») о 15-кратном росте в пандемию

Генеральный директор «Яндекс.Лавки» Илья Красильщик

— Предполагаю, вы выросли за время пандемии.

— Чуточку, да. В 10–15 раз — какой-то такой масштаб. Точнее не могу сказать. Но это и не принципиально, потому что у нас теперь абсолютно другой бизнес. В марте прошлого года это была маленькая штука, экспериментальная.

— Вы начали резко наращивать объемы, когда пандемия была объявлена официально?

— Это была последняя или предпоследняя неделя марта [2020 года] — момент паники, когда люди начали все скупать. У нас было штучек 70 лавок всего. Мы везде установили минимальную сумму доставки на уровне 2–2,5 тысяч рублей — и все равно росли на 40% неделя к неделе. Естественно, ничего не работает, курьеров нет, продуктов нет... Тебе кажется, что уже все скупили, ничего не осталось. Ты уже не понимаешь, что у тебя покупают.

— А что покупали, кстати?

— Все, вообще все. Сначала закончились рис, гречка, туалетная бумага. Скупают [в таких ситуациях] то, что долго хранится, и то, чего страшно лишиться. Страшно, что закончится туалетная бумага. Это сильно ухудшит качество жизни. Без остального можно прожить, без туалетной бумаги — страшно.

— Философский вопрос.

— Люди так устроены. В общем, все это быстро закончилось, но [наш] рост продолжился. И в этот момент изменилась суть сервиса. До марта 2020 года мы говорили, что строим доставку за 15 минут. И вдруг нам стало нужно просто доставлять — скорость ушла на второй план. Кроме нас было некому. Большие ребята, которые доставляют машинами, гораздо сложнее масштабируются. А у нас — велосипедики. Плюс, мы подключили доставку на такси сразу же, мы расширили зону доставки.

Опасно, конечно, бросаться такими словами, но я скажу: мы стали социально важной вещью. Как вода из крана должна идти, так мы должны были доставлять. Потом режим ЧП закончился — и мы вернулись к старой миссии: доставлять за 15 минут. Почти вернулись — еще чуть-чуть нам осталось.

— А вы помните, что вы конкретно делали, когда начался ажиотаж? Пошли нанимать еще курьеров? Открывать еще новые dark stores? Какая была последовательность?

— Мы сразу сказали: давайте нам деньги — мы открываем очень много лавок. В любой ситуации надо просить денег.

— Сколько вы попросили?

— Точно не скажу, извините. Да я и не помню. Классно, когда ты делаешь [такие вещи] в большой компании.

За деньгами мы, наверное, в апреле побежали. А в марте подключили к доставке такси. Это нам дало возможность, во-первых, очень много куда возить [товары]. Тогда же две вещи одновременно происходили: спрос на доставку дико рос, спрос на передвижение по городу — падал.

— Это как временная мера рассматривалось?

— Была идея, что мы должны прямо сейчас закрыть Москву и Петербург полностью. И это [подключение такси] — самая важная вещь, которую мы сделали. Открыть лавки очень быстро не получилось бы. Этот способ доставки остается, но мы не используем его масштабно — супербыстро доставлять на такси невозможно. Для этого нужны другие технологии — прежде всего велосипеды, как ни странно.

— Скажите честно: получилось безопасность курьеров обеспечить?

— Полную — конечно, нет. Это невозможно. Получилось ли обеспечить безопасность всех людей, которые в принципе выходили на улицу? Нет. Получилось ли снизить опасность? Как-то, конечно, получилось. Сейчас просто сложно это все вспоминать.

Мы же несколько месяцев не выходили из дома вообще. Если бы не было доставки, вообще непонятно, как бы мы это вынесли. Это было обеспечено трудом тысяч, десятков тысяч человек. Безусловно, они находились в гораздо более опасной ситуации, чем остальные. Другое дело, что в основном молодые ребята работали, и для них это менее опасная болезнь, как мы знаем.

— В западной прессе была куча текстов на тему цифрового неравенства: пока классные белые богатые люди самоизолируются, более бедные и иногда менее белые разносят какие-то товары. Но это даже не вопрос, а ремарка. Что с этим сделаешь…

— Я бы все-таки не назвал это так. Действительно, мы живем в сложно устроенной цивилизации. Существуют люди, которые обеспечивают ее бесперебойную жизнедеятельность. Чтобы этот 15-миллионный город функционировал, нужно очень много людей. Не только курьеров. Кто-то убираться должен, канализация должна работать. Да, это такая ситуация. Безусловно, она не идеальная. Сложно назвать ее идеальной.

— Немножко вредный вопрос.

— Спасибо!

— Он еще не был задан. Ваши курьеры — они же не ваши сотрудники. Вот если сотрудник какой-нибудь городской службы заболеет, у него на этот случай есть какие-то гарантии. У ваших сотрудников их, скорее всего, нет.

— Во-первых, есть страховки для курьеров.

— Как они работают?

— Если что-то случается, начинает работать страховка. Мы следим за этим.

Я это воспринимаю следующим образом. Мы делаем сервис для разных сторон: для покупателей, партнеров и курьеров. Наше взаимодействие должно быть удобным и выгодным для всех. В случае с курьерами это удобство заключается не только в том, что они деньги могут зарабатывать, но и в том, что все прозрачно. Если что, мы работаем в условиях колоссальной конкуренции за рабочую силу — в том числе за курьеров.

При этом я точно не считаю, что сейчас все суперидеально и так будет всегда. Думаю, что в ближайшие годы взаимодействие очень сильно поменяется. Мы прямо сейчас придумываем 25 разных способов, как все сделать по-другому, проводим разные эксперименты. Просто про это нельзя рассказывать.

— Менее зловредный вопрос. Мы начали с того, что «Лавка» выросла в 10–15 раз на фоне пандемии. Если бы пандемии не было, то каким был бы рост?

— Я думаю, что раза в два меньше или в три. Сложно говорить, потому что мы планы по росту рисовали немножечко вот так (показывает, что не очень точно. — Прим. The Bell). В том-то и дело, что это абсолютно новый сервис. Ты не знаешь, как он будет жить, не знаешь на самом деле, где он нужен, где — не нужен. У нас нет сомнений в том, что наш сервис нужен в Москве и Петербурге. Но мы ничего пока не знаем про другие города.

— Кстати, вы же в Нижнем Новгороде запустились. Там какие результаты?

— К сожалению, это сложно назвать результатами. Мы наделали там некоторое количество ошибок при запуске, которые сейчас исправляем. Это был такой запуск... А давайте в пандемию еще город запустим? А давайте! Дальше мы пойдем немножечко умнее, я надеюсь.

— А что за ошибки?

— Мы запустили мало лавок — решили покрыть весь город с помощью такси. Выяснилось, что так нельзя — получился другой сервис. Но если ты зашел, то ты зашел — давай беги. Потеряли очень много времени.

Сложно расти, короче говоря. Структура, команда — все постоянно должно меняться. Одно дело сервис на 5 тысяч заказов в день, совершенно другое — сервис на 90 тысяч заказов в день.

— А сколько сейчас, кстати?

— Близимся к сотне. Одно дело, когда ты делаешь все в одном городе, другое дело — когда в четырех городах. И совершенно другое — когда появляются другие страны. Эти изменения нужно вовремя ловить. Я точно знаю некоторое количество вещей, которые мы не успели сделать в прошлом году. Например, я точно знаю, что надо было в каких-то местах быстрее открывать лавки. Я точно знаю, что есть некоторое количество технологий, в которые нам надо было вложиться на год, а лучше на полтора года раньше.

— Какие это технологии?

— Я говорю про сервис. У нас есть собственно курьерский сервис: технологии для курьеров. Когда курьеров было много, мы некоторые проблемы не замечали. Но потом их вдруг стало мало — когда границы с другими странами закрылись.

— А это была проблема для вас?

— Большая проблема. Осень была ужасно тяжелая. Одновременно происходили две вещи: очень большой рост заказов и колоссальная нехватка людей. Надо было думать раньше, не уследили.

— Бывает.

— К сожалению, проблемы решали прежде всего ухудшением сервиса. Сейчас он лучше, но все эти разговоры про то, что «мне “Лавка” долго возит», конечно, было тяжело слышать, неприятно. Ведь ты знаешь, что это правда, и понимаешь, кто в этом виноват.

— Про Нижний. Есть какое-то понимание, насколько людям в регионах это надо и могут ли они себе это позволить?

— Точно надо. Всем нужна возможность не ходить в магазин. Вопросов два: на каких условиях и что конкретно нужно? Люди разное едят в разных регионах. У них разное количество денег. Как будут сходиться модели, сказать сложно. Честный ответ такой: надо посмотреть. В Нижнем у нас немножко смазан эксперимент, но мы все равно там продолжаем. С другими городами будет по-другому.

— А где еще вы хотите запуститься?

— Не скажу. Очень скоро узнаете. В большие города.

— А то, что доходы у людей падают, вы закладываете в модели роста? Они же падают, объективно.

— В модели мы это на самом деле не закладываем — мы испытываем оптимизм. Для нас это, честно говоря, преждевременные разговоры. Нам в любом случае еще расти и расти. Тут важнее то, что много кто бежит [в том же направлении]. Каждые два дня читаешь, что еще какой-то стартап поднял раунд и идет завоевывать Европу, Америку, все что угодно.

— А вы сами решили попробовать в Израиле.

— Да, это было легче всего. Там уже много чего есть. У нас в Израиле есть такси, есть офис. А Тель-Авив — большой город.

— И в нем был жесткий локдаун.

— Да. Но мы еще до этого спланировали,

— А там много лавок?

— Пока — немного. Три, по-моему. Очень похоже на то, что было в Москве в первые несколько месяцев существования сервиса.

— А если пойдет, то куда дальше?

— Не скажу. Зачем такие вопросы задавать?

— Я должна спросить.

— А я должен ответить «нет».

— Вы сказали, что испытываете оптимизм…

— Конечно. Я же только что вам рассказывал, как мы собираемся расти, какой у нас бескрайний горизонт. Потом, вокруг есть очень много людей, которые наш оптимизм все время повышают.

— Что это за люди?

— Тоже в «Яндексе» работают. Прибегают и говорят: «Вы что? А ну-ка давайте повысим оптимизм! Мало оптимизма, давайте еще оптимизма». Осторожный оптимизм — это минимальный уровень, который мы можем себе позволить.

Узнайте больше

О том, как создавалась «Яндекс.Лавка», Илья Красильщик рассказывал в большом интервью проекту «Русские норм!». 

Скопировать ссылку

«Чиновников просто записать в "нехороших людей"». Как российские технократы смирились с войной

Война поставила многих из «технократов», 20 лет обеспечивавших Владимиру Путину профессиональное управление российской экономикой, перед сложным выбором. После 24 февраля продолжение работы в государственных структурах повлекло за собой обвинения в коллаборационизме. Но массового исхода с госслужбы за четыре месяца так и не случилось, а из высокопоставленных либералов свою должность покинул один лишь Анатолий Чубайс, давно не имеющий отношения к управлению экономикой.
Последствия «специальной военной операции» на Украине. Онлайн
21 марта 2022

«История человеческих трагедий». Как война развела Аркадия Воложа с менеджерами «Яндекса»

На пятый месяц после начала войны «Яндекс» раскололся изнутри, а Аркадий Волож и руководство компании в России оказались по разные стороны баррикад. Часть топ-менеджеров осталась в Москве и решила спасать русский «Яндекс», часть — уехала и не верит в его перспективы. The Bell рассказывает, как война разделила крупнейшую в России IT-компанию и при чем тут Алексей Кудрин.
ТАСС @