Как найти себя после ухода из бизнеса, который сам основал. Правила Максима Спиридонова, создателя «Нетологии-групп»

Как все начиналось

История «Нетологии-групп» — это история стартапа, возникшего оппортунистически и романтически одновременно. Оппортунистически — потому что в 2012 году мне стало понятно: спрос на специалистов digital-профессий будет расти. Романтически — потому что в это время я ухаживал за своей будущей женой. Она проводила семинары по интернет-маркетингу, а я, желая помочь построить из этого бизнес, постепенно втянулся. Потом мы поменялись местами: я возглавил эту историю и через пару лет увел ее в онлайн (историю, а не жену).

«Нетология» стала первым полноценным институтом digital-профессий в России. Она показала модель продукта, рынок и его перспективы. Постепенно это стало очевидно всем. Появились Skillbox, GeekBrains, «Яндекс.Практикум» и десятки проектов поменьше.

Искусство стартапостроения складывается из умения почувствовать тренд и поймать правильный тайминг входа в волну. С «Нетологией» я попал и в тренд, и в тайминг. А дальше сработал паттерн развития проектов, которые нужны здесь и сейчас. Так случилось с социальными сетями, это же произошло с онлайн-образованием.

Если тренд есть, рост рынка напоминает экспоненту на графике — загнутую вверх клюшку, о которой мечтают все стартаперы. К пионерам рынка присоединяются новые участники, забег превращается в массовый. Экспонента становится заметна для больших денег — на рынок приходят корпорации и инвесторы. Сфера становится конкурентной: новые стартапы переманивают людей у первооткрывателей или сотрудники проектов-пионеров сами становятся предпринимателями.

На начальном этапе основатель стартапа должен быть и директором по продукту, неважно, носит он эту должность или нет. «Нетологию» я сначала пытался развивать в том виде, в каком она была основана, — офлайн-обучение digital-навыкам. Но потом понял, что в онлайне больше перспектив, и увел проект туда. Это резко масштабировало идею, открыв горизонт русскоговорящего пространства по всему миру.

Это был пивот, который не оставил от проекта камня на камне. Линейка семинаров, внутреннее устройство и позиционирование изменились до неузнаваемости. Теперь мы переквалифицировали людей из профессий, которые изживают себя, — бухгалтер, банковский клерк, продавец — в востребованные профессии будущего. В 2012–2013 годах IT-сфера в России начинала активно расти и испытывала дефицит кадров — все сошлось. В этом была главная продуктовая мысль, которая кардинально изменила рынок.

Поначалу я сделал всего две программы: «Интернет-маркетолог» и «SMM-менеджер». Обе длились по три месяца. Это были самые низко висящие фрукты на рынке. Но прошло почти 10 лет, и эти две программы — до сих пор самые продающиеся и у «Нетологии», и, насколько я знаю, у многих конкурентов.

О бизнесе «Нетологии-групп»

«Нетология» была основана в 2011 году Максимом Спиридоновым и его женой Юлией Спиридоновой-Микеда. В 2013 году проект слился со стартапом «Фоксфорд» и образовал «Нетологию-групп».
В 2014–2015 годах компания привлекла $3,7 млн от венчурных фондов InVenture Partners и Buran Venture Capital.

В 2017 году группа миллиардера Алексея Мордашова «Севергрупп» выкупила доли фондов, заплатив порядка $21 млн за 40% компании. Сделка состоялась на условиях опционного договора: через четыре года «Севергрупп» могла без дополнительного согласования с основателями выкупить оставшуюся часть компании.

Это и произошло в январе 2021 года. Сумму сделки стороны не разглашали. По оценкам экспертов, продажа доли могла принести Спиридонову примерно 2,25 млрд рублей.

По данным СПАРК, выручка ООО «ЦОО Нетология-групп» в 2020 году выросла в полтора раза и составила 1,53 млрд рублей, прибыль — 61 млн рублей.

Почему отношения с инвестором не сложились

В мире очень много денег. Деньги стремятся приумножиться и неизбежно приходят на рынок, если он перспективен. Главный вопрос в том, кто их возьмет. Не возьмешь ты — возьмут конкуренты.

Я окончательно это понял только в последние годы. Когда брал первые раунды [в 2014 году «Нетология» привлекла несколько сотен тысяч долларов от InVenture Partners, в 2015-м — $2,1 млн от этого же фонда и Buran Venture Capital], просто понимал, что мне нужны ресурсы под конкретные задачи, и не рефлексировал о том, что должен буду отдать контроль в компании в обмен на новое топливо. А года четыре назад, когда у нас на борту уже сидел стратегический инвестор «Севергрупп», стал осознавать, что со всех сторон давят конкуренты, которые обладают значительным ресурсом.

Отчасти моя настороженность по отношению к чужим деньгам в начале пути помешала более полно застолбить рынок и уйти в отрыв. Мы брали, но брали недостаточно. А в ранней фазе жизни рынка всегда происходит битва за территорию. Прибыль и все остальное — потом.

Естественно, и у этого пути роста есть риски. Инвесторы хотят больше контроля и неизбежно создают условия для выхода основателя из бизнеса. Часто это приводит к конфликтам — как это случилось у нас и «Севергрупп».

Решение о входе «Севергрупп» в капитал «Нетологии-групп» в 2017 году я принимал под давлением. Долю продавали фонды, которые давно сидели внутри и хотели экзита. У них были полномочия совершить сделку и без моего согласия, которыми они не воспользовались, но активно толкали меня в эту историю.

К тому моменту мы начали обрастать смежными проектами, одним из которых был школьный проект «Фоксфорд». Для его рекламной кампании на ТВ требовалось несколько миллионов долларов. И я бы лучше взял еще один раунд у фондов, но они захотели выйти, а «Севергрупп» была готова их выкупить и дать инвестиции.

Но уже в момент заключения сделки я понял, что она может привести к моему уходу. «Севергрупп» прямо озвучивала желание выкупить 100% компании. В 2017-м я отказался выходить сразу, и компромиссом стал опцион, который они могли реализовать через четыре года после сделки, выкупив мою долю.

Чем все кончилось

Весь 2020 год мы говорили о том, что продолжаем сотрудничество, совместно дорабатывали документ «Стратегия-2025». Он даже как будто был принят, но в какой-то момент мне просто сказали: «Слушай, а мы тебя все-таки выкупим».

Я был в шоке. Весь год до этого мы шли к продолжению сотрудничества. Я не хотел оставлять компанию, которую 24 на 7 развивал на протяжении десяти лет. Но у них были все формальные права сделать то, что они сделали.

Отчего я оказался за бортом? Считаю, не сумел построить эффективный симбиоз с зашедшей в капитал мощной структурой. Я требовал максимальной автономии в управлении. Это не шло вразрез с договоренностями, но менеджеров «Севергрупп» часто не устраивало, что многие решения я принимаю без их визы. А я не мог ждать, пока пройдут несколько кругов согласований, потому что сильно терял в скорости, а скорость в стартапе критически важна. Я, безусловно, действовал в интересах «Севергрупп» как акционеров, показывая, как быстро мы можем расти. Но был плохим примером для подражания по форме.

Узнав о своем выходе, я прошел все классические стадии: отрицание, гнев, борьба, депрессия, принятие. Бороться с самим фактом моего выкупа было бессмысленно, и я надеялся хотя бы получить хорошие условия. Дело в том, что компания и, соответственно, моя доля оценивались по формуле с коэффициентами по выручке и прибыли. Но так как я уходить не собирался, то в последний год агрессивно инвестировал в развитие и о прибыли не думал: нанимал десятки человек, активно вкладывался в R&D и продукт.

Когда формула придумывалась, мы рассчитывали, что к 2021 году уже будем «отжимать» EBITDA. Но рыночная ситуация изменилась — я понимал, что сейчас нужно активно расти. При нескольких миллиардах оборота у меня была прибыль в несколько миллионов — на уровне санитарной нормы. Еще за полтора года до выкупа будущего опциона я пытался пересогласовать формулу, но сделать этого не удалось. По итогу сделки я мог бы заработать раза в два больше, но получилось как получилось.

Переговоры длились несколько эмоциональных недель, последние согласования мы делали 31 декабря 2020 года. Я общался с кучей профессиональных переговорщиков, которые по кругу повторяли: «Ничего личного, просто у меня KPI». В итоге они пошли навстречу, но совсем чуть-чуть, буквально на пару процентов подвинувшись по цене.

Чтобы компенсировать эти потери, я предложил забрать с собой внутренний проект «Нетологии-групп» Digital Dolina. На это они согласились.

Что дальше

Digital Dolina — это спецпроект, возникший как реакция на фильм Юрия Дудя о российских предпринимателях в Долине. Мы взяли героев фильма и сделали с ними базовый курс по современному предпринимательству. А когда проект заработал внутри «Нетологии-групп», я подумал, что из него можно сделать impact-бизнес, который не столько зарабатывает, сколько делает мир лучше, воспитывая предпринимателей новой формации.

Почему в качестве компромисса я забрал Digital Dolina? Мне нравится тема обучения предпринимателей, в каком-то смысле я вижу своей миссией воспитание бизнес-лидеров. Я их уже вырастил немало: весь топ-менеджерский состав «Нетологии-групп», а это около сотни человек, — люди, которые в той или иной степени развивались под моим влиянием. Плюс проекты, созданные нашими бывшими сотрудниками.

Сейчас Digital Dolina два месяца от роду, она встает на ноги. Выручка исчисляется несколькими миллионами рублей в месяц. Но полноценным бизнесом и даже основным бизнес-фокусом для себя я ее назвать не могу — это больше социальный проект. Я не хочу на нем зарабатывать, меня вполне устроит, если он станет безубыточным.

Пока Digital Dolina в плановом минусе: только в этом году я потрачу на ее развитие не менее 10 млн рублей. Но не хочу сейчас гнать историю к коммерческим целям. Моя цель — помочь сделать крутой продукт силами увлеченной команды, влияя стратегически. Теперь мне больше всего интересна роль играющего тренера, которую я буду реализовывать и в других компаниях. Например, я вошел в проект Jump.bio — это производитель полезных сладостей, который недавно привлек раунд в полмиллиона долларов с моей помощью. За последние месяцы я сделал еще несколько инвестиций в зарубежные стартапы.

Я помогаю проектам, которые мне нравятся, причем вхожу в дела глубже, чем большинство бизнес-ангелов: стараюсь быть активным дискуссионным партнером для основателей, стремлюсь передать свои опыт и наработки.

Какие выводы

Выводов за почти 10 лет моей истории с «Нетологией-групп» накопилось огромное количество. Вот несколько, которые я сам хотел бы сделать чуть раньше, чем позволил мне мой опыт.

  1. В предпринимателе должны сочетаться два совершенно разных, отчасти противоположных набора скиллов. Первый — скиллы стартап-менеджера: способность увлекаться, отрицать очевидные факты, идти к цели, не видя препятствий, быть вдохновляющим лидером и мотивировать команду, питаться энергией поставленной цели, даже если она совершенно абсурдна. Второй — технические скиллы регулярного менеджера: стратегическое планирование, финансы, маркетинг, HR и т.д. Часто на старте не хватает рацио, расчетов, долгосрочного планирования, и разожженная предпринимательским задором искра затухает, так и не разгоревшись в костер стабильного бизнеса. Бывает, с течением времени из стартапера вырастает неплохой регулярный менеджер, но смелости и готовности к риску не остается. Это тоже плохо.
  2. В растущем проекте неизбежно наступает момент, когда всеми людьми становится невозможно управлять. Буквально. Руководить можно 5–7 людьми, максимум 10. Неважно, насколько крупный у вас бизнес. Я уходил из «Нетологии», когда в ней было больше тысячи штатных сотрудников и несколько тысяч частично занятых. Подо мной было 7–8 уровней управления, но взаимодействовал я все равно только с 5–7 людьми. Это верхняя линейка топ-менеджмента, а кто под ней, даже на следующем уровне, — я местами не догадывался. В какой-то момент ты отрываешься от оперативных вопросов, отдаешь их на откуп плодящимся уровням управления. Это ведет к тому, что руководитель теряет любую квалификацию, кроме квалификации управления людьми. Люди и стратегия — все, чем занят добросовестный руководитель крупной компании. Он показывает направление движения: что и зачем мы делаем, какие у компании ценности и какая культура на их основе формируется. Это отдельная большая работа, в которой нужно совершенствоваться бесконечно.
  3. За предпринимательскую карьеру я нанял и уволил сотни человек и на основе этого опыта вывел несколько базовых правил найма. Я беру людей с тремя компонентами: 1) запросом на наличие близкой им миссии; 2) запросом на автономию; 3) запросом на рост в профессиональном мастерстве. Таким образом, я постепенно и осознанно делал так, чтобы компания могла жить без меня. Моя роль фактически свелась к тому, чтобы указывать направление. Почти как Ильич на памятниках советской эпохи. Считаю, к этому должен стремиться любой предприниматель, иначе то, что он делает, — не бизнес, а самозанятость.
  4. Еще один инсайт, который я бы с удовольствием поймал раньше, — бизнес тащат на дно побочные артефакты развития, так называемый legacy. Это балласт, который накапливается за время жизни компании: программный код, требующий постоянной поддержки, несовершенство корпоративных процедур, переставшие быть актуальными правила, люди, которые устали, непродуктивны или должны быть уволены, но работают, потому что у менеджмента не хватает сил и времени разобраться с кадровыми вопросами. Есть хорошая метафора, показывающая важность этого момента: киты в живой природе тонут, постепенно обрастая ракушками. Эти ракушки — legacy в бизнесе — могут погубить любого, даже здорового и сильного кита, поэтому их нужно вовремя счищать.

Советы предпринимателям

Если попытаться ответить на главный вопрос этого текста — как найти себя после ухода из бизнеса, который сам основал, — я бы хотел сказать следующее:

  1. Любой бизнес нужно строить как бизнес, которым будешь заниматься всю жизнь. Это самый правильный и честный подход. Но когда компания достигнет зрелости, когда ею начнут интересоваться внешние инвесторы и особенно когда ты уже пустил этих инвесторов к себе, нужно быть готовым к тому, что ты с компанией расстанешься. Мне нравится аналогия бизнеса и ребенка. У меня, если так можно сказать, два поколения детей — старшим 19 и 22 года, а младшим 3 года и почти год. И в общении с ними нужна абсолютно разная политика. Младших стоит растить и воспитывать, а старшим — не мешать развиваться, не давать ничего сверх того, что они сами просят. С ними нужно просто быть рядом, если понадобятся совет или поддержка. То же самое с проектами. Когда они вырастают, нужно уметь отпускать.
  2. Чтобы двигаться дальше, нужно зафиксировать для себя финал прежней главы, перевернуть страницу. После закрытия сделки с «Севергрупп» я организовал большую вечеринку в отеле Four Seasons на Красной площади, назвав ее Exit party. Пригласил под сотню друзей, организовал классный банкет и программу и отмечал уход, глядя из окон на Кремль. А потом резко сменил окружение — уехал на три недели с семьей в Эмираты. Сейчас мы живем в Греции, в вилле на берегу моря. Я тут немного работаю, немного отдыхаю.
  3. Что делать после экзита — очень индивидуальный вопрос, на который универсального ответа быть не может. Единственное, что бы я посоветовал, — не рвать с накопленным опытом и экспертизой, остаться в своей сфере и делать то, к чему лежит душа, что вдохновляет и драйвит. Я верю в специализацию, в том числе в предпринимательстве. Поэтому сейчас, временно переквалифицировавшись в инвестора, сохранил фокус на edtech и инвестирую в образовательные стартапы.

Буду ли я действовать иначе в новых бизнес-опытах? В вопросе построения отношений с крупной корпоративной структурой — пожалуй, да. Во всем остальном — работе с людьми, принципах и подходах, которые я сформировал, — точно нет.

Скопировать ссылку
Москва не Россия. Как супермаркеты «Светофор» из Красноярска захватили всю страну
20 апреля 2021
«Мы увидим больше налогов». О чем говорили на главной экономической сессии ПМЭФ-2021
3 июня 2021
«Силовой захват и блокировка деятельности». Что происходит с Natura Siberica
2 июня 2021

Антикризисный чемпион с проблемным наследством: что Ангела Меркель сделала с экономикой Германии за 16 лет

После воскресных выборов в Бундестаг Ангела Меркель покинет пост канцлера Германии, который занимала 16 лет. При Меркель Германия совершила очередное экономическое чудо, превратившись из «больного человека Европы» в ее сверхстабильного экономического лидера. Но Меркель оставляет страну с нерешенными структурными проблемами: технологическим отставанием, избыточным госрегулированием и неготовностью к «зеленой» экономике.

Суд зарегистрировал первый иск с требованием отменить результаты электронного голосования

Суд зарегистрировал первый иск от представителя московского отделения КПРФ с требованием отменить результаты электронного голосования в Москве. Ранее в партии обещали, что подобные иски подадут все 15 кандидатов от столичного отделения КПРФ.

Пострадавшие от взлома доменного регистратора Epik начали терять работу — WP

В начале сентября стало известно, что хакерская группировка Anonymous взломала базу данных американского доменного регистратора Epik. Компания часто подвергалась критике за регистрацию сайтов ультраправой направленности. От взлома пострадали от сотни тысяч до 15 млн пользователей — причем не только клиенты Epik, но и те, кто совершал платежи на зарегистрированных через нее сайтах. Некоторые из них, как утверждает The Washington Post, начали терять работу из-за всплывшей компрометирующей информации о них.
Москва не Россия. Как супермаркеты «Светофор» из Красноярска захватили всю страну
20 апреля 2021
«Мы увидим больше налогов». О чем говорили на главной экономической сессии ПМЭФ-2021
3 июня 2021
«Силовой захват и блокировка деятельности». Что происходит с Natura Siberica
2 июня 2021

Разработку Instagram для детей приостановили после расследования о вреде соцсети

Instagram приостанавливает разработку приложения, которое называют Instagram Kids, объявил генеральный директор компании Адам Моссери в блоге.

США могут с ноября не пускать в страну привитых «Спутником V» иностранцев — The Washington Post

Новые правила въезда в США закрывают двери для тех, кто полностью вакцинирован «Спутником V»: теперь страна будет пускать только привитых иностранцев, а среди одобренных препаратов российской вакцины нет, пишет The Washington Post.

Минсельхоз договорился с производителями о поддержании стабильных цен на птицу

Минсельхоз России договорился с производителями о стабильных отпускных ценах на птицу, сообщает РИА «Новости» со ссылкой на сообщение ведомства.
Москва не Россия. Как супермаркеты «Светофор» из Красноярска захватили всю страну
20 апреля 2021
«Мы увидим больше налогов». О чем говорили на главной экономической сессии ПМЭФ-2021
3 июня 2021
«Силовой захват и блокировка деятельности». Что происходит с Natura Siberica
2 июня 2021

Генпрокуратура признала нежелательной Европейскую сеть организаций по наблюдению за выборами

Генеральная прокуратура признала нежелательной деятельность Европейской сети организаций по наблюдению за выборами. По мнению ведомства, она представляет «угрозу основам конституционного строя и безопасности» России.

Европейский энергокризис станет мировым даже при обычной зиме — Bloomberg

Европейский энергетический кризис распространится по миру — цены на газ (и не только) поднимутся везде даже в случае не очень холодной зимы, прогнозирует Bloomberg.

Россия подписала с Венгрией 15-летнее соглашение на поставку газа

Россия и Венгрия подписали новое долгосрочное соглашение о поставках газа — оно предусматривает поставку 4,5 млрд кубометров газа в год в течение 15 лет. Документ уже осудили украинские власти.