Даниил Шулейко («Яндекс»): «Выбираем бизнесы, где конкуренция такая, что палке негде упасть»

— В феврале ты возглавил новый дивизион: райдтех («Такси» и «Драйв»), фудтех («Лавка» и «Еда») и «Маркет». Это все самое перспективное, на чем «Яндекс» будет зарабатывать свои следующие миллиарды. Как вышло, что за будущее «Яндекса» теперь по сути отвечаешь именно ты?

— На самом деле, всем, кроме «Маркета», я занимаюсь довольно давно. Я пришел в «Яндекс» в 2015 году заниматься чисто маркетингом. Но так вышло, что только им я занимался примерно три дня, потом появился отдел аналитики, собрал службу поддержки, а потом возглавил «Такси». С 2015 года у нас много раз пытался появиться сервис доставки еды, но после Delivery Club (Шулейко — в прошлом директор по маркетингу сервиса по доставке еды Delivery Club. — Прим. The Bell) я говорил, что в эту воду больше не войду.

Но потом случилась сделка с Uber, куда входил Uber Eats. В 2018 году уже появилась «Еда». Затем — «Лавка» и другие разные сервисы вроде «Яндекс.Шефа». Он потом стал частью «Лавки» и генерит там в разы большую выручку, чем было до присоединения.

Потом к нам присоединился «Драйв». Мы всегда старались развивать его немножко отдельно, чтобы он конкурировал с «Такси». Затем появилась «Логистика», а «Маркет» стал частью бизнес-группы.

— «Логистика» — это новый проект?

— Доставку мы начали запускать еще до пандемии, летом 2019 года. Сначала сделали по сути «Такси», но для газелей. Потом стало понятно, что надо начинать возить все что угодно: и габаритные, и мелкие грузы. Сначала проектом занималась всего пара человек, причем без отрыва от производства. Например, курьерскую доставку запускал Женя Синельников с командой, который одновременно был коммерческим директором В2В-сервиса заказа такси.

Потом случилась пандемия, и благодаря ей это стало бизнесом. Одно время вообще вся компания работала только на это. Потом на проект перебросили сильных людей, самых ярких, от каждого направления отцепляли кого-нибудь.

— А как вообще решали, кто эту всю махину возглавит?

— Не знаю. Мне кажется, что я, может, не самый хороший человек для устойчивого бизнеса, но я точно неплох там, где надо все переизобретать. Я такого типа менеджер. Здесь была именно такая задача, плюс компания видела мой трек-рекорд, поэтому и поставили, наверное.

— А какие у тебя сейчас KPI? В миллиардах выручки или в капитализации?

— Уверен, в бюрократическом талмуде что-то конкретное написано. Но в моей голове их два. Первое: мне хочется перестроить е-commerce так, чтобы им было удобно пользоваться мне и моим родным, чтобы можно было с гордостью рассказывать, как все классно работает. Сейчас, к сожалению, очень много всего неклассного, начиная с того, как выглядит главная страница в приложении «Маркета». Мне не нравится, как устроена вся логистическая часть, выдача заказов в ПВЗ. Мне не нравится вся история с курьерами, когда доставка возможна в интервале с 9:00 до 18:00. В обычной жизни это ужасно неудобно.

Чтобы решать проблему, мы и придумали объединение аж трех сервисов: «Логистики», «Лавки» и «Маркета». Когда курьеры партнеров «Маркета» привозят заказ в «Лавку», там его оставляют на специальных стеллажах, а пользователь, когда ему удобно, нажимает кнопку «привезите мне», и курьер «Логистики» за 15 минут приносит ему домой. Думаю, что поиск подобной синергии между сервисами — это то, чем руководствовались Аркадий [Волож] с Тиграном [Худавердяном], когда принимали решение объединить бизнесы.

Второй мой личный KPI — построить большой ритейл, входящий в топ-3 ритейлеров страны.

— Онлайновый или всех?

— На самом деле разницы нет. Это большая иллюзия, что есть разница. Много лет назад мы радовались, что появились гипермаркеты. Потом — магазинчикам у дома вроде АВ Daily и «Вкусвилла». Сейчас просто идет следующий виток, ритейл переизобретается. И конкурировать придется сразу с большими игроками.

Плюс офлайн-ритейл физически ограничен. На полке может лежать десять видов молока. Если ты маленький производитель, попасть на эту полку очень сложно. В онлайне этой проблемы нет, здесь полка — бесконечная. Маленький производитель с классным продуктом сможет найти свою аудиторию. Это возможность поменять рынок, сделав так, чтобы российские производители всего чего угодно могли создавать все больше новых крутых штук. Такой критерий сложно подвести под KPI, но сделать это очень бы хотелось.

— А в эти топ-3 крупнейших ритейлеров кто, кроме «Маркета», по вашим расчетам, будет входить?

— Сложно сказать. Мне кажется, там появятся игроки, которые вышли из онлайна. Мы сейчас не лидеры, а догоняющие. Плюс будут офлайновые компании, которые умеют быстро меняться. X5 — большие молодцы, «Магнит» сейчас быстро меняется.

— А что проще? Из офлайна в онлайн или наоборот?

— Кажется, что одинаково сложно. Мы, когда только начинали «Яндекс.Лавку», ввели запрет на наем людей из офлайн-ритейла. Просто чтобы мы не построили офлайн-ритейлера в интернете. А потом столкнулись с задачами, которые для ребят из офлайна будничные, а для нас — открытие. Но бывает и наоборот.

Через несколько лет условный «Перекресток» будет делать онлайн-продаж столько же, сколько в офлайне. Посетителей магазинов можно будет разделить на две группы: первые ходят с корзинками и сами себе выбирают продукты, вторые — сборщики, которые собирают для доставки под онлайн-заказ. А это уже совсем не тот опыт, который клиент хочет получить в магазине. Значит, магазины изменятся.

У нас разные задачи. Победит тот, кто свои решит эффективнее. Смотреть на конкурентов правильно, но важнее делать классный сервис, который будет нравиться людям. 

— Год назад Тигран Худавердян говорил, что пандемию и ее последствия можно будет сравнить только с новой мировой войной. Но большая часть сервисов «Яндекса» под твоим началом в итоге росла с темпами в сотни процентов. Что будет дальше, все замедлится?

— Если говорить про e-commerce, то в следующие пять лет он будет очень быстро расти. Просто из-за того, что проникновение онлайн-продаж в стране все еще очень низкое. Рост 2020 года должен был случиться. Коронавирус много чему навредил, многие бизнесы убил. Но этому рынку он, безусловно, помог. Хотя времени хуже, чем апрель и май прошлого года, у меня в жизни не было. И надеюсь, мне никогда не придется ничего подобного пережить опять.

— Почему?

— Мой номер есть у нескольких сотен водителей, которые работают с «Такси» по всей стране. В один день они все звонят и говорят: «Сделай что-нибудь, у нас нет заказов, никто не ездит». А ты знаешь, что ты нифига не можешь сделать в этот момент. Бегаешь, согласовываешь фонды (имеется в виду фонд финансовой помощи для водителей и курьеров. — Прим. The Bell) и выплаты, просишь у совета директоров денег, адскими темпами делаешь доставку, которая, кстати, в итоге и помогла всем выжить, — но всего этого недостаточно. Ты совсем один, вокруг ад, но надо как-то выживать.

А для бизнеса это, конечно, был огромный скачок. Мы за прошлый год пробежали два-три года эволюции. Но в этой точке мы оказались бы и без пандемии, просто через несколько лет. Пока что онлайн-продажи продуктов у нас — 1% от офлайнового. При этом в мире есть страны, где этот сегмент занимает уже 15–18%. Так что весь российский рынок электронной коммерции за следующие несколько лет вырастет в 15–20 раз и как-то по-новому поделится внутри себя.

— Вы с прошлого года остались без финансового партнера, которым для «Маркета» был Сбербанк. К тому же за свободу пришлось заплатить. Тяжелый был удар?

— Мне кажется, это вопрос скорее про быстроту и простоту принятия решений. Когда в компании два акционера, решения принимать сложнее. Сбербанк — это в чем-то хороший партнер, в чем-то — сложный. Как и любой другой. Я думаю, что в любой другой нашей истории про партнерство происходило то же самое.

— А строить без больших внешних инвестиций реально?

— «Яндекс» — компания, у которой есть прибыльные активы. При этом, конечно, мы понимаем, что объем инвестиций, который придется влить именно в e-commerce — небывалый для «Яндекса». Это очень дорогая история. Нужно строить свою логистику и инфраструктуру. Более того, надо одновременно и строить, и продолжать расти. Причем хотелось бы расти трехзначными цифрами.

Когда растешь с такой скоростью, строить приходится тоже на опережение и постоянно твои мощности используются неэффективно. Поэтому с точки зрения экономики вся эта ситуация выглядит пока паршиво. Но «Яндекс» готов инвестировать. Мы предупредили наших акционеров и инвесторов, что мы потратим на развитие e-commerce полмиллиарда долларов только до конца этого года. В таком объеме «Яндекс» еще ни во что не инвестировал, даже в «Такси». 

— Ваши коллеги по рынку нашли решение. Вышли на биржу, привлекли денег, сейчас растут. «Такси» ведь тоже задумывался об IPO.

— «Яндекс» — публичная компания и тоже может привлекать с биржи деньги, что периодически и делает. «Такси», безусловно, рассматривал эту идею, я лично вложил довольно много сил в этот проект. Но сейчас мы считаем, что для нас большая польза во взаимных синергиях между активами, чем в их IPO.

— То есть IPO-направления не планируется?

— В ближайшее время мы этот вариант не рассматриваем. Сейчас для нас главная ценность в простоте и скорости принятия решений. А если бы «Такси» был публичной компанией, чтобы принять решение запустить доставку по клику, нужна была бы огромная кипа бумаг. Сейчас нам тоже надо договориться с Uber, что мы запускаем такие штуки. Но решается все на уровне «Окей? Окей». В онлайн-ритейле нам только предстоит найти форму. И пока она не найдена, компании нужна максимально возможная гибкость, чтобы ты мог собирать этот пазл как угодно. 

— Раз зашла речь про Uber. Смотрела твое интервью 2018 года, когда у вас только началась интеграция. И кажется, что тогда у «Яндекса» была совершенно другая повестка. Вы собирались строить общую платформу, которую можно будет использовать на международных рынках.

— Все это не получилось. Стало понятно, что двум технологическим компаниям, которые живут в разных часовых поясах и у которых настолько разная повестка, сделать что-то вместе очень сложно. Первая версия Uber в России — это по сути был встроенный в приложение Uber кусочек нашего кода. Но дальше оно ломалось. И чтобы починить там даже маленькую вещь, мог потребоваться месяц. Просто потому, что ты пишешь письмо, тебе на него отвечают через сутки, ты на него отвечаешь через сутки. Через три недели вы поняли, что «а, вот это сломалось, капец». Поэтому, например, сейчас на территории наших стран у Uber есть отдельное приложение, называется Uber Russia или по имени другой страны. И это отдельное приложение, которое написано полностью нами, которое работает с нашими технологиями.

— А что сейчас вообще происходит с этим партнерством?

— Это ценное партнерство. Uber — классный партнер.

— А что это значит на практике?

— Во всех историях, когда надо было нам что-то решить, нам это довольно комфортно удавалось. Простой пример — то, что Uber разрешил мне заниматься «Маркетом», хотя как акционер вполне мог сказать «нет». Как акционер Uber много участвует в нашей работе и помогает. Например, недавно на рынок России пришел новый конкурент — китайский DiDi. «Яндексу» вообще везет. Мы почему-то выбираем те бизнесы, где конкуренция такая, что палке негде упасть. Мы сразу созвонились с ребятами из Uber, которые уже имели опыт на других рынках и поделились им с нами. Это бесконечно полезно.

— Но, так или иначе, «Яндекс» уже увеличил свою долю в СП и, если я правильно понимаю, всерьез рассматривает вариант вообще остаться единственным акционером.

— Все варианты рассматриваются. Но мы надеемся, что партнерство у нас сохранится, даже если такая вещь когда-нибудь случится.

— Ок. Еще про сделки: «Яндекс» недавно все-таки купил «Везет», хотя ФАС осталась этим недовольна. Зачем?

— Мы в итоге купили не бизнес, а скорее колл-центры. Они сейчас помогают расти в первую очередь доставке, а не «Такси». Вообще смысл этой сделки за несколько лет, прошедших от первых разговоров, совершенно изменился. И одновременно с тем, конечно, изменилась и конъюнктура рынка. Изначально мы хотели покупать бизнес целиком со всей марахайкой. А в итоге купили только кусочки без технологии.

— А будут еще покупки?

— Конечно, будут. В целом, когда я приходил в «Яндекс», я до конца не понимал, зачем что-то покупать, если можно сделать самому, да еще и дешевле. Но на самом деле самое ценное, что у тебя есть, — это время. И если ты за счет сделки можешь сэкономить время и еще получить дополнительные синергии от объединения активов, то это всегда надо делать. По этой логике мы сейчас покупаем KupiVIP, и теперь на «Маркете» будет еще и категория fashion. Мы приобретаем опытную команду с экспертизой на рынке, несколько тысяч ценных контрактов с поставщиками, логистический центр. Мы недавно купили, например, сервис чаевых «Чаевые просто» для нашего фудтех-бизнеса. Потому что очень хотим развиваться в сторону in place сценариев, когда ты расширяешь «Яндекс.Еду» в сам ресторан. И чаевые — это одна из его частей. Позже это может быть условно заказ через приложение в ресторане — чтобы не ждать официанта или оплаты счета.

— Почему в России сложился российский Google, но не получился пока российский Amazon?

— Я на этот вопрос, наверное, смогу ответить через год, когда будет больше насмотренности. Пока кажется, что рынок раньше не был к этому готов. Не было классной логистики. Не все сразу догадались, что можно строить не интернет-магазин, а именно маркетплейс. Но на самом деле на некоторых рынках Россия впереди планеты всей. Например, в экспресс-доставке продуктов, которую делают «Лавка» и «Самокат».

— Сейчас на рынке много конкурентов, и у каждого своя стратегия. Чья модель пока что выглядит эффективнее?

— Я пользуюсь вообще всеми сервисами на рынке. Не только потому, что мне это надо по работе. Ко мне утром приехал заказ с Ozon. Вчера я ходил в ПВЗ Wildberries. А вечером я домой приеду, закажу доставку из ближайшей «Лавки», там лежат мои линзы, приехавшие с «Яндекс.Маркета». Я много заказываю. Более того, у меня есть правило делать один заказ раз в день. Поэтому у меня дома есть куча ненужной фигни.

У каждого игрока есть свои сильные и слабые стороны, каждый бьет в свое. Wildberries, очевидно, хорош в одежде. Мы — в электронике и продуктах питания. Ozon — в детских товарах. У каждого есть своя мышца. Ее все и будут пытаться наращивать. Мы точно, например, в последнее время сильнее всех в логистике, потому что у нас есть «Яндекс Go», — эту карту и разыгрываем.

— А какой у вас план на ближайшие годы? На какую долю рынка конкретно рассчитываете?

— Мы вырастем в несколько раз точно. Я думаю, что в «Маркете» мы сильно прибавим в части работы с мерчантами. Более того, у нас сейчас, наверное, самая большая по численности команда инженеров работает именно на продукт для продавцов. Мы знаем, что с этим у нас дела плохи. Поэтому на ближайшее время задача сделать работу удобной для разного типа продавцов: упростить подключение к маркетплейсу, избавиться максимально от бюрократии, дать им удобные инструменты для продвижения и аналитики.

Если брать все бизнес-направление, то разные сервисы будут друг друга допронизывать. Если сейчас есть интеграции «Лавки» и «Еды» внутри «Маркета», то потом будет и наоборот. Можно будет запускать приложение «Яндекс Go» и заказывать товары на «Маркете». У нас даже уже есть первый собранный прототип. Дальше мы точно переделаем логистику, чтобы значимая часть товара доезжала к тебе на следующий день. И расширим ассортимент вещей, которые будут приезжать в тот же день — уже сейчас с доставкой за один-два часа можно заказать более 100 тысяч товаров. Доставка будет становиться умнее. Не будет идиотизма, когда ты заказываешь телефон, он едет сначала на склад «Маркета» на другом конце города и только потом его тебе доставляют из склада под домом.

Логистика и работа с мерчантами — это точно два главных фокуса на ближайшие месяцы.

— А что с планами выходить на зарубежные рынки?

— «Такси» уже работает в почти двух десятках стран с разной степенью успешности. Есть страны СНГ, где все более-менее хорошо. Есть Прибалтика, где тоже неплохо. Есть Финляндия, где дела вообще отлично. Это довольно небольшой рынок, но сервис «Такси» на нем суперуспешный. Есть несколько стран в Африке, в которых ситуации разные, в некоторых это настоящий провал. Так же как, например, в Румынии, где нам вообще пришлось закрыть сервис из-за жесткого регулирования. Зайти просто не получилось, хотя мы на эту экспансию потратили довольно много денег.

Если говорить про «Еду», то она пока вышла только в Казахстан, но в этом году планирует пойти дальше. У нас уже есть несколько согласованных идей. «Лавка» запустилась в Израиле в конце прошлого года. И дела там идут скорее хорошо. Хотя тяжело строить офлайновый бизнес, когда делать все приходится только через экран ноутбука. Но, так или иначе, с «Лавкой» мы хотим идти дальше. Уже в процессе запуска «Лавки» в Париже и Лондоне, что-нибудь еще точно запустим в этом году.

— А есть основания полагать, что это не будет новым такси для Румынии?

— Неудачи хорошо учат. Мы верим, что «Яндекс» — одно из немногих мест на планете, где есть все необходимые технологии и экспертиза для этой бизнес-модели. При этом, например, «Яндекс.Лавка» — это бизнес-модель, которая будет работать далеко не в каждом городе на планете. Магия в том, что первые два-три магазинчика открыть очень несложно. И сделать первую пару сотен заказов тоже. Проблемы начинаются, когда у тебя десятки точек в управлении — меняется смысл логистики. Вот тут нужна сила, и у нас она есть.

— То есть главный глобальный бизнес «Яндекса» — это будет «Лавка»?

— С моей колокольни, может, не главный, но один из самых перспективных, да. Но тут могу говорить только про свое направление. Плюс мы сделаем еще несколько подходов с «Такси». У нас осталось несколько идей. Но хвастаться буду, только когда чего-нибудь достигнем.

Будут и другие проекты. Например, точно сделаем попытку вывести «Логистику» дальше. Она уже есть почти во всех странах, где есть «Такси», но мы попробуем расшириться туда, где сейчас у нас нет никаких других активов.

— «Яндекс» не так давно купил банковскую лицензию. Это сервис в перспективе тоже для твоей половины компании?

— Он будет сам по себе, но, безусловно, у финтеха «Яндекса» есть много пересечений с другими сервисами. И первые вещи, которые мы увидим, будут так или иначе связаны с теми, которыми управляю я. Но это будет отдельная команда.

— А в чем вообще логика? Почему и вы, и Ozon, и Wildberries купили лицензии? Что с ними делать?

— Из простых вещей. Я очень хочу, чтобы на «Маркете» товар можно было купить в рассрочку. Ты покупаешь сейчас, а платишь следующие четыре недели равными кусочками. Не имея банковской лицензии, сделать такой сервис сложно. Еще из простого можно сделать более комфортную структуру кредитования для наших партнеров в любой бизнес-модели. Очень хочешь ты купить себе автомобиль — получи на него кредит. Потому что мы знаем, что ты потом будешь работать с нашей платформой. Например, если ты сегодня сотрудничаешь с «Яндекс.Такси» или «Едой» как самозанятый, то получить потребительский кредит тебе очень сложно. Потому что твой доход как самозанятого из банков почти никто не принимает. А мы-то знаем, мы можем предсказать, сколько этот водитель заработает в сервисе в следующий год-два-три. Поэтому мы можем дать ему кредит. С абсолютно другой, более выгодной ставкой.

Но на самом деле надо потерпеть всего чуть-чуть. Первые проекты в финтехе появятся уже в этом году.

— «Яндекс» пока что традиционно очень хорошо себя чувствует в больших городах. У вас есть какая-то стратегия на выход в регионы, глубже, чем миллионники?

— «Такси» и так работает плюс-минус везде. Но есть проблема: я помню, один раз очень сильно облажался перед советом директоров, когда сказал, что мы выйдем во все города 100 тысяч минус за следующие сколько-то месяцев. А потом пришел домой и прочитал, что в трети из этих городов почти нет мобильного интернета.

— В маленьких городках сейчас очень тяжело машину найти.

— Это зависит от спроса. Есть города, где очень хорошая ситуация. Есть, где пока не очень получилось. Интересный факт: город с самым высоким проникновением поездок на «Яндекс.Такси» на душу населения — это город Ереван. То есть не просто не Москва, а даже не Россия. В Москве на самом деле самые низкие цифры среди всех.

Но вообще начинать делать сервис всегда проще с города, где ты живешь сам. Поэтому Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург — все те города, где у нас есть офисы, — они, конечно, всегда идут на опережение. Когда ты делаешь сервис в офлайновом мире, то им нужно пользоваться самому — много, часто, в разную погоду и разное время. Чтобы им пользоваться, он должен работать в твоем городе.

Но при этом «Яндекс» всегда строит вещи федерального и, я надеюсь, теперь уже международного масштаба. Это накладывает определенную логику в модели управления, логику в модели построения компании, команды. Когда мы начинали «Лавку», мы не думали о том, что нам нужен начальник в городе Казань. Но теперь нужен. Более того, мы не думали, что вообще нужен начальник города. Для него не существовало инструментария в управлении. Или, например, в «Яндекс.Маркете» один из ребят, который пришел со мной из «Такси», сейчас отвечает исключительно за регионы. Они с командой все ездят по городам, смотрят, что там не работает, и потом взрывают во всей компании, чтобы проблема решалась.

Хотя, конечно, до города, где я родился, — поселка Большой Камень под Владивостоком — мы со своей экспресс-доставкой из «Маркета» доберемся не скоро. Но доберемся.

— «Яндекс» сейчас строит одну из самых больших в стране цифровых экосистем. То же самое делает, например, Сбербанк. Кажется, что в ситуации, когда доходы людей все время падают, главная битва, которая вам предстоит, — битва за кошелек пользователя. Как думаете ее выигрывать?

— Мы думаем вообще по-другому. Экосистема — это скорее история про синергию активов, когда один плюс один не два, а хотя бы два с половиной. Как случилось в истории с экспресс-доставкой из «Маркета» с помощью «Лавок». Тут выиграли все. Клиент получил классный сервис, «Лавка» — лучшую экономику своих точек, «Маркет» — более дешевую доставку. И думаем мы, скорее, про такие вот решения.

Есть еще такой момент: надо, чтобы один кусочек бизнеса не вредил другому. Например, у нас есть «Лавка», а есть доставка из магазинов в «Еде». Вообще-то это один пользовательский сценарий. И, казалось бы, зачем мы должны делать доставку из магазинов, если у нас уже есть «Лавка»? Но мы понимаем, что это другая потребность человека, другой паттерн. Иногда ему нужно выбрать из 2 тысяч товаров, но за 15 минут, а иногда он хочет молоко только из любимого магазина или какое-то конкретное редкое молоко, и час его тоже устроит. Поэтому мы это даем. Мы хотим закрыть всю потребность пользователя. И думаем, скорее, не о кошельках, а о потребностях.

И если продолжать мысль, то возникает такое: например, в «Маркете» есть крупная бытовая техника. И после покупки ее нужно устанавливать. А у нас есть «Яндекс.Услуги». Пока что никакой синергии между ними нет, но мы, очевидно, сделаем ее в этом году.

Другой пример — случай вообще уникальный, потому что возник случайно. «Маркету» нужны были грузовики для доставки. Строить экспертизу управления флотом вообще-то сложно. Но ведь есть же «Драйв». Я позвонил [CEO «Яндекс.Драйва»] Антону Рязанову и говорю: давай вы купите сколько-то тысяч грузовиков и сами будете ими управлять? По сути, сделаете такой квази-«Драйв» для курьеров. И в итоге сейчас все машины — 1,5 тысячи грузовиков, катающихся по разным городам, — это на самом деле такой же каршеринг «Драйва». И курьер, который возит заказы «Маркета», просто подходит на парковку, со своего телефона разблокирует, садится в эту машину и едет. А управляет всем команда, у которой в этом волшебные крылья и которая много лет на сервис каршеринга потратила. Вот что для меня экосистема по-настоящему.

Фото на обложке материала: «Яндекс»