Зачем вашей компании культура и какой она должна быть. Глава из книги «Мы — то, что мы делаем»

Первый шаг на пути к строительству культуры [компании] — знать, чего вы хотите. Это очевидно? Конечно. Это просто? Ни в коем случае.

<...>

Следует учесть несколько моментов.

• Неважно, какая у вас компания: стартап или бизнес, которому уже сто лет, — корректировать культуру всегда актуально. Культура, как и организация, которая ее создает, должна развиваться, чтобы преодолевать новые трудности.
• Любая культура — это бесконечный процесс становления, а не конечный, совершенный продукт. Я сотрудничал с тысячами компаний, и ни в одной не было стопроцентного соблюдения культурных норм и баланса.

В крупных компаниях всегда будут нарушения. Смысл не в том, чтобы достичь совершенства, а в том, чтобы сегодня быть лучше, чем вчера.

Хотя можно черпать вдохновение из других культур, не пытайтесь адаптировать подход чужих организаций. Чтобы ваша культура была жизнестойкой и долгосрочной, в нее нужно вложить частичку вашей души.

Будьте собой

Итак, первый шаг для строительства успешной культуры — быть собой. И это нелегко.

<...>

К примеру, CEO прочитал о принципе «оценить и уволить», который предложил Джек Уэлч, когда он оценил всех сотрудников General Electric и уволил 10% самых некомпетентных. Наш CEO решил последовать его примеру — ведь Джек добился такого успеха! Когда он рассказал о своих планах менеджерам, один из них возразил: «Но ведь мы пользуемся очень жестким процессом рекрутинга, который позволяет нам нанимать только лучших специалистов отрасли. Наши 10% самых некомпетентных — это потрясающие люди». CEO думает: да, действительно, я ведь сам разработал этот процесс.

И он не знает, что делать. Реализовать свой план, даже если он уже не верит в его обоснованность? Или рискнуть показаться нерешительным, бесхребетным и передумать? В любом случае он выставит себя в неприглядном свете — и все из-за того, что он хотел быть похожим на Джека Уэлча. Если вы перестали быть собой, даже вы не захотите себе доверять.

CEO часто слышат от совета директоров: «Сомневаюсь, что ваш финансовый директор так же хорош, как финансовые директора других компаний». На такое заявление сложно ответить. CEO не знает этих финансовых директоров, не может пообщаться с ними и сравнить. Что ему делать? Скорее всего, он совершит довольно распространенную ошибку: посоветует своему финансовому директору работать лучше — перед всем советом директоров. Он пытается быть таким, каким хочет его видеть совет, но не может, потому что у него нет собственного мнения. А финансовый директор смущен, потому что понятия не имеет, почему им недовольны. Он, в свою очередь, постарается стать тем, кем он не является, и тоже утратит свою лидерскую уникальность.

CEO должен сказать совету: «Прекрасно. Расскажите подробнее, чем они лучше нашего финансового директора, и познакомьте меня с ними». Он должен пообщаться с ними и посмотреть, какими навыками те обладают, а потом подумать (и это крайне важный шаг), насколько эти навыки важны для его компании. Если это жизненно необходимые навыки и разница между компетентностью его специалиста и внешних финансовых директоров реальна, он может поговорить со своим финансовым директором, объяснить его положение и предупредить, что придется с ним распрощаться. Так руководитель останется собой. Если он не согласен с советом, он тоже может быть собой. И при этом его мнение будет опираться на конкретные факты.

<...>

Не забывайте о своих недостатках

У каждого CEO есть личностные черты, которые он не хотел бы видеть в компании. Внимательно подумайте, какие у вас недостатки; они не должны стать частью культуры, иначе это выйдет вам боком.

Одна из черт моего характера, которая никак не вписывается в софтверную компанию, — готовность вести бесконечные, неструктурированные дискуссии. (Такая привычка больше подходит венчурным фирмам.) Совет моим будущим друзьям: если вы сами не завершите наши телефонные разговоры, мы можем проговорить буквально целую вечность.

Когда нужно заставить крупную организацию работать как единое целое и выполнять чудовищное количество задач, физически нет времени обговаривать каждую деталь. Именно поэтому моя страсть к дискуссиям — которую я предпочитаю называть любопытством — представляла собой серьезный недостаток. Я научился программировать культуру таким образом, чтобы защитить ее от моих склонностей, и придумал для этого три метода.

Я окружил себя людьми с прямо противоположной привычкой. Они стремятся закончить разговор как можно быстрее и перейти к другим задачам.

Я ввел правила, чтобы держать себя в руках. Если кто-то созывал собрание без четкого плана обсуждения и желаемого результата, мы его отменяли.

Я объявил всей компании, что наши собрания должны быть максимально плодотворными и занимать минимальное время — такой формат мне совершенно не нравился, но я заставлял себя как мог.

Компания все равно страдала от моего неэффективного стиля личного общения, но, как правило, нам удавалось найти обходные пути.

Как внедрить свои личностные черты в культуру компании

Когда поймете, кто вы, и изучите свои сильные и слабые стороны, можно внедрять эти черты в культуру, которую вы хотите построить. Когда Дик Костоло занял пост CEO Twitter, его советник Билл Кэмпбелл шутил, что, если заложить в компании бомбу на пять часов вечера, погибнут только уборщики. Костоло хотел изменить культуру и стимулировать больше усердия и рвения на работе. Сам он настоящий трудоголик. Поужинав с семьей, он возвращался на работу, чтобы помочь тем, кто там еще оставался. Довольно скоро многие люди стали работать дольше и выполнять больше задач. Если бы Костоло не был способен сосредоточенно и эффективно работать сверхурочно, его план ни за что бы не сработал.

<...>

Культура компании должна отражать убеждения и пристрастия лидера. Как бы сильно вы ни хотели создать атмосферу постоянного развития и роста, или ввести принцип бережливости, или убедить всех сотрудников работать допоздна, это не сработает, если не перекликается с вашими личными привычками. Если на словах ваша культура одна, а на деле вы движетесь совершенно в другом направлении, компания последует за вами, а не за так называемой культурой.

Культура и стратегия

Консультант по менеджменту Питер Друкер однажды сказал: «Культура съедает стратегию на завтрак». Замечательное высказывание, я его обожаю, но совершенно не согласен с ним. Оно мне нравится, потому что оно прекрасно своей антиэлитарностью: плевать, что говорят управленцы, важно — что делают люди. И это совершенно верно. Мне также нравится, что Друкер поднимает культуру до фактора высшей категории. Но на самом деле культура и стратегия не соперники. Никто друг друга не поедает. По сути, для эффективного функционирования они должны объединить усилия.

Военная стратегия Чингисхана призывала практически всех играть одинаковую роль — самодостаточного кавалериста. Именно поэтому его эгалитарная культура идеально вписывалась в стратегические потребности.

<...>

Когда Джефф Безос разработал долгосрочную стратегию Amazon, ключевым элементом была структура низких расходов. Так что бережливость как культура компании была вполне оправданна.

Для такой компании, как Apple, чья стратегия зависела от разработки самых красивых и технически совершенных продуктов в мире, бережливость была бы контрпродуктивна. По сути, Джон Скалли чуть не уничтожил компанию, когда уволил Стива Джобса за то, что (среди всего прочего) он не стремился минимизировать издержки.

Если хотите создать стратегическое преимущество, будучи самой инновационной компанией в мире, то изначальный девиз Facebook «Действуй быстро и круши все на своем пути» прекрасно вам подходит. Если речь идет о производителе самолетов Airbus, то это неудачная идея.

Выберите принципы, которые помогут вашей компании выполнить ее миссию.

Субкультуры

Эта книга была бы намного элегантнее, если бы я мог сказать, что в любой компании должна быть единая сплоченная культура, свободная от конфликтов и противоречий. Увы, в любой крупной компании помимо основной культуры возникают субкультуры.

Субкультуры, как правило, появляются потому, что отделы компании зачастую сильно отличаются друг от друга. Поскольку разные направления требуют разных навыков, торговцы, маркетологи, HR-специалисты и инженеры имеют разное образование, разную специализацию и разные личностные черты. Это порождает культурные вариации.

В технологическом секторе ярко выражено отличие между продавцами и инженерами. Инженер должен знать, как все устроено. Если вас просят разработать новую функцию для существующего продукта, вы должны точно понимать, как работает этот продукт. Так что приходится тесно общаться с автором кода, который должен уметь объяснить, как именно он создал этот продукт и как все его компоненты взаимодействуют. Людям с абстрактным, нелинейным и лишенным конкретики стилем общения нелегко вписаться в инжиниринговую организацию, поскольку за ними тянется длинный шлейф ошибок и неполадок.

Торговцу нужно знать правду. Клиент располагает необходимым бюджетом? Вы опережаете конкурентов или отстаете от них? Кто нас поддерживает, а кто ругает? Опытные торговцы любят повторять: «Покупатели всегда врут». Потому что по некоторым причинам покупатели не говорят правду, по крайней мере не сразу. Возможно, им приятно, когда их обхаживают; или они используют вас как предлог, чтобы заполучить более выгодное предложение у конкурентов; или же им просто тяжело вам отказать. Так же как Джек Бауэр в телесериале «24 часа», когда он допрашивает террориста, вы должны докопаться до истины. В продажах, если принимаете за чистую монету все, что вам говорят, долго вы не протянете.

Когда задаешь вопрос инженеру, его первое побуждение — ответить с максимальной точностью. Когда задаешь вопрос продавцу, он постарается выяснить, какой вопрос лежит за этим вопросом. Если клиент спрашивает: «У вас есть функция Х?», хороший инженер ответит «да» или «нет». Хороший продавец практически никогда так не ответит. Он задумается: «Почему его интересует именно эта функция? У каких конкурентов есть эта функция? Так, значит, они стараются переманить моих клиентов. Мне нужно больше информации». А затем он спросит клиента: «Почему для вас важна функция Х?»

Когда на их вопросы отвечают вопросами, инженеры сходят с ума. Им нужен быстрый ответ, чтобы вернуться к работе. Но если они хотят, чтобы их продукт преуспел — чтобы хорошие продавцы продали его и чтобы компания не обанкротилась и они не потеряли работу, — им придется терпеливо отнестись к культурным отличиям.

<...>

Профиль сотрудника

Один из методов строительства культуры — опираться на требования к людям, которых вы хотите взять на работу. Какие принципы и достоинства вы цените больше всего? Это отсылает нас к важной концепции бусидо: добродетели должны опираться на действия, а не убеждения. Поверьте, на собеседовании очень легко изображать конкретные убеждения. Если же вас интересует, что люди умеют делать, достаточно проверить их рекомендации или же протестировать их навыки прямо во время собеседования.

Требования к соискателям должны стать важной частью вашей культуры, поскольку люди, которых вы нанимаете, определяют культуру компании больше, чем что-либо другое. Патрик Коллисон, сооснователь и CEO Stripe, сказал мне: «Честно говоря, лицо нашей компании определили первые двадцать человек, которых мы наняли. Так что эти два вопроса — какой вы хотите видеть свою культуру и кого вы хотите нанимать — в некотором смысле сводятся к одному вопросу».

Стюарт Баттерфилд, сооснователь и CEO Slack, сказал, что, когда он выстроил культуру по тем качествам, которые хотел видеть в своих сотрудниках, ситуация значительно улучшилась.

Стюарт Баттерфилд Сооснователь и CEO Slack

Наши ценности были по-настоящему уникальны — чувство юмора и солидарность, к примеру, — но они не были эффективным ориентиром для действий. Мы искали принципы, которые помогли бы людям принимать решения».

И тогда я вспомнил свой разговор с Сурешом Ханна, который возглавлял отдел продаж AdRoll. Его слова запомнились мне. Он сказал, что когда он нанимает сотрудников, то ищет людей умных, скромных, трудолюбивых и умеющих сотрудничать.

<...>

Его представление о том, как оценивать сотрудников и соискателей, было намного более практичным, чем наше, — во время собеседования сложно оценить чувство юмора человека или солидарность. Так что я стал искать эти четыре качества:

• Ум. Это значит не высокий IQ (хотя он не помешает), а предрасположенность к обучению, к развитию. Если где-то есть хороший пример, используйте его. Мы хотим довести рабочий процесс до автоматизма и сосредоточиться на тех немногих задачах, которые требуют человеческого ума и креатива, насколько это возможно. На собеседовании можно спросить: «Расскажите, что вы узнали важного о том, как делать вашу работу лучше». Или другой вопрос: «Какой процесс вы автоматизировали? Какой процесс вам пришлось устранить?»
• Скромность. Я не имею в виду покорность и отсутствие амбиций, я имею в виду такую скромность, как у Стефа Карри. Если вы скромный человек, люди желают вам успеха. Если вы эгоистичны, они ждут, когда вы оступитесь. Скромность также повышает самосознание, дает возможность учиться и стать умнее. Так что скромность — фундаментально важное качество. Она также необходима для сотрудничества, которое мы поощряем в Slack.
• Трудолюбие. Никто не говорит о сверхурочных. Идите домой и займитесь семьей, но пока вы здесь, проявите дисциплину, профессионализм и сосредоточенность. А также конкурентность, решительность, сообразительность, упорство и твердость характера. Эта работа — ваша возможность выложиться по максимуму и добиться феноменального результата.
• Сотрудничество. Это не уступчивость и не угождение. Напротив, в нашей культуре умение сотрудничать означает умение использовать навыки и знания всей команды. Допустим, я несу ответственность за грамотную организацию этого собрания. Если между нами нет доверия, я решу эту проблему. Если цели неясны, я позабочусь об этом. Мы все стремимся стать лучше, и каждый должен нести за это ответственность. Если все сотрудничают в этом направлении, команда делит между собой ответственность за конечный результат. Люди, которые умеют сотрудничать, понимают, что успех ограничен результатами самых некомпетентных сотрудников, поэтому они либо помогут им стать лучше, либо придется серьезно поговорить. Это качество легко проверить с помощью рекомендаций, а на собеседовании можно спросить: «Расскажите о ситуации на вашем предыдущем месте работы, когда один из сотрудников не оправдал ожиданий и вы помогли решить эту проблему».

Человек, обладающий всеми четырьмя качествами, — идеальный сотрудник для Slack.