Вячеслав Николаев (МТС): «Понять, что нужно клиенту, — это вчерашний день. Сегодняшний день — понять, когда ему это нужно»

— Владелец АФК «Система» Владимир Евтушенков в недавнем интервью сказал, что МТС идет по пути трансформации: из телекоммуникационной компании в IT-компанию. Что это значит на практике? Сколько времени займет? И в какой момент можно будет сказать, что трансформация завершилась?

— Я, честно говоря, внутренне давно уже переключился в режим IT-компании. Во-первых, если на то пошло, я изначально айтишник: заканчивал вычислительную математику и кибернетику в Московском университете. Во-вторых, сама компания МТС в этом смысле выгодно отличается от многих других на рынке.

У нас — это редкий случай — собственный биллинг, написанный нами. Он прекрасно работает, лучше многих, которые есть. У нас больше 6 тысяч IT-разработчиков в штате. В основном мы сами разрабатываем все свои приложения. Стриминговая платформа в киберспорте WASD.TV полностью нами разработана. В [онлайн-кинотеатре] Kion технологическое ядро от Huawei, а клиентская обвязка вся написана нами. В этом смысле мы давно IT-компания. Для b2b-клиентов разрабатываем много IT-продуктов. В области Big Data у нас собственных продуктов очень много. Корпоративные заказчики к нам приходят именно за IT-решениями.

— Вторая вещь — это то, что акционеры поставили перед МТС задачу превратиться в экосистему. Это сейчас модная задача. Сложно найти кого-то, кто бы не пытался превратиться в экосистему. По какому принципу вы отбираете сервисы, которые войдут в вашу? Ищете ли что-то обязательно уникальное — или это в общем стандартный набор, который должен быть у всех?

— Наверно, стандартного для всех набора не получится, потому что разные экосистемы базируются на разных бизнесах. Не то что мы вдруг это придумали и побежали в сторону экосистемы. Мы уже довольно давно занимались диверсификацией услуг.

Мы понимали, что у нас есть огромная база телеком-клиентов. У нас, по сравнению с другими компаниями, которые разрабатывают свои экосистемы, есть и преимущества, и недостатки. Наше главное преимущество — в том, что что у нас есть регулярные финансовые взаимоотношения с клиентами. Это здорово. Экосистемам, которые изначально базировались на бесплатных услугах, сложнее втянуть клиентов в сам факт оплаты.

— Я честно плачу в вашей экосистеме, если что.

— Спасибо большое. Надеюсь, что, чем больше у нас будет услуг, тем мы больше будем занимать ваше внимание.

По большому счету, у нас два вида продуктов. Есть собственные. Тот же Kion — это большой собственный продукт. Есть продукты экосистемные, тоже собственные,например, единая программа лояльности по всем бизнесам. Или «МТС Премиум» — подписка, которая дает вам скидки сразу на все истории. Вторая часть любой экосистемы — партнерская.

Экосистему можно сравнить с цифровым консьержем. появилось очень много производителей товаров и услуг. Разобраться в них сложно. У клиента есть огромный выбор, но долго выбирать он не хочет. Тем более, товары похожи один на другой. Это очень хорошо показал Amazon: люди почти перестали ходить в другие места, когда там появились рекомендации. При этом если человек доверяет вашему бренду, вы можете рекомендовать ему пользоваться теми или иными услугами. Вместо того, чтобы отдельно стоящая компания платила за рекламу, я эти деньги могу дать клиенту. У меня склеится экономика, при этом клиент будет больше меня любить, потому что он получил скидку.

Здесь есть несколько важных моментов. Во-первых, максимальное качество. Одна-две ошибки — и клиент с вами больше работать не будет. Второе — частотность посещения наших витрин. Кажется, что телеком имеет огромную частотность, потому что человек звонит каждый день по 20 раз кому-то, выходит в интернет…

— Пишет.

— И пишет. Но это же он не нам звонит и пишет. Он даже не думает, что с нами взаимодействует. Мы можем так думать. Могли бы думать. Но мы быстро сообразили, что это не так, и стали работать над продуктами, которые эту частотность дают. Например, продукт «Умный дом» дает частотность, потому что плюс-минус каждый день вы включаете и выключаете свет, открываете и закрываете шторы. При этом у продукта есть графическая витрина. Другое дело, что [предлагая новые продукты] человека нельзя засыпать спамом — он от вас просто отключится. Предлагать что-то нужно редко.

— Но метко.

— Но метко, да. Понять, что нужно человеку, — это вчерашний день. Сегодняшний день — понять, что ему нужно и когда ему это нужно. То есть, например, посмотреть кино нужно предложить тогда, когда человек вечером сел в машину, чтобы ехать домой, но при этом он не должен быть за рулем. Вплоть до таких деталей. И здесь у нас есть некоторое преимущество, потому что по поведению смартфона мы можем понимать, чем человек прямо сейчас занимается. Сотрудники компании этого не понимают, но machine learning работает — условно говоря это железка, которая это анализирует и по набору параметров выдает сигнал, что конкретно нужно сделать.

— В апреле вы запустили собственный онлайн-кинотеатр и рассчитываете к 2023 году привлечь 20 млн платных подписчиков. Это будет органический рост — или какое-то приобретение может быть с вашей стороны?

— Наверное, консолидация рынков в какой-то момент будет происходить. Но я не могу сказать, что сейчас есть какое-то конкретное движение. Мы точно понимаем, что будет органический рост.

Слово «платный» очень по-разному разные компании определяют. С нашей точки зрения, это должны быть клиенты, которые приносят нам доход. Не обязательно прямой. Клиент может подписаться на «Премиум» и получить доступ в Kion. Он деньги в другом месте платит, но мы часть этих денег распределим внутри в том числе на KION. В этом как раз прелесть экосистемы, большого числа продуктов.

— Кого вы в результате считаете конкурентами?

— Если вы посмотрите на то, что происходит в телекоме в последнее время, увидите, что у нас в каком-то смысле уникальный рынок: лидер продолжает отрываться от остальным компаний. Это происходит за счет этого экосистемного эффекта. Иногда хочется, конечно, чем-то слово «экосистема» заменить. Кажется, что это уже такой зашквар… Но пока нет синонима.

Например, клиент получает эксклюзивные условия от Spotify. У нас есть Spotify Premium. Мы конкретно на этом зарабатываем очень мало — зато клиент благодаря этому остается с нами. В российском телекоме средний срок жизни — чуть больше года. Но если мы подключаем дополнительные сервисы, клиент с нами вдруг начинает оставаться три года, четыре года. И сам телеком начинает расти, хотя это эффект на самом деле от других услуг, дополнительных. Получается, что мы прирастаем совершенно другими темпами, нежели наши бывшие конкуренты, которые остаются чисто в телекоме.

Таким образом, сейчас, конечно, нашими конкурентами являются скорее «Сбер» и «Яндекс», а не кто-то еще.

— Вернусь к Kion. Сколько вы планируете инвестировать в контент?

— Мы не раскрываем. Инвестируем постепенно. Естественно, всегда есть опасения в таких случаях, что компания переинвестирует, а проект окажется неудачным и все погибнет. Это самый частый разговор про такие сервисы. Но я сейчас вижу, что мы, мягко говоря, угадали. У нас правильный баланс того, что вкладывается, и того, что мы получаем.

— Когда направление не телекомовских доходов станет прибыльным?

— У нас оно и сейчас не убыточное, я так сформулирую. У нас в первом квартале очень большая часть доходов пришла из «МТС Банка». Это тоже не телекомовские доходы. И цифровые сервисы тоже совершенно не убыточны. Вопрос в объеме доходов и скорости их роста. Если сравнивать год к году, половина прироста в первом квартале пришла от нетелекомовских доходов. И в этом смысле мы очень оптимистичны.

— Что будет дальше с этим ростом?

— Он будет ускоряться. Мы сейчас практически закончили формирование партнерской платформы, которая позволяет очень быстро подключаться к нашей экосистеме, четко понимать, кому услуга предоставляется, видеть аналитику и многое другое. Такая прозрачность очень важна. И мы, кстати, являемся естественным таким прибежищем для партнеров не из России, потому что им очень важны вопросы комплаенса, взаимодействия, а мы — совершенно белая компания, торгуемая на NYSE, всеми аудируемая.

— Какая роль будет офлайна — с учетом трансформации?

— Вы имеете в виду магазины?

— Да.

— Роль, наверное, не уменьшится. Возьмите Apple. Это во многом онлайн-компания. Тем не менее, у нее огромные офлайновые магазины. Они немножко перешли из чисто продажи железа в объяснение, как им пользоваться. Мы, наверное, тоже пойдем в ту сторону. Как физическое представительство экосистемы это обязательно должно быть. Более того, нашим многочисленным партнерам розница тоже интересна.

— Владимир Евтушенков в том же интервью, которое мы с вами вначале обсуждали, говорит, что для трансформации МТС нужна другая степень риска. Вы возглавили компанию в марте. Уже отношение к риску внутри компании поменялось? Какие, может быть, самые значимые риски вы сегодня видите?

— Любой бизнес, который быстро развивается, все время работает с рисками. Не говоря уже о том, что у нас есть бизнес, который по сути своей рисковый: «МТС банк». Просто мы понимаем, что оставляя очень консервативную политику инвестирования (не знаю, инвестируя 90% в телеком и делая маленькие эксперименты в других направлениях), не получится расширить внимание человека к нашим услугам.

Туда [в новые бизнесы] нужно инвестировать больше. Другое дело, что нужен контроль, нужно хорошее понимание, как это делать, нужны схемы. У нас есть инкубатор, который позволяет работать со стартапами. У нас есть способ быстрого запуска внутренних продуктов. Еще нужно быстро закрывать эксперименты, которые не получились. Это правда очень важно. При этом не нужно гасить людей, которые это сделали. Они молодцы, что поэкспериментировали. Но, наверное, если человек десять лет экспериментирует и ничего не получается, можно уже думать, что стоит сменить направление деятельности.

— Вы раньше в компании занимались клиентским опытом — собственно, тем, о чем мы сейчас разговариваем. При этом исторически главами операторов сначала становились суровые технари, потом — финансисты и маркетологи. Следующее поколение руководителей в телекоме — это кто?

— Это айтишники.

— Опять?

— Почему опять? Те технари, о которых вы говорите, были немножко про другое: про железо. Эти люди, кстати, до сих пор у нас работают. Они страшная ценность для компании. Потом действительно были финансисты и маркетологи. А сейчас нужно сочетание. В этом смысле я себя чувствую оказавшимся в нужное время и в нужном месте, потому что у меня это сочетание было изначально. Получив айтишное, математическое образование, я потом прошел большой коммерческий путь.

Любая компания сейчас — это развитие ее продуктов. Если не понимаешь, как развиваются продукты, то очень трудно управлять таким развитием и компанией.