Создатели «Модульбанка» запустили сервис для предпринимателей в Европе. Яков Новиков и Константин Стискин о планах Finom

«Когда мы из Сбербанка ушли, нас тоже спрашивали: “А что вы берете от Сбербанка?”»

The Bell: С чего началась ваша новая история?

Яков Новиков: Я издалека начну... В «Модуле» мы старались развивать предпринимательскую культуру. У нас даже были KPI: 10–15% уволившихся сотрудников должны стать предпринимателями — пропитавшись нашей энергетикой. И они становились.

Проекты были очень разные. Кто-то делал кафе, кто-то — банковское приложение, кто-то — бизнес в сфере travel. В конце концов у нас образовался такой мини-инкубатор: кому-то из ребят мы помогали советами, кого-то знакомили с нужными людьми, в какие-то проекты инвестировали.

Однажды бывший директор по продукту Модульбанка Иво Димитров пришел к нам с идеей запустить сервис для регистрации новых компаний в Германии. Он уже два года жил в Берлине, мечтал сделать бизнес в Европе и даже нашел партнеров. Но после нескольких питчей мы сказали, что идея не масштабируется, и предложили подумать о чем-то более маржинальном. После нескольких итераций нашлась идея с электронным инвойсингом в Италии... 

The Bell: И из нее вырос Finom?

Яков Новиков: Идея Иво с регистрацией компаний стала отправной точкой для концепции, которую мы сформулировали, когда ушли из «Модуля».

The Bell: Чем она хороша?

Яков Новиков: В Италии есть специальная государственная почта, на которую предприниматели должны отправлять инвойсы. Естественно, сделано это очень неудобно, а когда что-то сделано очень неудобно, возникает потенциал для стартапа.

Потом, выходя из «Модуля», мы сами думали, каким бизнесом заняться в Европе. В России все равно ничего не могли запустить...

The Bell: По условиям расставания с «Модульбанком»?

Яков Новиков: Да, у нас в соглашении с [основным владельцем «Модульбанка»] Артемом Аветисяном прописано, что мы три года не можем заниматься в России ни онлайн-банкингом, ни онлайн-бухгалтерией, ни онлайн-кассами.

The Bell: Какой, кстати, статус у вашего спора с Аветисяном (весной 2020 года бывшие руководители «Модульбанка» подали иски к компании, потребовав более 400 млн рублей «за создание и увеличение [ее] стоимости». — Прим. The Bell)? Эта история закончилась — или что-то еще предстоит?

Яков Новиков: Конечно, затевая выход из бизнеса, мы хотели дать рынку очень хороший сигнал: что в России можно построить компанию, можно нормально из нее выйти. К сожалению, не получилось. Сейчас мы приняли решение 90% времени и усилий тратить на новый проект.

Иски, которые были поданы, находятся на разных стадиях. К сожалению, пока суд не услышал наши аргументы. Как мы смотрим на ситуацию? Считаем, что будет лучше, если мы и наши бывшие партнеры сфокусируемся на бизнесе. Есть надежда, что удастся найти нормальное решение, которое устроит всех, и нам не придется еще десять лет ходить по судам. Наша ключевая компетенция — строить успешные компании, а не судиться.

The Bell: Итак, вы сфокусировались на европейском проекте.

Яков Новиков: На базе инвойсингового бизнеса мы решили сделать нечто более масштабное. Когда начали погружаться в европейский рынок, поняли, что нет особого смысла создавать отдельный инвойсинговый или бухгалтерский сервис, отдельный необанк. Гораздо больше возможностей на стыке этих вещей. Предпринимателю, нашему клиенту, отдельные сервисы не нужны — ему нужно решение конкретных проблем.

The Bell: Чем эта концепция принципиально отличается от «Модульбанка» или от «Точки»?

Яков Новиков: Одно из важнейших отличий: в России 90% всех доходов формируют банковские услуги. А дополнительные сервисы похожи на маленькую падчерицу: «Иди, Золушка, поперебирай пшено...» Они развиваются медленно и не очень правильно. Фокус нашей бизнес-модели [в Finom] совершенно другой. Мы считаем, что финансовые сервисы должны идти впереди.

Сейчас у нас есть банковский и инвойсинговый сервисы. Дальше мы будем создавать на их основе новые продукты и категории.

Что делает обычный инвойсинговый сервис? Предлагает вам создать инвойс и отправить клиенту. Но вам же на самом-то деле нужно не это — вам нужно максимально быстро получить деньги по счету. И вот над этим мы работаем. Это и встроенные ссылки для онлайн-оплаты, и напоминания (оказывается, 47% счетов не оплачиваются вовремя только потому, что люди про них забывают), и разные другие вещи. Есть десяток способов ускорить процесс. Будем их разбирать и переосмыслять.

Знаете... Когда мы из Сбербанка ушли [создавать «Модульбанк»], нас тоже спрашивали: «А что вы берете от Сбербанка?» И мы точно так же отвечали: «Абсолютно ничего». В Европе совсем другое регулирование, другие продукты, другие потребности у клиентов.

The Bell: Когда вы уходили из Сбербанка, он не был таким технологичным, как сейчас. Наверное, правда нечего было оттуда взять.

Константин Стискин: Вот! Это вы сейчас так говорите, а тогда это не было очевидно. Когда «Модульбанк» только начинался и основатели «Модульбанка» показывали идею инвесторам, все говорили: «В Сбербанке же все это есть».

Finom — это не банк, а финансовый сервис, который упрощает жизнь предпринимателю. Банк — это лишь маленький кусочек. Взаимодействуя с разными сущностями, бухгалтерией, налогами, инвойсингом, банками и т. д., предприниматель по факту вынужден по-разному переупаковывать и отправлять одну и ту же информацию. Наша задача — сэкономить ему время.

Яков Новиков: В каждый момент времени кажется, что все уже придумано. Когда Apple выпустила iPhone, смартфоны уже существовали, у некоторых даже были сенсорные экраны. Но самое важное — это не то, что именно ты делаешь, а ноу-хау, которое ты привносишь. Наше ноу-хау — спайка разных продуктов.

Еще один важный момент. Финансовый продукт — это не приложение для бегунов. Его нельзя просто взять, перевести на десяток языков, выложить в App Store и начать продавать по всему миру. В каждой стране есть миллион нюансов, связанных с регулированием. Например, в Италии есть электронный инвойсинг, в других странах — нет. В России его нет, потому что государство по-другому собирает налоги. Зато в России есть онлайн-кассы.

Константин Стискин: Особенностей очень много. Из разряда: в Италии сначала идет инвойс, потом — движение по счету, а в Германии все наоборот. В Польше деньги, которые получает компания, должны идти на два счета: один — счет компании, второй — специальный счет для НДС. Но фундаментальная проблема у предпринимателей в разных странах общая: они хотят заниматься продажами, а не бюрократией…

«Глобальная цель — стать европейской компанией» 

The Bell: По какому принципу вы выбирали первые рынки, на что смотрели?

Константин Стискин: Дело в том, что мы, учитывая весь наш опыт, хотели, чтобы частью продукта обязательно был банк. (Сейчас уже видим, что это необязательно.) И мы пошли в страны, где работают самые сильные провайдеры услуги Banking as a Service (BaaS).

В России такой модели нет, а в Европе она очень популярна: любая компания может предложить собственные банковские продукты, используя инфраструктуру и комплаенс финансового партнера, по факту став его реселлером, но под своим брендом. Больше всего нам понравились две компании: Solaris в Германии и Treezor во Франции. Они сейчас открывают новые страны, мы вместе с ними будем в них выходить.

The Bell: Чем это отличается от модели, по которой в России работал «Рокетбанк» и продолжает работать тот же «Модульбанк»?

Константин Стискин: В России другое регулирование. Чтобы получить одобрение на всех уровнях и начать работать, нужно потратить полтора-два года. И не факт, что получится. В Европе вы можете запуститься за пять-шесть месяцев и даже быстрее. В результате в Европе появились банки, которые на этом специализируются: сами в рынок не выходят — работают через партнеров.

The Bell: Если это так удобно, зачем европейские необанки — например, тот же Revolut — делают себе банковские лицензии?

Константин Стискин: Сначала Revolut работал на партнерах — как и остальные. Но сейчас он стал такой большой, что инфраструктура партнеров перестала покрывать его амбиции. По факту это уже не стартап, а реально большая корпорация. Корпорации хотят иметь все внутри.

Яков Новиков: Есть еще причины.

Прежде всего, партнеры съедают достаточно большой кусок маржи на открытии счетов, на операциях. Если вы хотите выстроить хорошую экономику, при определенных масштабах бизнеса выгоднее, конечно, делать все на собственной лицензии.

Кроме того, собственная лицензия важна, если вам нужно управлять всеми основными операционными процессами, а не только интерфейсом приложения.

Но все это имеет значение, если вы фокусируетесь именно на банкинге. Мы, как я уже сказал, не фокусируемся. Это замедлило бы масштабирование на другие рынки — везде пришлось бы получать одобрение. А главное, в банкинге слишком высокая конкуренция. На самом деле мы могли бы даже без партнерского банкинга обойтись. В Европе регулирование позволяет клиенту управлять своим счетом через любой сервис, если он дал ему доступ. Это важное отличие от России.

The Bell: Очень интересно. В России все считают, что у нас финтех самый продвинутый, а вы говорите, что внутри все устроено архаично. На какие рынки вы еще смотрите?

Яков Новиков: Конечно, нельзя так однозначно утверждать, что Россия впереди, а Европа отстает. Есть направления, в которых европейский рынок хорошо продвинулся.

Что касается планов, то нам важно быть на больших рынках. Германия, Франция и Италия, с которых мы начали, это самые большие рынки в Европе по числу предпринимателей. А глобальная цель — стать европейской компанией.

Когда работаешь на одном рынке, влюбляешься и начинаешь делать продукт под него, рискуя остаться локальным игроком. Мы же только в этом году хотим запустить пять-восемь новых рынков. Естественно, пойдем в страны покрупнее. Например, в Испанию, Польшу и Голландию.

Константин Стискин: Я здесь уточню, что только в двух новых странах у нас будет банковский продукт, который мы сделаем через партнеров, а в остальных обойдемся без него.

The Bell: Конкуренция в Европе сильная?

Константин Стискин: В Италии электронный документооборот уже был достаточно продвинутый. Мы запустились где-то через год после того, как это стало обязательно, и сказать, что удалось порвать рынок, нельзя.

Во Франции есть несколько прямо больших игроков. Условно: Qonto в этом году привлек 100 млн евро. Но наличие таких компаний увеличивает доверие к диджитал-игрокам, дает нам возможность ставить эксперименты, не доказывая никому, что мы не верблюды.

В Германии конкурентов больше, но сами они значительно меньше. Соответственно, доверия к сегменту пока мало, что делает Германию достаточно тяжелым рынком. Есть некоторые идеи, как это можно решить. Посмотрим, получится или нет.

The Bell: Конкурировать вы можете только за счет сервиса? Если во Франции есть компании, которые привлекли гораздо больше вас, наверное, в ценах с ними не посоревнуешься.

Константин Стискин: Для нас сейчас самая важная задача — пересобрать и перепозиционировать то, что мы уже запустили, чтобы как можно дальше отойти от банковских продуктов. Нас должны воспринимать как сервис для управления бизнесом. На этом поле игроков пока нет, и нам кажется, что это очень правильный заход. Если будем делать то же, что делают остальные, придется конкурировать ценами. А это не та конкуренция, в которой можно заработать.

Яков Новиков: Если говорить про конкурентов... Костя не даст соврать: инвесторов часто интересует не что конкретно вы собираетесь запустить, а почему вы делаете это именно сейчас и именно здесь.

Посмотрите, например, на российский рынок. Два-три года назад появились такие игроки, как «Сфера» и «Делобанк». У них отличные продукты с максимальной функциональностью, которые побеждают во всех рейтингах. Но большой бизнес на этом, к сожалению, построить не удалось. Это как раз говорит о том, что очень важен момент, когда ты выходишь на рынок.

Должны сойтись два фактора: люди уже готовы пользоваться похожими продуктами, но конкуренция еще не стала лютой. И вот в Европе сейчас приблизительно такой момент.

Такие игроки, как Revolut и N26, научили многих пользоваться онлайн-банкингом. Одновременно доля игроков, которые конкурируют на рынке предпринимателей, составляет максимум 1,5%. Потенциал — есть.

«Вынужденные предприниматели редко бывают успешными» 

The Bell: Вы работали с малым бизнесом в России. Как этот опыт отличается от работы с малым бизнесом в Западной Европе?

Яков Новиков: Вообще, даже внутри Европы рынки очень сильно отличаются. Если говорить об общих чертах, то главное отличие Европы от России в количестве вновь открываемых компаний.

В России каждый месяц открывается 100 тысяч новых юрлиц. Некоторые связывают это с тем, что у нас бум предпринимательства и все очень хорошо…

The Bell: А на самом деле это работодатели попросили сотрудников зарегистрироваться как ИП.

Яков Новиков: Да. Вот когда работодатель попросил... И другие могут быть технические цели. Человек не становится предпринимателем, не занимается бизнесом — просто в целях оптимизации у него вот такая форма занятости.

Вторая особенность: очень многие компании в России закрываются через три года, потому что через три года истекает мораторий на проверки. И в этот момент проще закрыться, открыть новое юрлицо.

А в Германии, при том что рынок гораздо больше, открывается всего 30 тысяч новых юрлиц в месяц. В три раза меньше, чем в России.

К чему это приводит? В России банки в основном стараются привлекать вновь появившихся ИП. В Европе работать по такой модели не получится. Здесь нужно стараться стать вторым банком, чтобы человек попользовался, сравнил и после этого, возможно, сделал выбор в вашу пользу.

Константин Стискин: Вот это очень важно. Здесь очень тяжело себя продать как банк, поэтому мы и хотим от этого отойти. Да, мы стараемся открыть второй счет, но продаем себя как финансовый продукт для управления бизнесом, а не как банк.

Яков Новиков: Еще одно принципиальное отличие — в том, какие люди приходят в бизнес в России и Европе.

Когда мы в прошлом году делали глубинные интервью с предпринимателями в Германии, выяснили, что очень многие пришли в бизнес осознанно. У них не было проблемы с тем, чтобы найти работу, с тем, чтобы зарабатывать. В Германии исторически очень низкая безработица — около 1%.

В России же очень много вынужденных предпринимателей. Во многих регионах просто нет другого способа заработать.

The Bell: Что это значит для «Модульбанка» и «Точки»?

Яков Новиков: Во-первых, длительность отношений с клиентом очень сильно отличается. К сожалению, вынужденные предприниматели редко бывают успешными. Кажется, что мотивации бороться за доход должно быть больше у вынужденных. Но им не хватает компетенций. В результате очень большое количество бизнесов погибают в течение 8–12 месяцев. Во многих регионах России средний срок жизни компании или ИП — 11 месяцев. А в Германии, если человек пришел в бизнес, скорее всего, он уже все просчитал, все перепроверил.

Из таких милый вещей, которые мы заметили в Германии... У нас есть кэшбэк по карточкам. Так вот один немецкий предприниматель в Excel решил перепроверить, правильно ли мы ему его начислили. То есть в богатой стране люди к каждой копеечке относятся очень-очень внимательно. Знаете, какая там была сумма, которую этот предприниматель пересчитывал? 2 евро и 5 центов.

The Bell: А вы планируете когда-нибудь запуститься в России — учитывая эти вводные?

Яков Новиков: Нет таких планов — и этому есть очень много причин.

Во-первых, в России уже зрелый рынок с очень серьезной конкуренций. Доля технологичных игроков практически во всех сегментах — банкинг, бухгалтерия и т. д. — сильно-сильно выросла.

Во-вторых, для российского рынка в целом характерны жесткие ценовые войны. Сотовая связь стоит в четыре-пять раз дешевле, чем в Европе. И дело отнюдь не в том, что у нас доходы ниже. Дело в ценовой войне, которую ведут операторы.

То же самое на финансовом рынке.

Посмотрите, сколько появилось тарифов с нулевой абонентской платой. Для ИП есть десяток сервисов, которыми можно пользоваться совершенно бесплатно. Зачем люди это делают? Ну, видимо, была цель достичь какой-то доли рынка. Потенциала для роста здесь практически нет.

И третье: абсолютно разная регуляторика [в Европе и в России], все очень разное. По сути в России пришлось бы строить совершенно другой бизнес. Не имеет смысла.

«Инвесторы вкладывались не в бизнес-модель, а в команду»

The Bell: Почему вы для главного офиса выбрали Голландию? В чем преимущество перед Германией или Англией?

Константин Стискин: Мы хотели, чтобы это был центр Европы. Лондон не подходил из-за Брекзита. Уже было понятно, что Англия выпадает из ЕС. Следующий очевидный вариант, Берлин, мы отвергли, потому что был большой шанс влюбиться в этот рынок и стать локальной компанией.

Почему Амстердам? Это достаточно развитый город с большим количеством экспатов, с большим количеством технологических компаний в финансовом секторе. То есть здесь есть инфраструктура. И важно, что у Голландии хорошая экономика — средняя по меркам ЕС или даже выше средней.

Яков Новиков: Еще сыграло роль то, что в Голландии много людей, которые свободно разговаривают на немецком, французском, английском. Когда ты строишь мультинациональную компанию, это важный критерий.

The Bell: Вы привлекли порядка 18 млн евро. Расскажите, как вы искали инвесторов — или, может быть, вас кто-то нашел? Какую идею вы им продавали?

Константин Стискин: Достаточно просто. Этим занимался я в первую очередь. У меня достаточно большой опыт в этой индустрии — было примерно понятно, кого искать. Да и на самом деле искать, если честно, для первого раунда особенно не пришлось. Со многими [потенциальными инвесторами] мы до этого уже общались, они свое желание [инвестировать] обозначали.

В первом раунде у нас было два основных фонда: Target Global и General Catalyst. C Target Global мы знали друг друга и достаточно неплохо общались — было понятно, что есть интерес. С General Catalyst познакомились через Target Global. Он на самом деле входит в топ-10 фондов Долины. И его заход был важен не только для нас, но и для Target Global. Мы договаривались уже после начала пандемии, когда пошли локдауны. Очень было стрессово, очень тяжело, мы реально гнали коней и соглашались на все, но в итоге получилось.

Яков Новиков: Кость, я думаю, мы были вообще первой компанией, которая привлекла дистанционные инвестиции от американского фонда. Раньше это было невозможно: нет личной встречи с фаундерами — нет инвестиций. У меня просто мурашки побежали по коже, когда я понял, что фонд из топ-10 Долины вложился в нашу компанию.

Константин Стискин: Да, они сказали: «Ничего до этого дистанционно не делали, это первый наш опыт. Но типа ладно — на вас хорошие референсы».

Еще к первому раунду присоединились друзья, которые в нас просто верят. Например, основатели Raisin — огромной немецкой компании с миллиардной оценкой. Они знали и меня, и ребят. Сказали: «Да, вы классные. Что бы ни делали — мы вас поддержим».

В целом [в первом раунде] инвесторы вкладывались не в бизнес-модель, а в команду. Безусловно, мы рассказывали, что будем делать, какие у нас планы, чего мы хотим, но и они [инвесторы], и мы прекрасно понимали, что все это будет эволюционировать и мы, вполне вероятно, закончим не с тем, с чем начинали. То есть значение имели две идеи: первая — хорошая команда; вторая — большой рынок малого и среднего бизнеса, который в Европе дает 57% ВВП.

The Bell: А второй раунд тогда уже планировался?

Константин Стискин: Нет, мы на самом деле сыграли немножко на эмоциях. К началу к сентябрю уже становилось понятно, что коронавирус будет заканчиваться. Соответственно, фонды начинали активнее инвестировать. Мы пришли и сказали: «Ребята, два варианта. Либо вы даете нам конвертируемый заем сейчас, либо ждите конкурентного процесса в следующем году». Естественно, вступать в конкурентный процесс никто не захотел — и мы закрыли второй раунд.

The Bell: Конвертируемый заем на ваш очередной раунд завязан?

Константин Стискин: На несколько вещей, в том числе на очередной раунд. Если его не будет (или будет не такой, какой нужен), то по факту мы просто взяли заем, который придется отдать

The Bell: А какой-то тайминг есть? Интересно, как это устроено.

Константин Стискин: Да, есть задачи до определенной даты привлечь следующий раунд и достичь некоторых показателей. Если мы ее выполним, деньги конвертируются [в акции]. Если не выполним, включаются некие санкции, возможно, требование возврата. В целом это очень защищенный и комфортный для инвестора инструмент.

«Многие бизнесы не получаются, и это нормально. Важно, что удалось сделать»

The Bell: Может быть, немного наивный вопрос. Когда вам было проще: сейчас в Европе или пять лет назад в России, когда вы ушли из «Сбера» строить «Модульбанк»?

Яков Новиков: Я отвечу. Олег, в России было проще. Мы очень глубоко понимали рынок, знали, что нужно сделать. А Европа — это вообще не единый рынок. Когда ты запускаешься на десяти рынках в Европе — это все равно что запустить десять разных проектов. Но это как раз и интересно. Не скажу, что мы в России сделали все, что могли, но выход на европейский рынок — вызов, который по-настоящему драйвит, очень интересная задачка. Очень-очень мало компаний пытались ее решить.

The Bell: А российские деньги вы готовы были взять?

Константин Стискин: Мы общались. Но российские деньги существенно снизили бы скорость развития. У финансовых партнеров возникли бы опасения на тему российских денег — учитывая наш российский бэкграунд. Все партнеры, с которыми мы запускались, и так проверяли каждого нашего акционера. Детально смотрели бизнес-связи, происхождение денег, местонахождение сотрудников, подрядчиков и т. д. Важное требование от них было, чтобы бизнес и процессы были в Европе.

Если вы работаете в финансовом сегменте, то проще обойтись без российских денег. Понятно, что, если это хорошие деньги, происхождение которых можно объяснить, вопросов ни у кого не будет. Но есть шанс, что на объяснения придется потратить месяца два. А два месяца простоя — это прямые потери.

The Bell: Еще какие-то проблемы происхождение вам создает?

Константин Стискин: Оно не создает проблем, оно порождает вопросы. Чтобы на них ответить, требуется время. А время — это деньги. На начальном этапе мы решили сфокусироваться на международных фондах. Когда подрастем и отстроим инфраструктуру, это уже не будет таким важным фактором.

The Bell: Ответы на какие вопросы требуют времени?

Константин Стискин: Вообще, это все актуально исключительно для финансового сегмента. В любой другой сфере — в медицине, например, или еще где-то — абсолютно без разницы [происхождение ваших денег].

Конкретно в финансовом сегменте регуляторика требует анализа акционеров. Первое: занимал ли человек должность в государственных структурах. В этом в принципе нет ничего страшного. Но нужно будет прислать полное досье, объяснить, откуда у человека деньги, собрать все бумажки и т. д. Второе: является ли он акционером финансовой структуры вне ЕС — это тоже будут изучать.

The Bell: А на родственников смотрят? Допустим, у меня отец — топ-менеджер «Роснефти».

Константин Стискин: С родственниками может быть то же самое, но не всегда. Если отец просто в «Роснефти» работает, то это вообще на здоровье. Другое дело, если он там в совете директоров.

The Bell: А если у стартапа есть инвестиции ФРИИ или другой институции, связанной с российским государством?

Константин Стискин: Не знаю, если честно. Скорее всего, вас спросят о decision making по акциям, принадлежащим ФРИИ. Для этого придется собирать и переводить уйму документов по принципам работы этого института. Лучшее решение в таком случае — ограничить права голоса такого инвестора и оставить все финансовые, защитные права. Можно найти выход.

The Bell: И последнее. Как вы думаете, у «Рокетбанка», c которого в России все началось и который только что закрылся, были шансы?

Константин Стискин: А хрен его знает. То есть шансы-то точно были... Есть такие бизнес-модели, которые выживают за счет того, что в них вложили кучу денег. Например, маркетплейсы. Кто победит на этом рынке? Тот, у кого больше всего денег. Потом он забаррикадируется — и его уже не взять. Возможно, если бы рынок капитала был больше, «Рокетбанк» выжил бы и нормально существовал дальше.

Яков Новиков: В России вся банковская розница — кредитная. Комиссии на транзакциях дают очень мало. У «Рокетбанка» был единственный шанс — стать кредитующей компанией. Клиенты в России не привыкли много платить просто за хороший сервис.

Вторая история: многие игроки сильно шагнули вперед. В какой-то момент «Рокетбанк» был инновационным, а потом перестал им быть.

Я думаю, эти два фактора — отказ от кредитной модели и быстрая динамика других — сыграли критическую роль.

В России в целом тяжело относятся к неудачам: «О, закрылись... Лузеры!» Но многие бизнесы вообще-то не получаются, и это нормально. Важно, что удалось сделать, пока бизнес жил. А ребята из «Рокетбанка» сделали немало. Они заставили рынок двигаться, установили определенную планку. Они показали, что даже маленькая компания может быть драйвером больших изменений. Круто еще, что они серийные предприниматели. Делали аналог Groupon, потом попробовали сделать банк. Сейчас у них «Кухня на районе», Виктор Лысенко в Сингапуре пытается рынок менять. Уникальные люди! Таких надо делать героями нашего времени.