«Сделай это неправильно»: что будет, если перестать критиковать сотрудников за ошибки

Подавляй и властвуй — стиль большинства руководителей. Профессор Гарвардской школы бизнеса Франческа Джино в книге «Сделай это неправильно» (вышла в издательстве «Альпина Паблишер») рассказывает, каких результатов добиваются редкие компании, в которых подавления нет. Публикуем фрагмент. 

Любопытно, что большинство крупных организаций управляют своими сотрудниками с помощью их недостатков. Только подумайте о том, как обычно проводят аттестации. Определяется разница между идеальным и реальным рабочим процессом, затем следует оценка. Благодаря обратной связи сотрудник обретает понимание, каковы его слабые стороны, и начинает работать со своими недостатками. Иногда оцениваются не только недостатки, но и сильные стороны сотрудника, но вряд ли кто-то из нас избежал критики, которая обычно влияет на нас сильнее одобрения и заставляет переживать. Давая оценку другим, мы часто концентрируемся на проблемах, которые выявляет аттестация, а не на похвале или моральной поддержке. 

Даже думая о самосовершенствовании вне работы, мы склонны фокусироваться на слабостях. Вспомните обычные цели, которые вы ставите себе накануне Нового года: «укрепить здоровье», «похудеть», «меньше тратить», «стать организованнее». Эти планы похожи на плохую рекомендацию сотрудника. Исследование, проведенное психологами Андреасом Стеймером из Университета Гейдельберга (Германия) и Андре Матой из ISPA Instituto Universitário (Португалия), открыло одну из основных причин того, почему мы обычно концентрируемся на слабых, а не сильных собственных сторонах. Участникам поручали составить список своих индивидуальных особенностей, которые им очень нравились (достоинств), и список тех, что им очень не нравились (недостатков). Затем им задавали вопросы о том, насколько, по их мнению, эти качества можно изменить. Результаты показали, что люди в целом считают, будто недостатки более пластичны, чем достоинства. 

А на самом деле наоборот: мы быстрее совершенствуемся в тех областях, где сильны, чем в тех, где слабы. Исследование на тему уверенности в себе показывает: мы более мотивированы к самосовершенствованию, когда уверены в результатах, и склонны думать, что наши усилия приведут к хорошим результатам, — то есть когда сосредотачиваемся на сильных, а не на слабых своих сторонах. Одна из самых убедительных причин сосредоточиться на наших достоинствах заключается в том, что это поощряет нас быть естественными и выставляет во всем блеске наше истинное «я». Вспомните, как тренеры работают с профессиональными спортсменами: наставники могут использовать «слабости» своих подопечных, но в основном полагаются на их мастерство. 

Исследование, проведенное десятки лет назад, случайно подтвердило эту идею. В 1950-х годах Совет по вопросам школьного образования штата Небраска провел исследование, включавшее проверку метода обучения десятиклассников беглому чтению. Перед началом этого курса ученики читали со средней скоростью 90 слов в минуту. После него они повысили скорость чтения примерно до 150 слов в минуту. Но одна группа учеников достигла гораздо большего успеха: эти учащиеся были сильными с самого начала. Еще до обучения они развивали скорость чтения до 300 слов в минуту. После курса они разгонялись примерно до 2900 слов в минуту. Можно достичь величайших вершин развития, если прилагать усилия в тех делах, которые у нас получаются лучше всего. 

В 2013 году Deloitte решила избавиться от системы управления эффективностью. Deloitte — это одна из «Большой четверки» аудиторских корпораций и крупнейшая в мире сеть, предлагающая услуги в сфере аудита, консалтинга, корпоративных финансов, управления рисками, налогообложения. Ее доход — более $35 млрд, штат — 244 тысячи сотрудников. Прежние методы компании были самыми обычными. Менеджеры ставили задачи перед каждым сотрудником и затем оценивали их, исходя из того, насколько они справились с заданием. Эти оценки формировали основу для ежегодных рейтингов, которые проводились на «согласительных совещаниях», где консультанты представляли сотрудников для обсуждения и каждого из них сравнивали с коллегами. Были заданы категории оценок для рейтинга, они и определяли любые изменения в зарплате. 

Руководители беспокоились, что компании не удавалось достичь конечной цели — подготовки лучших сотрудников и руководителей. Вдобавок полный цикл аттестаций, включавший заполнение бланков, участие в собраниях и составление рейтингов, отнимал около 1,8 тысячи часов в год. Большую часть этого времени, видимо, поглощало обсуждение рейтингов, а не продуктивные беседы с сотрудниками об их эффективности и потенциале. Deloitte заменила эту систему другой, нацеленной на долгосрочные вложения в сотрудников. Оценки эффективности сохранились, но стали гибче. Новая система перераспределяла время и энергию на подготовку, более регулярную оценку и профессиональную ориентацию. Во всех этих мероприятиях упор делался на сильные, а не на слабые стороны. К каждому сотруднику прикреплялся инструктор, чтобы помочь ему открыть и применить свои сильные качества, а также принять к сведению критику. 

В 2014 году Deloitte протестировала новую систему. В тестировании приняли участие 600 американских рабочих. Эта инициатива была настолько успешна, что компания вскоре запустила более крупный пилотный проект с участием примерно 7000 человек. Данные, полученные в ходе двух этих проектов, показали, что участники достигли лучших результатов, почувствовали большую преданность организации и стали более энергичными в работе. Чем дольше сотрудники участвовали в новой системе, тем более выраженными становились эти тенденции. Данные также показали, что выделяется один прогностический фактор производительности труда: использование сильных качеств. К концу 2017 года около 85 тысяч сотрудников Deloitte работали по новой методике. 

Институт Гэллапа провел многолетнее исследование эффективности коллективной работы, для которого привлек более 1,4 млн человек, работавших в 50 тысяч команд в 192 организациях. В рамках исследования высоко- и низкоэффективные команды должны были ответить на вопросы анкеты о цели своей работы, ее оплате и возможностях, которые она предоставляла. Несколько пунктов анкеты поясняли большинство различий между этими двумя типами команд. Самой полезной была оценка применения своих способностей: «На работе я имею возможность ежедневно делать то, что у меня получается лучше всего». Команды, члены которых выбирали «полностью согласен» в качестве ответа на этот пункт, были на 38% более продуктивными, текучка кадров у них была на 50% меньше, а благодарностей от клиентов — на 44% больше. Но такая самодиагностика, как у Deloitte, редко встречается среди компаний. По мере развития организации часто упускают из виду то, что в первую очередь сделало их успешными: своих сотрудников. В ходе исследования, которое я проводила с участием почти 280 слушателей курсов, организованных Гарвардской школой бизнеса для руководящих работников, я обнаружила, что крупные организации редко относились к инвестированию в людей как к первоочередной задаче. Легко забыть обо всех талантливых людях, работающих в компании, особенно когда компания растет и требует, чтобы ее руководство развивалось вместе с ней. Приоритеты переносятся на инвестиции в другие рынки, продукты или услуги, в новые технологии и оборудование. Вложением в сотрудников пренебрегают — и тем самым упускают огромные возможности. 

По результатам исследования Гэллапа, люди, которые ежедневно используют свои сильные стороны, в шесть раз чаще испытывают удовлетворение от своей работы, в их жизни становится гораздо меньше стресса и тревожности. Исследование Совета по корпоративному лидерству обнаружило, что, когда руководство фокусируется на слабых сторонах сотрудников, их производительность снижается на 27%, в то время как ориентация на сильные стороны повышает производительность на 36%. Подобные данные от Института Гэллапа свидетельствуют, что сотрудники находятся в лучших отношениях со своими руководителями, охотнее совершенствуются и ощущают себя энергичными на работе, когда их начальники сосредотачиваются на их сильных сторонах. Когда достоинства выдвигаются на передний план, внимание сотрудника переходит с мыслей о том, что другие думают о его несовершенстве, на то, как стать еще лучше.