«Самая эффективная тактика — быть собой». Федор Овчинников (Dodo) о построении глобального бренда

Что такое глобальный бренд

Я много изучал, как развиваются глобальные компании из разных стран, и стал разделять глобальный бизнес — и международный.

Глобальная компания — это компания, для которой главным рынком является весь мир, то есть у нее нет [национального или регионального] рынка, от которого она зависит. Эта компания произошла в какой-то стране и базируется на какой-то культуре, но представляет собой микс разных культур. В этом смысле Dodo еще не глобальная компания. Мы международная компания из России.

О глобальном бизнесе родом из России

Строить глобальный бизнес было нашей большой целью с самого начала — с момента, когда я открывал первую пиццерию в Сыктывкаре. Именно поэтому мы стали инвестировать в разработку собственной IT-платформы, которая должна была стать ядром франшизы и главным конкурентным преимуществом для развития за рубежом.

В процессе я много общался, читал, думал, ездил изучать другие рынки и пришел к пониманию, что глобальных компаний как таковых не бывает. Те компании, которые мы знаем и которые считаем глобальными, на самом деле американские, то есть построены на американской культуре. Офисы, где создаются главные продукты и ценность бренда, находятся в США. Либо это, по той же логике, могут быть британские компании, компании из других стран Европы, Кореи, Японии и так далее. И я понял, что нужно строить глобальную компанию, которая будет российской, то есть будет основана на нашей культуре — и корпоративной, и ценностной. Ведь у каждой национальной культуры есть особенности, которые отражаются в бизнесе.

Многие в тот момент мне говорили: «Федор, из России глобальную компанию не построить, нужно переехать на Запад, в Америку или Европу, и строить оттуда». Но я понял, что это неправильно. Мне фактически предлагалось построить новую — западную — компанию с нуля, в культуре, которой я не знаю.

Второй путь — строить из России, используя тот базис, те преимущества, что у нас есть, и те таланты, которые мы понимаем. Те же японские или корейские компании создают свои уникальные продукты внутри стран, а уже потом дистрибутируют их глобально.

О бизнесе Dodo за пределами России

Мы работаем в 14 странах. Главный рынок — Россия, где у нас 564 пиццерии. Дальше — Казахстан (51) и Беларусь (24). Но у нас достаточно много пиццерий и в странах, где по-русски не говорят: семь — в Румынии, шесть — в Литве, пять — в Великобритании, по три — в Китае, Нигерии и Эстонии, по одной — в Словении и Германии.

С точки зрения выручки у нас уже довольно неплохие показатели за пределами России. В 2014 году мы поставили цель достигнуть выручки в 1 млрд рублей в России, и это казалось чем-то фантастическим. Один из инвесторов тогда даже отказался вложиться в Dodo, не поверив в наши планы. В 2020-м только за пределами СНГ, то есть в Европе, Китае и Африке, наша выручка составила 1,204 млрд рублей, что кажется уже довольно хорошей цифрой. Это $16,5 млн. Но с точки зрения доли в общем бизнесе это пока всего 4,68%.

О сложностях трансформации бизнеса

Глобальные компании — высшая лига бизнеса, самый большой вызов и самая сложная задача. По сути, тебе надо сделать такой продукт и такую сильную и эффективную организацию, что ты сможешь преуспеть не только на рынке, где вырос и который чувствуешь на кончиках пальцев и понимаешь, но и на других рынках, в другой бизнес-среде, другой культуре.

Мы делаем только первые шаги, хотя развиваемся на других рынках с 2014 года, то есть достаточно рано начали работать за пределами России. Несмотря на это, преуспеть на зарубежных рынках сверхсложно. Нужно поменять компанию, нужно поменяться самим. Например, мы должны качественно коммуницировать на английском, и это тоже челлендж — американским или британским компаниям в этом смысле проще, им как минимум не надо тратить энергию на изучение языков.

О первом выходе за рубеж

Как продвинуть продукт из России глобально? Я всегда видел путь — интернет. Да, мы смогли выйти за пределы России с помощью интернета — так же как российские IT-компании или мультфильм «Маша и Медведь».

В нашем случае первым партнером, который заинтересовался франшизой за пределами России, был румынский предприниматель Серджиу (Сергей) Балакан, который родился в Молдавии, в детстве переехал в Румынию и хорошо знает русский. В интернете он натолкнулся на историю паренька из Сыктывкара, который начинает развивать франшизу. После этого Сергей приехал в Сыктывкар и сказал мне, что не уедет, пока не договорится о запуске Dodo в Румынии.

Мы были еще не готовы, но Сергей настолько впечатлил своим энтузиазмом, у него так горели глаза, что я понял: даже не имея системы, мы сможем запуститься. Я заверил его, что мы будем лично во все погружаться и приложим максимум энергии для реализации проекта. И вот в 2014 году он открыл первую международную Dodo Pizza в городе Брашов в Трансильвании, где-то неподалеку от замка Дракулы.

О самых сложных зарубежных рынках

Открыть пиццерию за рубежом не так сложно, это решаемая задача. Сложно сделать так, чтобы твой бренд начал расти.

Есть рынки, на которых мы вместе с партнерами достаточно быстро становились успешными. Но это все рынки с достаточно низкой конкуренцией. Наш продукт, наши IT-решения были на голову выше местных. Так было, например, в Северной и Центральной Европе: Эстонии, Литве и Словении. Где-то не было международных игроков, где-то местные пиццерии не имели мобильных приложений, хорошего сервиса и системы контроля качества.

На таких рынках, как американский (там у нас одна пиццерия, а на пике было три), британский и китайский, каждый проект — это фактически отдельный стартап: команда должна изучить рынок, погрузиться, понять, как все работает.

Чем отличаются бизнес-практики в разных странах

Мы сторонники подхода try & learn: «попробуй и научись». То, что работает на одном рынке, как правило, не работает на другом.

Можно провести огромное количество исследований, пообщаться с экспертами, придумать концепцию, открыться — и понять, что концепция не работает. У нас подход другой: надо посмотреть, как работают местные игроки, и скопировать их лучшие практики, оставив неизменным ядро бизнеса. Конечно, если мы начнем под каждый рынок меняться слишком радикально, потеряется эффективность глобальной компании.

Уже после запуска на конкретном рынке мы более детально исследуем клиента, продажи и постоянно улучшаем продукт, доводим его до состояния, когда его можно масштабировать. Я этот подход называю «действовать как китайцы». Причем мы его использовали даже в самом Китае — изначально копировали успешные продукты у местных пиццерий.

Однажды я общался с менеджером из крупной компании. Он спросил, как мы вышли в США, проводили ли какие-то гигантские исследования. Ответ — нет. Мы просто решили, что нам нужно открыться, фактически копируя то, что делают местные сети Papa John’s и Domino’s Pizza, а дальше уже учиться, экспериментировать, проверять гипотезы. Моего собеседника такой стартаперский подход испугал, а я считаю, что это лучший вариант [старта].

Об иностранных сотрудниках

Люди везде в целом одинаковые: всегда можно найти общий язык и с британцем, и с китайцем. Честность и поиск взаимной выгоды — универсальные ценности, которые работают во всех странах.

Главный челлендж — в том, чтобы начать коммуницировать [в компании] на английском. Важно, чтобы иностранные сотрудники чувствовали себя частью банды.

Еще в 2015 году мы перевели на английский язык всю переписку. Помню, как эта новость бомбанула в соцсетях. Было много смешного хейта, кто-то меня даже назвал русофобом, Но это сработало: я замотивировал всех начать учить английский.

Как за границей встречают бренд из России

Нужно различать B2B-рынок (рынок франшизы) и розницу. На первом мы никогда не сталкивались с предубеждениями. Да, есть какое-то удивление от того факта, что в России есть сеть пиццерий с инновационной IT-системой, но когда партнеры-предприниматели погружаются в детали, то впечатляются и отбрасывают все предрассудки. В той же Британии мы отлично работаем с местными партнерами — сикхами, которые перебрались в страну из Индии.

О рецептах пиццы на разных рынках

Вкусы в разных странах различаются. У нас нет задачи везде продавать одну и ту же пиццу. Фактически мы в каждой стране собираем конструктор Lego: система одна, продукты — разные. Мы адаптируемся под рынок, не пытаемся его переучить. Есть хиты, актуальные практически для любой страны: «Пепперони» и «Маргарита». Но есть и рынок, который кардинально отличается от всех и требует уникальных рецептов. Это Китай.

О работе в Китае 

Китай — самая сложная история, самый сложный рынок. Даже в США и Британии мы вышли в прибыль, а в Китае до сих пор этого не случилось. Но мы бьемся и будем продолжать инвестировать. Считаем, что находимся на правильном пути, и наблюдаем, как растут важные для нашего бизнеса показатели.

Китай суперконкурентен, и это абсолютно другая цивилизация. Нам пришлось кардинально поменяться. Четыре года назад мы вместе с партнерами запустили там западную концепцию: пиццерии находятся на второй линии и ориентируются на доставку. В Китае это не сработало, потому что пицца там не является продуктом, определяющим рынок доставки.

В итоге мы встали на [пешеходном] трафике, в очень маленьких помещениях, которые работают на предвыпеченном в другом месте тесте, которое очень быстро доводится до готовки. Мы изменили меню, собрали китайскую команду из местных. Инвестируем в то, чтобы шаг за шагом улучшать продукт.

Китай невозможно взять с наскоку, нужно из кучи маленьких деталей составлять идеальный продукт и потом еще инвестировать, чтобы бренд начал быть знакомым, попал в голову потребителям. Это время и деньги, но иначе никак.

Кому не следует идти за границу

Надо уметь говорить «нет». Если даже к вам пришел партнер с горящими глазами, который готов идти и покорять зарубежный рынок, это не значит, что все получится. Вы можете потерять время и ресурсы.

Например, наш рынок массового питания очень сильно завязан на бренд. В Великобритании, Китае, США внимание потребителя настолько рассеяно, что он просто вас не заметит. Можно сделать очень хороший продукт и не выстрелить все равно, потому что у вас пока просто нет присутствия, люди вас не знают.

Когда мы выходили в Москву, у нас первое время почти не было выручки. Но когда мы начали постепенно «закрывать» город и у московского потребителя появился наш бренд перед глазами, дела пошли лучше. То же самое за границей. В одной точке на конкурентном рынке обычно нет смысла — даже если у вас горящие глаза.

Как нанять лучших айтишников в неайтишную компанию

Мы называем себя компанией-киборгом: на 50% состоим из ресторанной розницы, на 50% — из IT. Мы с первого дня используем собственный софт (я был первым продакт-оунером) и никогда не работали ни на каком другом.

Нанять хороших айтишников было трудно. Когда люди слышали, что вообще-то мы делаем пиццу, решали, что для них это не клево. Тогда мы рассказывали про наши принципы, главные из которых — открытость, гибкость и no bullshit. Они очень понравились разработчикам. Можно сказать, что мы в компании придерживаемся Agile, хотя и не шли к этому осознанно — так получилось.

А в какой-то момент мы объединились с IT-компанией из Нижнего Новгорода — и стало еще проще.

О корпоративной культуре

Процитирую Эрика Шмидта, бывшего генерального директора Google. Он как-то сказал: «Культура компании — это не лозунги на стенах, а люди, которых мы привлекаем и с которыми расстаемся». Я с этим согласен. Мне важно, чтобы люди в компании разделяли ценности бренда. При этом нет плохих или хороших людей и компаний, просто случается, что они не подходят друг другу.

Самое сложное — сохранять принципиальность и отсеивать людей, не разделяющих вашу культуру. Бывают ситуации, когда ты видишь: человек очень крутой профи, но ценности у него другие. С ним нужно расставаться, хотя формальных причин не взять его на работу или уволить нет.

Конечно, в вопросе построения корпоративной культуры никуда без личного примера. Когда я только начинал бизнес, я сам готовил пиццу, сам занимался закупками продуктов, сам мыл полы. А когда начал нанимать людей из общепита, стал слышать что-то вроде: «Я же повар, я не могу мыть полы — найми уборщицу». Но я хотел строить другую компанию с иными принципами. Открыто об этом говорил и шел показывать на своем примере, как это должно выглядеть: брал тряпку и мыл.

Есть и другие инструменты укрепления корпоративной культуры: например, отказ от KPI. Обычно KPI назначаются для отдельного человека или выделенной команды, и тогда люди становятся бизнесом внутри бизнеса — они работают на себя, на свою премию, а не на общий результат. В Dodo один глобальный KPI — развитие и рост капитализации всей компании, и это помогает уйти от излишнего индивидуализма и конфликтов, сплотить людей вокруг по-настоящему важной цели.

О персональном бренде и его значении для бизнеса

Как-то один очень умный маркетолог мне сказал, что бывает два типа брендов: прозрачные и манипулятивные. Манипулятивные собирают команду маркетологов, специально садятся и придумывают, какими они хотят быть. Рисуют образ, подстраивают под него свои действия. А прозрачный бренд — это просто люди, такие, какие они есть. Мы всегда старались быть прозрачным брендом.

Я никогда не строил никакого личного бренда специально, не думал, о чем написать в Instagram. Наоборот, коллеги мне часто говорят: «Федор, если мы сделаем IPO, надо будет тебя научить общаться с аудиторией», а то я пишу эмоционально иногда, какие-то вещи обещаю. Но я рад, что у меня есть возможность говорить то, что я думаю. Просто быть собой — самая эффективная тактика.

О любимой пицце

Я люблю наши сырные пиццы. Простые, в которых меньше начинки. Пожалуй, «4 сыра» — любимая. Из экзотического у нас есть пицца с дурианом, она продается в Китае. Это просто бомба. Будете в Ханчжоу — обязательно попробуйте.

Фото на обложке материала: Фёдор Овчинников / Вконтакте