«Разве нам нужны рок-звезды? Нет, не нужны». Эвелин Уильямс (Джорджтаун) о новом курсе IN SCHOOL по построению команд

— Как вы считаете, лидером надо родиться или этому можно научиться?

— Я считаю, что лидером может стать практически каждый, потому что это понятие на 80% состоит из приобретенных навыков. Конечно, есть какие-то врожденные лидерские качества, которые сами по себе выделяют человека. Например, считается, что высокие люди более заметны, а люди с низким голосом говорят убедительнее. Но, какими бы ни были ваши природные данные, для работы в команде вам все время придется осваивать новые навыки.

— Какие, например? Что должен уметь хороший лидер?

— Уметь сформулировать общую цель и описать конкретную роль каждого члена команды на пути к этой цели. Уметь эффективно делегировать. И самое сложное — уметь ставить правильных людей на правильные задачи. Плюс нужно всегда помнить о безопасной психологической среде в команде — это 50% вашего успеха. Каждый человек должен чувствовать себя комфортно, даже если он не согласен с остальными.

— Давайте поговорим о высокоэффективных командах. Какими критериями можно измерить эту самую эффективность?

— Я бы выделила несколько основных моментов, которые характеризуют успешные коллективы. Во-первых — это культура уважительных отношений. Второе — гибкость и многофункциональность членов команды. И третье — личная заинтересованность каждого участника проекта в хорошем результате. Я видела много команд и работала с огромным количеством людей. Очень люблю наблюдать, как некоторые из них с трудом начинают свою работу, но потом разгоняются и набирают скорость. Как? Все эти процессы давно известны, и их можно выстроить: создание поддерживающей среды, обратная связь, совместная проработка рабочих моментов и многое другое. Это напоминает спортивную команду — слаженная работа всегда эффективнее, чем игра одного ведущего игрока. Это как раз то, над чем мы обычно работаем на курсе.

— Ваш курс подходит только для руководителей или для всех членов команды?

— Я думаю, что мой курс подходит и для тех и для других. Мы не учим абстрактно быть лидером, мы сразу рассматриваем человека в контексте команды — показываем, как анализировать совместную работу и использовать все ее преимущества. Вообще-то, эти навыки полезны для всех. Организации с линейной структурой управления обычно не имеют четкой иерархии, и сотрудникам надо учиться быть частью коллектива. Например, в рамках одной команды вы можете быть лидером одного проекта, а ваш коллега — другого. Поэтому вам нужно научиться работать совместно, развивать эмоциональный интеллект и культуру взаимоуважения.

— Складывается впечатление, что не обязательно обладать высокой экспертизой или иметь выдающиеся способности, чтобы работать в высокоэффективной команде. Основная идея заключается именно в совместной работе?

— Не совсем так. Конечно, вы должны уделять внимание поведению внутри команды, но не стоит забывать и о профессиональных навыках. Если я собираю команду для конструирования ракеты, мне точно нужны квалифицированные инженеры, иначе ракета просто не полетит.

— Говоря о правильных людях: а что делать, если у вас есть уже сложившаяся команда, но она не справляется? Увольнять?

— Конечно, необходим костяк из хороших людей. Но разве нам нужны рок-звезды? Нет, не нужны. Я пришла к выводу, что если правильно расставлять акценты и эффективно организовать работу, то можно сделать продуктивными даже группу очень среднестатистических людей. Если вы все сделаете правильно — вы получите отдачу. Модель, которую я использую, называется «DARE». Она в корне отличается от традиционного подхода и подразумевает смелость в работе и готовность к экспериментам. Обратите внимание, команда с низкой эффективностью будет делать противоположное. Она будет выполнять работу, но вы не дождетесь никакой обратной связи или смены поведения, даже после очевидных неудач. Высокоэффективная команда, наоборот, будет реагировать на результат, каждый раз делать выводы, учиться на своих ошибках и становиться лучше. Вот почему психологическая атмосфера так важна для нас. Люди не должны бояться сделать ошибку. И не забывайте четко ставить цели. Даже самому умному человеку будет сложно показать результат, если он не знает, куда он идет.

— Должен ли лидер команды обладать навыками наставника и есть ли разница между этими понятиями?

— Да, я разделяю эти понятия. Лидер работает на макроуровне и использует все инструменты управленца: разработка стратегии, оценка рисков, планирование и т.п. Наставник же работает над решением конкретных задач и действует исходя из контекста. Например, мне нужен контекст, чтобы работодатель смог решить свою задачу и понимать, какая поддержка им нужна с моей стороны. Бывают ситуации, когда работодатель ставит перед вами совершенно новую задачу, с которой сотрудники раньше не сталкивались. В этом случае наставник должен более тщательно проработать структуру работы и обеспечить команду еще большей эмоциональной поддержкой. Или, например, если человек находится в процессе выполнения задачи и делает то, что мы от него хотели, я, как наставник, должна проявить эмпатию и поинтересоваться: «Как дела?», «Что случилось?», «Расскажи поподробнее о том, что произошло». Так он будет реагировать на ситуацию и учиться, а я, как наставник, пытаюсь открыть в нем нетипичное поведение и зафиксировать его. Когда кто-то начинает экспериментировать, старайтесь направить его с помощью вопросов. Например: «Что ты собираешься делать?», «Есть ли новости по этому предложению?», «Почему они не покупают твой продукт?».

— Многие компании сейчас по-прежнему работают онлайн. В этих условиях реально строить эффективные команды?

— Конечно! Я думаю, что глобальные организации тоже пришли к такому выводу. Компания Google работает по всему миру, и им тоже пришлось выяснить, каково это. Пандемия научила нас этому, и мы убедились, что принципы работы онлайн часто не сильно отличаются от того, что происходит в офисе. Единственное, я вижу, как страдают социальные связи. Когда мы физически находимся в одном месте, социальное сближение происходит само собой, а когда такого контакта нет — с этим возникают сложности. Люди сейчас как будто заново учатся эмпатии, и это основа социальной связи. Я часто прошу руководителей прийти на онлайн-встречу на пять минут раньше и поболтать со своей командой. Спросить, как дела у их детей и как поживает их собака. Я имею в виду все, что объединяет на человеческом уровне и о чем вы можете поговорить, прежде чем приступать к рабочим задачам. Организуйте это! Можно сказать: «Мы собираемся встретиться на полтора часа. Первые полчаса — это общение. Захвати обед, поедим вместе, поболтаем, а ровно в час начнем собрание. Тебе не обязательно приходить раньше, но было бы здорово». Я понимаю, иногда вам может быть жаль тратить на это время, но, поверьте, социальная связь очень важна для успешной работы.

— Да, согласна с вами. Могли бы вы привести примеры высокоэффективных команд? Они существуют?

— Есть один очень хороший проект, сделанный Google. Называется «Аристотель». Я думаю, что у них около 140 000 сотрудников по всему миру и много команд. На этом проекте они наглядно увидели разницу между высокоэффективной командой и командой в традиционном формате. Выяснилось, что все те вещи, о которых я говорю, имеют решающее значение. Это четкие прозрачные цели и обязанности, хорошо выстроенные процессы и высокий уровень психологической безопасности внутри команды. Другими словами, все мысли и идеи каждого члена команды уважаются остальными. Да, ваши коллеги могут не соглашаться с вами, но вы не будете принимать это на свой счет. Это помогает людям чувствовать себя услышанными и понятыми. А если все выслушаны и услышаны, команда, скорее всего, поддержит ваше решение. Это хороший процесс с точки зрения взаимоотношений. Я думаю, что любой коллектив, который придерживается этих принципов, будет становиться лучше и лучше.