Основатель inDriver Арсен Томский — в Bell.Club 9 июля. Прочитайте главу его книги: о миссии и ценностях бизнеса

Мы делали главные деловые СМИ страны, теперь делаем лучше — подпишитесь на email-рассылку The Bell!

В предпринимательстве в частности и в бизнесе в целом миссия и ценности являются для многих скучными, замыленными словами, смысл которых иногда недопонимается. Они считаются некими пафосными корпоративными атрибутами, которые вроде должны быть, но не совсем понятно зачем. Между тем видение компании, или по-английски vision statement, состоящее из миссии, ценностей и целей, — это очень мощный инструмент. Это реально высший пилотаж в предпринимательстве, лидерстве, построении команды.

Бросается в глаза, как много внимания на бизнес-тренингах, курсах, в литературе, деловых изданиях уделяется прикладным техникам и инструментам, таким как активные продажи, тайм-менеджмент, переговоры, работа с возражениями. Бесспорно, это важно, особенно если речь идет о практических вещах, таких как внедрение CRM, проектное управление, методики типа agile и так далее, — там, где они подходят. Но удивительно, как мало внимания уделяется глубинной мотивации и ценностной настройке команды. Это как если бы альпинисты, собираясь взойти на сложный пик, фокусировались бы только на экипировке, не думая о том, почему они хотят совершить восхождение. Если им это действительно важно, то они, стиснув зубы, преодолевая все, поднимутся на вершину с любой более или менее приемлемой экипировкой; если неважно, то могут сдаться на половине пути и с самым лучшим, дорогим снаряжением.

Выбирая миссию и ценности команды, вы, позиционируя ее в мире, как бы создаете некое ядро, к которому начинают присоединяться те, кому эта миссия и ценности подходят персонально. Я много раз видел, как рушатся быстро взлетевшие компании, выросшие в крупный бизнес, потому что их лидер, строя бизнес, вел себя непорядочно по отношению к внешнему миру. Ведь его топы и сотрудники не слепые, они видят это, он их как бы учит на своем примере, и они тоже потом начинают обманывать, в том числе основателя и компанию. Проявление и тем более сознательное внедрение деструктивных ценностей неизбежно разрушит компанию.

Уж лучше тогда считать миссией и ценностями то, что является ими по дефолту у предпринимателей, которые не задумываются над этими вещами, — зарабатывание денег и извлечение прибыли. Но при этом стоит понимать, что это слабый vision statement. Не очень вдохновляюще работать для того, чтобы владельцы и руководители компании, как правило люди и так обеспеченные, стали еще богаче. Намного сильнее мотивирует, когда компания нацелена на действительно важные, нематериальные цели.

Есть хорошо известная притча. Как-то раз Джон Кеннеди зашел в NASA и встретил в одном из коридоров уборщика со шваброй. В ходе завязавшейся беседы уборщик сказал, что суть его работы заключается в том, что он помогает отправить первого человека на Луну. Понимаете? Не работает ради пары сотен долларов в неделю, а участвует в одном из величайших предприятий в истории человечества. Суть этих историй в том, что люди, когда получают нематериальную цель, воспринимаемую ими как важную и значимую, будут работать с удовольствием и энергией. Они начнут работать не по 8 часов в день, а по 15. И все потому, что, даже находясь дома, продолжают думать о работе: что и как сделать лучше. И, наоборот, в компаниях, не уделяющих внимание нематериальной мотивации, люди, формально отсиживая стандартные 8 часов, фактически могут работать 1 час или не работать вообще.

Люди, работая в компаниях с сильной миссией, более счастливы. А это очень круто — делать команду счастливой. Словом, видение — совершенно волшебная вещь, преобразующая компанию.

Как я написал выше, видение состоит из миссии, ценностей и целей. Миссия — это то, чем являются ваша компания и команда, самоидентификация компании, самая верхняя часть пирамиды Дилтса. Миссия должна быть вдохновляющей и отражающей основные ваши отличия. Лучше ее формулировать не просто как «мы предоставляем лучший хирургический сервис в своей сфере», а — «мы спасаем жизни и здоровье людей, используя и совершенствуя передовые технологии в кардиохирургии». Миссия утверждается на многие годы. Цели лучше выбирать на среднесрочную перспективу, делать их одновременно волнующими и измеримыми. Это как у молодой Nike в свое время — «сокрушить Adidas».

Ценности являются чем-то вроде набора инстинктов, которые необходимо перенять каждому сотруднику. Если, к примеру, лидер выставляет и постоянно культивирует ценность «точность», то он со временем увидит, что люди перестали срывать сроки и дают достоверную, неискаженную информацию. Если кто-то не знает запрошенных у него текущих цифр, то он не назовет их наобум, чтобы не гневить руководство, а так и ответит, что не знает и скажет, когда уточнит. Потому что он понимает, что точность в культуре компании важнее, чем умение выглядеть осведомленным. При этом если будет выставлена ценность «быть всегда осведомленным» вместо «точности», то сотрудники могут начать выдавать информацию наобум, чтобы не нарушать ценность. То есть неверно выставленные ценности способны нанести ущерб. Также очень важно, чтобы ценности были настоящими, не фальшивыми.

В одной из книг Джима Коллинза я видел хороший пример: в некой компании было объявлено, что «мы — одна семья». При этом топ-менеджмент находился в отдельном флигеле, с дорогим интерьером, мебелью из красного дерева и с отдельным буфетом, полным деликатесов. Какая же это семья, если одни живут и питаются отдельно и лучше других? Соответственно, эта ценность летит на свалку, и вместе с ней — внимание! — летят и все остальные декларируемые руководством ценности. Все приравнивается к фейку и псевдомотивационному обману. Сотрудники очень чутко чувствуют фальшь.

Когда в «Синете» стало больше 150 человек (а это число, после которого в коллективе ты начинаешь уже не всех узнавать в лицо), мы поменяли ценность «мы поддерживаем друг друга, как в семье» на «мы — больше чем команда», имея в виду то, что мы должны поддерживать друг друга, быть больше, чем просто коллектив компании. Ведь какая же это семья, если сотрудники иногда не знакомы между собой? Vision statement нужно поддерживать в актуальном состоянии.

В той же книге Джима Коллинза приведен еще один хороший пример — основатель сети Walmart Сэм Уолтон постоянно декларировал ценность экономии. Walmart — это сеть, основанная на принципе экономии и помогающая экономить своим покупателям. Соответственно, всю свою жизнь Уолтон вел максимально экономный образ жизни, несмотря на то, что был миллиардером. Жил в простом доме, ездил на старом, потрепанном внедорожнике, летал эконом-классом и так далее. Сотрудники, глядя на это, верят в ценность экономии и во все другие заявленные фаундером ценности. Если, к примеру, вам, как руководителю, претит ценность экономии и вы любите шик и блеск, дорого-богато, то так и декларируйте: «Мы любим лакшери». И с вами постепенно останутся те, кто любит то же самое, и вы вместе добьетесь роскоши и премиум-стиля во всем. Это будет честнее и эффективнее.

Однажды в Казахстане во время интервью со случайным водителем мы отвлеклись от темы такси. Он рассказал мне о двух своих знакомых руководителях. Один из них, немолодой начальник крупной автобазы, основывал свой стиль управления на постоянной ругани, криках и наказаниях. Его ненавидели все сотрудники. На работу они шли без особой охоты и уходили оттуда при первой возможности.

Другой, молодой 25-летний парень, возглавлял супермаркет. Он знал все детали производственных процессов, помогал при возникновении трудностей и хвалил сотрудников при первой возможности. Когда же случилась авария с водопроводом, он провел ночь вместе с другими рабочими в выкопанной яме, ремонтируя трубы. У этого парня были огромный авторитет и любовь коллектива. И даже если он официально не декларировал ценность «мы — одна семья», то команда понимала это интуитивно, и каждый начинал так вести себя по отношению ко всем другим коллегам. Проявляемые в действиях ценности работают; декларируемые, но не выполняемые — не работают совсем. Лучше всего ценности четко обозначить и твердо их придерживаться.

Ценности должны быть лаконичными. Описание ценностей компании на десять страниц некрупным кеглем сложно прочитать и почти невозможно запомнить. Текущий список ценностей «Синета» состоит из 9 пунктов, по 2—3 ценности в каждом. Их можно найти на нашем сайте. Среди них: «мы несем пользу», «точность», «мы вдохновляем на развитие», «неравнодушие», «высокий профессионализм», «мы больше чем команда». Ценности не так статичны, как миссия, они со временем эволюционируют вместе с развитием команды.

Bell.Club рекомендует

Каждому участнику встречи 9 июля наш партнер «Альпина Паблишер» подарит книгу Арсена Томского «inDriver: от Якутска до Кремниевой долины. История создания глобальной технологической компании» в электронном формате.

Эту и многие другие книги можно купить со скидкой 20% по промокоду thebell на сайте alpina.ru до 31 августа 2020 года.

Чтобы помочь вам с выбором мы совместно с «Альпина Паблишер» и «Альпина нон-фикшн» мы подготовили для вас подборку вдохновляющих книг от спикеров TED Talks. Истории успеха, трудностей и поражений при ведении бизнеса, умение понимать и принимать окружение — все, что важно для любого предпринимателя.

• Джозеф Стиглиц «Люди, власть и прибыль. Прогрессивный капитализм в эпоху массового недовольства». Нобелевский лауреат по экономике и председатель Совета экономических консультантов при Клинтоне Джозеф Стиглиц рассказывает, почему Америка, а вместе с ней и другие страны оказались в кризисе.
• Малкольм Гладуэлл «Разговор с незнакомцем. Почему мы ошибаемся в людях и доверяем лжецам». Представьте себя на месте судьи, которому нужно решить, отпустить ли подозреваемого под залог. Вам предлагают либо просто ознакомиться с сухими фактами биографии подозреваемого, либо встретиться и поговорить с ним лично, посмотреть в глаза и увидеть реакцию. Многие из нас выберут второй вариант — ведь зачастую мы считаем информацию, полученную при личном контакте, необыкновенно ценной. Именно в этом, по мнению Гладуэлла, и кроется причина роковых ошибок, личных трагедий, неверных судебных решений и даже катастроф мирового масштаба.
• Альберт Ласло-Барабаши «Формула: Универсальные законы успеха». Один из самых цитируемых ученых современности Альберт-Ласло Барабаши применил научные методы, чтобы вывести формулу успеха. Он изучил судьбы тысяч ученых, спортсменов, людей искусства и выявил пять универсальных правил, которые помогают понять, какие невидимые силы влияют на наши достижения и провалы. Но главное — используя эти законы, вы сможете добиться признания в любом деле.
• Ульрих Бозер «Как научиться учиться. Навыки осознанного усвоения знаний». Это книга о стремлении и желании учиться. Из «незаинтересованный», «невнимательный», «отвлекающийся» — а именно такими эпитетами среди прочих его наградил школьный психолог, автор книги Ульрих Бозер смог вырасти в усердного человека, а также поступить в колледж Лиги плюща. Теперь он делится своими знаниями, выступая на конференциях, в офисах крупнейших компаний и в своей книге.
• Питер Тиль и Блейк Мастерс «От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее». Эта книга — о вопросах, которые следует задавать и на которые следует искать ответы, чтобы преуспеть в бизнесе, создающем новое. Это не учебник, не собрание сведений, а упражнение, тренирующее способность мыслить.
• Роберт Сапольски «Биология добра и зла. Как наука объясняет наши поступки». Знаменитый приматолог и нейробиолог Роберт Сапольски знает: если вы хотите понять поведение человека и природу хорошего или плохого поступка, вам придется разобраться буквально во всем — и в том, что происходило за секунду до, и в том, что было миллионы лет назад. В книге знаменитый ученый поэтапно и очень подробно рассматривает огромное количество факторов, влияющих на наше поведение.