«Нужно быть CEO не только для команды, но и для инвесторов». Александр Фридланд (Mirantis) о $1 млрд в облаках, открытом коде и русских разработчиках

«Нам позвонили и сказали: “У вас есть 30 дней, чтобы покинуть СССР”»

— Ты уехал в 1987 году вместе с семьей. Почему вы уехали?

— Мой дед — ученик Ландау и Лифшица (Лев Ландау — советский физик, лауреат Нобелевской премии по физике 1962 г.; Евгений Лифшиц — советский физик, соавтор фундаментального курса по теоретической физике. — Прим. The Bell), мы жили в этой тусовке. Мама, будучи маленькой девочкой, слушала истории о том, как все [на Западе устроено] на самом деле, когда физики приезжали из Лондона. И она считала, что надо ехать, потому что Советский Союз — это очень несвободное место.

Этим вирусом заболела вся семья. Мой дядя уехал в 1979 году. Мы должны были ехать за ним, все подали документы. Но случился Афганистан — и мы не успели (в декабре 1979 года советские войска вошли в Афганистан; СССР поддерживал правительственные силы страны, а их противниками были НАТО, Китай и афганские моджахеды. — Прим. The Bell). И нам отказали.

Спустя восемь лет [Михаил] Горбачев открыл двери. Нам позвонили и сказали: «У вас есть 30 дней, если еще не передумали». Мы собрали чемоданы, бабушек с дедушкой, отдали все, что у нас было, отдали квартиры государству, и смотались.

— Кто давал деньги беженцам?

— Было два легальных способа уехать из СССР. Один — по еврейской линии, другой — по Толстовскому фонду, для православных. Мы уезжали по еврейской линии, и помогали нам еврейские организации. Советский Союз разрешал взять с собой $90 на человека, 10 г золота и чемодан с вещами. У меня было бабушкино обручальное кольцо. Оно весило 15 г — пришлось разрезать напополам. На чем эмигранты зарабатывали? Везли с собой бинокли, камеры «Зенит», янтарь…

— Он же ничего не стоит практически…

— Это он сейчас ничего не стоит. Тогда можно было продать гирлянду янтаря за $50. Камеры «Зенит» стоили по $50. И бинокли были хорошие. Иммигрант, который готовился, брал с собой чемодан этого добра и мог продать его на $1,5 тысячи. Когда мы приехали, жили всемером в одной комнате в каком-то очень дешевом отеле. Нас возили по музеям. Кто-то из эмигрантов с PhD в art history рассказывал нам обо всем, потому что он всю жизнь об этом мечтал…

— А в эти восемь лет, когда был отказ, какие-то санкции применялись?

— Родителей уволили со всех работ, потому что нельзя было подавать документы и работать. Мама была доцентом в МИИТе, папа был начальником отдела автоматизации цеха черной металлургии.

— И что же они делали? Таксистами работали?

— Папа одно время занимался извозом. В то время, если ты не работал, тебя за тунеядство выселяли за 101 км. Работать было необходимо — не говоря о том, что надо было на что-то жить. Еще папа устроился на работу измерять электропроводку в свинарнике в городе Луховицы Рязанской области. Ездил туда в какие-то командировки заниматься всем этим удовольствием.

При этом соседи ничего не знали, поэтому папа каждое утро в 6:30 уходил на работу с портфельчиком, а потом через заднее крыльцо заходил обратно, чтобы никто так и не узнал. В школе у меня тоже никто не знал. Но, поскольку все затянулось, я не мог вступить в комсомол. Не будучи комсомольцем, поступил в институт, что было не просто. А поступил в «керосинку» на прикладную математику (РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина. — Прим. The Bell).

— Почему вы именно в Калифорнию поехали?

— Потому что мой дядя, который уехал в конце 1970-х, к тому времени закончил UCLA, получил работу и переехал туда. Папа устроился на работу в технологическую компанию, которая собирала стенды для тестирования дисковых хранилищ. Сначала был сборщиком, потом пошел в Community College на курсы. Через полгода его сделали техником, еще через полгода — «молодым инженером» в его 50 лет. Потом — старшим инженером. Потом один из клиентов переманил его к себе, удвоив зарплату. За четыре года папа сделал карьеру в новой профессии. А мама не пошла по пути традиционной работы. Она сделала бизнес на рефинансировании недвижимости и стала зарабатывать в три раза больше.

«Занимался полной фигней, но платили много»

— Как ты понял, что ты — предприниматель?

— Не было такого. Я работал в разных компаниях, потом оказался в странном стартапе, руководил группой инженеров. Там был междусобойчик из людей, которые пришли из другой очень известной компании. А я был человеком со стороны. Все было неплохо, но, когда настало время делать promotions, продвинули тех, кого знали, а мне за очень тяжелую работу прибавили 2% к зарплате. Я удивился. Мне сказали: тебе 26 лет, а людям на одном с тобой уровне по 40. Ты, говорят, уже на пике этой профессии, на твою должность есть зарплатная вилка: у тебя уже 80%, подожди пару лет, откроется место — пойдешь с повышением. Я решил, что мне жалко времени, и написал заявление об уходе.

— У тебя были какие-то предложения, какая-то идея?

— Я хорошо общался и с программистами, и не с программистами. Умел это делать. Подумал, что в Кремниевой долине в 1995 году не пропаду. Пошел не на традиционную работу, а на контракт в компанию Netscape (разработчик программного обеспечения для интернета, основанная в 1994 году. — Прим. The Bell). Помнишь, был такой первый браузер? Я приводил его к стандартам корпораций, которые им пользовались. Например, чтобы там крутилась не буковка N, а какой-нибудь логотип.

Занимался полной фигней, которая не требовала никаких знаний, но платили мне в два раза больше, чем в том стартапе. Потом я получил еще пару контрактов. Потом какое-то количество ребят ко всему этому подогнал — и стал делать сервисный бизнес. На следующий год он мне принес в три или четыре раза больше денег, еще через год — в пять или шесть.

«Мы шли туда, где деньги, где движуха»

— На какой позиции ты встретил интернет-хайп конца 1990-х?

— Уже на позиции соучредителя бизнеса. У меня был контракт с небольшой компанией, у которой был интересный финтех-продукт, который нужно было переписать в новый стек технологий. Мы на себя взяли эту работу и сделали ее замечательно. У нас был один необычный клиент — человек из России, такой новый русский. У него был крупный компьютерный бизнес в Москве. Звали его Борис. И компания у него называлась R&K.

— Так это был тот самый Борис Ренский, который инвестировал в группу «Тату»!

— Да, именно так. Но это было позже. С Борей мы познакомились в 1995 году. Ему было интересно все, что связано с Америкой. А мне было любопытно все, что связано с Россией. Я уехал из махрового СССР, а тут приехал Боря — интеллигентнейший, умнейший человек, врач по образованию, человек, который любит и понимает в искусстве. Мы с ним очень подружились, и Боря стал первым инвестором нашей компании.

— Сколько он инвестировал?

— $2 млн. Он получил за это долю. Я говорю: «Борь, ну это риск». Он говорит: «Я, когда такие вещи делаю, списываю и забываю. Вернется — хорошо, не вернется — ну ладно». В итоге эта инвестиция разыгралась очень неплохо. Он заработал в семь раз больше за 18 месяцев. Компания очень успешно все сделала.

— В чем, собственно, был успех?

— Мы делали софт, который автоматизировал сбор необеспеченной дебиторской задолженности. Весь этот сложный workflow, когда вы банк или телефонная компания и продаете услуги в кредит миллионам людей. Кто-то не платит вовремя по разным причинам. У нас был софт, который это все автоматизировал как для внутренних call-центров, так и для агентств, которые покупают такие долги.

За полтора года мы продали 60 контрактов по всему миру. Тогда еще вышел закон, что можно эти пакеты долгов использовать как залог, чтобы поднимать новые деньги. И появились агентства, которые могли поднять $100 млн, на них купить полмиллиарда долларов долгов, а потом взять на этот пакет кредитное плечо и купить новый пакет. Мы этим агентствам стали продавать свою систему.

Мы шли туда, где деньги, где движуха. И сделали это лучше и качественнее, чем конкуренты. Через полтора года большая английская публичная компания London Bridge Software, которая была номер два в мире в этом бизнесе, пришла и сказала: «Сколько?» В итоге мы продались за $40 млн. Дешево…

«Я понимал, что в России есть человеческий ресурс, там очень умные люди»

— Это когда уже было?

— 1999 год. Это был самый-самый пузырь доткомов. Мы продались за кэш. И я был очень расстроен. Но прошел год — и пузырь лопнул. Компания, которая нас купила, стала резко сдуваться. Через три года ее акции упали в 100 раз. Я пришел к ребятам, которые нас купили, и предложил: отпустите меня из соглашения о неконкуренции, а я не возьму деньги, которые вы мне должны. Сделаю компанию, вы будете моим клиентом, продолжим наши отношения на более выгодных условиях. Они согласились, еще мне бизнесы подкинули. Так получилась Mirantis, но сначала она называлась Clear Logic.

Мы стали продавать русский аутсорсинг. Я понимал, что в России есть ресурс человеческий, там очень умные люди. Ресурсы Индии или Китая тогда уже использовались, российский ресурс — нет. Правда, вкладываться в Россию тогда мало кто хотел. К России не было никакого доверия. Но потом случилось 11 сентября 2001 года. Путин сказал: «Мы скорбим с вами».

— Это имело такое важное значение для бизнеса?

— Вообще! В один день вдруг оказалось, что русские и американцы — союзники. Оказалось, что мы друзья, у нас общие враги. Все пошло по-другому. Мы нашли нишу в наукоемких структурных компаниях. Были одно время единственной компанией в России, которая могла делать разработку для ключевых продуктов Cisco, например. У нас пошел рост.

Это были золотые годы, нефть стоила $120, зарплаты росли… Мы поняли, что нужно уходить в регионы. Оказалось, что у Бори Ренского сын, тоже Боря, устроил маленький аутсорсинговый бизнес в Саратове. Он где-то в интернете познакомился с неким Герой, который был вдохновителем саратовской команды, которая на базе Саратовского университета участвовала в программистских олимпиадах. Мы купили эту саратовскую компанию, влили ее в Mirantis. Боря и Гера стали акционерами. И Саратов оказался достаточно ключевым местом для нас.

Потом мы поняли, что в масштабах, в которых мы действуем, больше уже не вырастем. И мы решили, что надо найти новую технологическую волну, большую и интересную, привязаться к ней и сделать другую компанию. Мы выбрали clouds, облака.

— Ты можешь человеку, который не разбирается в технологиях, объяснить, что это?

— Облако это просто компьютер, вот так просто. У компьютера три важные составляющие части. Он имеет процессор, который может обсчитывать сложные вещи; он имеет память, где ты можешь хранить данные; он имеет сеть, которая может передавать данные от компьютера к компьютеру. И дальше есть операционная система, которая помогает либо другим программам, либо людям общаться с компьютером.

Сначала компьютер был размером с дом, потом он стал маленьким девайсом. Потом оказалось, что эти девайсы могут находиться географически где угодно, а ты будешь пользоваться ими ровно так же. Ты говоришь: «Облако, дай мне, пожалуйста, компьютер». И пользуешься. Облако — это просто другой способ использования того же самого компьютера. И Mirantis стал создавать операционные системы для clouds.

«Тысячи людей объединяются и создают программное обеспечение, которым пользуются во всем мире»

— Вы сами сделали операционную систему?

— Мы сказали, что не можем сделать сами, потому что для этого нужны десятки тысяч умнейших людей, на которых нас нет денег. Но существует понятие — open source: десятки тысяч людей сами объединяются и создают программное обеспечение, которым потом пользуются во всем мире.

— И как Mirantis это использует?

— Там есть уже монополисты: Amazon, Microsoft, Google, Ali Cloud. Это четыре игрока, которые поняли, что весь IT-рынок теперь будет в публичных облаках. Понятно было, что этим ребятам нужна альтернатива. Вокруг этого стали организовываться всякие артели и технологические проекты open source.

Одна из таких инициатив под названием Open Stack (проект свободного ПО, которое используют для облачных сервисов и хранилищ в частных и публичных целях. — Прим. The Bell) была сделана компанией Rackspace в партнерстве с NASA. Они взяли некоторую технологию, запустили ее в открытый доступ и сказали, что это будет фундамент. Rackspace дала storage, технологию хранилища, NASA — компьютер. Они рассчитывали траектории спутников и астероидов, у них была для этого технология, которая называлась Nova. Когда это запустилось в open source, Rackspace создала хайп. Стала собираться тусовка.

У нас было несколько проектов на Open Stack, мы обзвонили всех наших друзей и сказали: «У нас есть умные ребята, которые знают Open Stack, дайте нам пару проектов». Потом мы сделали пресс-релиз, нам позвонил СТО NASA. Помню, секретарша говорит: «Алекс, тут звонит телефон, мужик говорит, что он — СТО NASA. Врет или соединять?»

— Каково это — работать с NASA?

— Очень тяжело. Туда нельзя никого русских, поэтому у нас были специальные американские люди, которые что-то делали, там был маленький проект.

— А почему нельзя никого русских?

— Потому что там же космические исследования, а это государство… Мне было можно, потому что у меня американский паспорт. И то пришлось проверять два раза.

«Мы дорожали, как невеста, с каждым днем»

— Где-то восемь месяцев спустя Open Stack опубликовал 50 главных проектов. И оказалось, что 30 из них сделаны Mirantis, о котором никто никогда не слышал. И мы тут же оказались известными. Когда об этом узнали в Rackspace, они к нам сразу примчались.

— Наверное, захотели вас купить?

— Да. И дали нам достаточно хорошее предложение: $50 млн. Но мы поняли, что у Rackspace будущее не очень хорошее, потому что Amazon их убьет. А нам к тому времени уже Intel дал term sheet на то, чтобы нас финансировать. И имея Intel как главного инвестора для инфраструктурной компании, мы открывали для себя весь мир. Intel нас оценил в $20 млн, а через пять месяцев мы уже стоили $80 млн. Мы дорожали, как невеста, с каждым днем.

— Дальше вы подняли какое-то адское количество денег, $220 млн. Зачем?

— Нам нужно было становиться независимой крупной компанией и бороться с гигантами. $200 млн — это много. Но, когда борешься с Amazon, Google и прочими, это совсем ничего. Мы понимали, что нам нужно достичь абсолютного лидерства в экосистеме OpenStack. Я поехал в Саратов и Харьков, отобрал людей, которые не просто были очень умные, но еще были готовы общаться и учиться, и построил из них группу, сделал специальные мотивационные программы. Потом, когда мы уже смогли доказать, что ко всему этому серьезно относимся, наняли парочку знаменитых людей из мира open source в качестве менторов. А потом уже все поняли, что Mirantis — это очень круто, и к нам просто пошел вал людей.

— Удивительно, что вы при этом работали с программистами в Саратове и Харькове, которые разделены границей, по которой проходит линия огня.

— Когда все это случилось, мы сумели сделать так, чтобы у нас не было конфликтов.

— А как?

— Мы очень четко сформулировали, что все эти вещи — политические. Если люди на политику не реагируют, они остаются друзьями. Когда была острая фаза, мы перестали делать дорогие корпоративы. Сэкономленные деньги отправляли в благотворительные организации. Было несколько человек, которые пытались делать политику, но мы их просто уволили. Русские вообще не реагировали, а на украинской стороне была пара таких людей… У меня с ними были персональные разговоры. Один ушел в итоге, а другой согласился со мной и проработал еще года полтора, сейчас перешел в Google.

«Лилась кровь, люди сопротивлялись»

— Вы подняли эти $220 млн. Чтобы инвесторам было хорошо, вы должны стоить где-то миллиард. Вы стоите?

— Сегодня, может быть, уже и стоим. После сделки с Docker (Mirantis купил Docker Enterprise Platform в ноябре 2019 года. — The Bell). Open Stack как технология оказалась недостаточной, чтобы эту индустрию поднять. Она работает в Китае, где нет американских конкурентов. И она работает в телекоммуникационных компаниях. Но как базовая индустрия для cloud-инфраструктуры во всем остальном мире она оказалась недостаточной. Поэтому у нас не хватило escape velocity, чтобы выйти на IPO и поднять еще денег и стать такой большой компанией.

Мы выросли с нуля до $80 млн за пять лет, как ракета. А потом рынок повернулся. Компании сказали, что слишком сложно такие вещи строить, — и ушли к Amazon, Google и Microsoft. Оказалось, что мы теряем много денег. Стало понятно: если сейчас компанию не перестроим так, чтобы доходы соответствовали расходам, мы ее потеряем.

— Людей увольнять…

— Я должен был примерно полкомпании уволить. Включая многих, с кем мы эту компанию строили. Пожалуй, ничего более болезненного в моей бизнес-карьере не было. Союзников у меня было мало. Я уверен, что мы это сделали не самым элегантным способом, потому что такие вещи трудно делать элегантно. Кровь лилась, люди сопротивлялись…

— А были люди, которые тебе говорили, что ты не прав, что это предательство?

— Были. Но я объяснял, что это необходимость. Инвесторы нам дали $200 млн. Если я CEO, я должен быть СЕО не только для команды, но и для инвесторов: я должен сделать так, чтобы компания выжила. Получилась гражданская война. Через это надо было пройти, вычистить ряды, сделать так, чтобы мы не потеряли клиентов…

— Сколько это длилось?

— Это длилось год. После я пригласил нашего другого кофаундера обратно, чтобы он стал СЕО, а сам ушел с этой позиции, потому что это был колоссальный стресс. У меня просто не было ресурсов продолжать. Кроме того, я столько крови пролил. Не я уже должен был строить это дело на следующем витке. Перешел в совет директоров и занял пассивную операционную позицию.

— Что вы будете делать дальше: искать покупателя или делать IPO?

— Я считаю, что покупка или IPO — это производные от движения компании, поэтому мы будем фокусироваться на создании самой хорошей, самой сильной компании в индустрии. Должны сделать так, чтобы наши клиенты были абсолютно довольны. Дальше будем инвестировать в инновации, рынки и каналы. Будем искать потенциально новые вещи, которые можно прикупить.

— Ты сейчас еще восстанавливаешься, зализываешь раны?

— Нет, я уже все зализал. Сам процесс длился год. Потом где-то год потребовался, чтобы прийти в себя. Я жил нормальной жизнью, решал персональные вопросы. Когда такой компанией занимаешься, у тебя вообще ни на что нет времени… Потом стал думать, чем еще заняться. У меня компания есть российская, которая когда-то давно была HR-департаментом Mirantis. Называется Ventra. Мы ее откололи — и сегодня это большая независимая компания. Стал ей заниматься.

— Расскажи про Ventra.

— Ventra построил мой папа. Где-то в 2011 году мы набирали умных людей в России для западных клиентов. И в какой-то момент поняли: если мы так хорошо это делаем для себя, надо это делать для других. Девушка, которая была во главе, Марина Симонова, осталась руководить этой компанией, строить ее дальше вместе с моим папой.

Мы стали продавать сначала просто обычный head hunting. Потом придумали outstaffing (выведение персонала за штат компании. — Прим. The Bell). Органически к 2014 году построили бизнес, который делал $100 млн выручки. Потом папа перестал ездить в Россию, Марина и команда стали заниматься этим бизнесом сами. Когда я вышел из Mirantis и присмотрелся, оказалось, что это уже очень интересный бизнес.

Ventra стала делать аутсорсинг в трех вертикалях: массовое производство, аутсорсинг продаж и немножко IT. Это такой массовый сектор, где очень много людей. Идеологически похоже на open source: все идет снизу вверх. Мы добавили технологическое направление — и бизнес продолжил расти.