Можно не любить совещания, но глупо отрицать, что это неотъемлемая часть рабочего процесса любой компании. Как сделать так, чтобы совещания были инструментом решения проблем, а не становились одной из них? Об этом в своей книге «Быстрые и эффективные совещания. От подготовки до получения желаемого результата», которая выйдет в издательстве «Альпина» в августе, рассуждает доктор экономических наук, завкафедрой экономики производства ИУЭФ КФУ и наставник Школы наставников Сколково Ольга Демьянова. The Bell публикует ее отрывок.
Дорого и неэффективно
Вы когда-нибудь считали, сколько времени вы проводите на совещаниях? Зачастую эта цифра выглядит пугающе. Не говоря уже, что частые и неэффективные совещания обходятся в копеечку. Ведь ваше время и время сотрудников стоит определенную сумму денег.
Проведите подсчет времени, которое тратится на проведение совещаний, — для начала в день и в неделю. Долгие и нерезультативные совещания обесценивают вашу стоимость, стоимость вашего бизнеса и компании.
Рассмотрим, как это незаметно происходит.
- Обесценивание стоимости в долгих и затяжных проектах
Например, стоимость проекта составляет 500 000 рублей, срок реализации проекта — три месяца. Вы планируете работать в проекте по три часа в день. Количество рабочих часов составляет 198 (три месяца умножаем на 22 рабочих дня и на три часа), получаем стоимость вашего часа в проекте — 2525 рублей (500 000 рублей делим на 198 часов). Увеличение продолжительности проекта даже на один час обесценивает вашу стоимость на 12 рублей (нашу стоимость проекта в 500 000 рублей делим на 199 часов, получаем 2512 рубля, из 2525 рублей вычитаем 2513 рублей). Увеличение продолжительности проекта на неделю сокращает вашу стоимость на 180 рублей, на месяц — на 720 рублей.
- Обесценивание стоимости вашего бизнеса
Например, фонд оплаты труда в месяц составляет 1 млн рублей. Количество рабочих часов в месяц составляет: 22 рабочих дня умножаем на семь рабочих часов в день — получаем 176 часов: 176 рабочих и результативных часов, когда сотрудник создает ценность для клиента и компании. Стоимость рабочего результативного часа при выполнении всех поставленных задач вовремя составит 5682 рубля. Предположим, что вы проводите несколько совещаний в день, традиционно это утренние планерки и итоговые ежедневные разборы полетов, в день такие совещания составляют два часа. В месяц на совещания уходит 44 часа; 44 умножив на 5682 рубля, мы получаем 250 008 рублей — сумма, в которую нам обходятся ежедневные совещания. Если продолжительность совещаний больше, соответственно, ваши совещания становятся дороже для вас самих, а для сотрудников — это повод ничего не делать. Итак, подсчитайте время, которое тратится в месяц на совещания. Определите их стоимость, умножив стоимость часа на количество совещательных часов. Запишите данные в таблицу со следующими столбцами:
— Количество совещаний в месяц
— Средняя продолжительность совещания, час
— Стоимость человеко-часа в компании (можно взять среднюю)
— Общая стоимость совещаний в месяц в рублях
Если у вас разные по времени совещания, можно определить время дифференцированно по каждой группе: утренние совещания, выездные совещания, совещания как подведение итогов и пр.
И посмотрите:
- сколько вы в месяц проводите совещаний;
- сколько времени вы тратите на долгие и пустые совещания;
- в какую сумму вам обходятся эти «посиделки».
Цифра пугающая, однако день за днем мы этого не замечаем. Что делаем?
Сокращаем время — тем более что в большинстве случаев особых результатов совещания не создают. При этом дорогие совещания — это еще не все.
Что еще идет следом за потерей времени и денег из-за затянувшихся совещаний?
- Нарушение дедлайнов. Каждый дополнительный час лишних совещаний не только обесценивает вашу стоимость, но и отодвигает выполнение поручений и плановых задач.
- Снижение мотивации команды. Увеличение сроков выполнения поручений и задач снижает мотивацию команды, так как это снижает изначальный темп работ и отдаляет получение итогового вознаграждения.
- Проект превращается в процесс, и деятельность начинает строиться по другим принципам.
- Увеличивается вероятность форс-мажора. Несмотря на то что форс-мажор прописан во всех договорах, о нем всегда думают в последний момент. Долгие проекты особенно подвержены этому риску. Таким образом, актуальность быстрых и результативных совещаний не вызывает сомнений.
Планирование совещаний: обязательные атрибуты
Важно сказать, что сами по себе совещания не составляют проблемы. Они даже необходимы и являются управленческим атрибутом власти. Но вам нужно избавиться от продолжительных бесполезных и нерезультативных посиделок.
Итак, с чего мы начнем?
Для начала определим, для чего нужны совещания и какие они бывают.
- Типы совещаний — утренние планерки, выездные совещания, подведение итогов, обсуждение конкретных проектов, «пустые» совещания-«сериалы».
- Ранжирование по времени — плановые, незапланированные, планово-незапланированные.
Что в результате:
- Вы поймете, какие совещания станут основными и плановыми, а от каких можно отказаться.
- Вы получите представление о возможных типах совещаний и особенностях подготовки к ним, и, соответственно, будете планировать не только время совещания, но и его формат.
Наиболее распространенные типы совещаний — это:
- еженедельные;
- стратегические;
- отчетные;
- ежедневные планерки;
- мозговые штурмы;
- деловые беседы и встречи;
- летучки.
Все эти типы можно объединить в четыре основные группы:
1) по продолжительности: быстрые (до 30 минут) и затяжные (более 1 часа);
2) по количеству участников: до 10 человек и более;
3) по цели: рабочие, политические и информационные;
4) по времени проведения: запланированные и незапланированные.
В первую очередь руководитель должен учитывать цели совещания. Это стартовая точка повестки дня и списка участников, времени и регламента. Основные цели совещаний:
1. Новая информация — для информационного совещания:
- важные новости и изменения в политике;
- обсуждение планов и стратегий;
- краткосрочное прогнозирование;
- презентация новых продуктов и подходов;
- обсуждение бюджета;
- кадровые вопросы
2. Контроль событий и принятие оперативных решений — для регулярных совещаний:
- основные риски и сложности;
- параметры для оценки прогресса;
- оценка ключевых процессов и необходимые изменения;
- обсуждение происходящего: что идет хорошо, что требует улучшения;
- ключевые уроки и результаты действий;
- координация усилий;
- коммуникации.
3. Мотивация — творческие совещания, выработка новых подходов и командообразование:
- побуждение к действию; принятие коллективных решений;
- чествование индивидуальных и коллективных успехов.
Таким образом, цель влияет на тип совещания и модель его организации. Например, информационные совещания отличаются многочисленностью участников и продолжительностью во времени. Регулярные носят плановый характер, по времени они более быстрые и с ограниченным количеством участников. Творческие совещания требуют особой подготовки: организация мебели (как правило, отдельных столов), чай, кофе и неофициальная обстановка; не требуют соблюдения дресс-кода.
По каждой цели руководитель ставит следующие вопросы:
- Кто обладает информацией и знаниями, касающимися рассматриваемого вопроса?
- Чьи интересы затрагивает этот вопрос?
- От кого зависит принимаемое решение?
- Кому нужно знать информацию, которая будет обсуждаться?
- Кто будет реализовывать принятые решения?
Матрица Эйзенхауэра
Необходимо помнить, что совещание — это площадка, на которой принимаются важные решения и преодолеваются проблемы. Матрица Эйзенхауэра поможет кристаллизовать определение важности. Это поле, где собираются все проблемы и вопросы, ранжированные по степени важности и срочности. Их можно отобразить в виде квадрата с четырьмя сторонами-переменными: «срочно-несрочно», «важно-неважно».
Квадрат А: важные и срочные дела
Квадрат важных и срочных дел должен быть пустым или малочисленным. Это будет свидетельствовать, что вы соблюдаете сроки выполнения. Если таких дел много — это признак неорганизованности. Примеры дел, которые можно вписывать в квадрат:
- дела, непосредственно касающиеся ваших функциональных обязанностей и влияющие на вашу результативность;
- дела, невыполнение которых может создать проблемы;
- дела, относящиеся к здоровью и психологическому климату в коллективе;
- дела, влияющие на безопасность коллектива;
- дела, результаты которых необходимо согласовать или презентовать своему руководству.
Квадрат В: важные, но несрочные дела
Когда поручения или дела не имеют срочности и нет конкретики, когда они должны быть выполнены, исполнитель сам назначает тайминг. В этот квадрат входят все дела, которые относятся к вашему функционалу на предприятии, дела, которые вы делаете на регулярной основе, и, как правило, их выполнение привязано к общему графику на предприятии (например, подготовка итоговой отчетности). К таким делам можно отнести и исследовательские поручения, которые требуют определенного времени, но объем трудозатрат не ясен до момента выполнения. Задачи первого и второго квадратов должны постоянно мониториться, и поэтому целесообразно вносить их в повестку совещаний.
Квадрат С: срочные, но неважные дела
Это отвлекающие дела. Нередко они просто мешают сосредоточиться на важных задачах и снижают эффективность. Всегда помните о своих целях и учитесь отличать важное от второстепенного.
В этот квадрат стоит вписывать:
- навязанные кем-либо со стороны встречи или переговоры;
- обсуждение вопросов, которые могут решить подчиненные;
- обсуждение вопросов, не связанных с бизнесом;
- обсуждение отвлеченных тем.
Квадрат D: несрочные и неважные дела
Дела этой категории не продвигают вас в проектах, но отвлекают от работы над ними.
- не приносят совсем никакой пользы;
- полезно не заниматься ими вообще;
- «пожиратели времени».
Заполнив этот квадрат, вам будет проще вычеркнуть несрочные и неважные дела из вашей повестки и эффективнее использовать время на совещаниях.