«Мы помощи не ждали, а она пришла». Иван Хохлов (12Storeez) о росте бизнеса во время пандемии

О росте против рынка, буме домашней одежды и отказе от мужской коллекции

— Какие изменения за год пандемии произошли в 12storeez? Что случилось с продажами, с выручкой? Может быть, вы закрыли какие-то магазины и после окончания пандемии их уже не открыли, или наоборот?

— В прошлом году мы выросли по выручке на 35%. А план был вырасти на 80–100% — его выполнить не смогли. Если говорить про отрасль в целом, то fashion-ритейл в России снизился примерно на 25%. То есть мы на падающем рынке выросли. В целом результат для такого года хороший. Но ожидания были намного выше.

Если говорить про то, что у нас изменилось. Мы уже до пандемии были достаточно продвинутой в мире digital-компанией, у нас уже 25% выручки приходилось на онлайн. Естественно, на период карантина онлайн составлял 100%. Но после открытия магазинов баланс очень быстро вернулся примерно на тот же уровень. Сейчас мы продаем 30% онлайн. Из всего закрывшегося офлайна мы открыли абсолютно все магазины. Все они работают, все успешны.

Мы видим, что очень сильно снизился относительно прошлого года трафик в торговых центрах. Если говорить про Москву, то в среднем на 25%. Питер — на 35%. В регионах ситуация сильно лучше — от 0 до 10 процентов. Но при этом значительно улучшилась конверсия. Люди начали приходить в магазины с целью купить. При падении трафика на 25% во многих ТЦ конверсия выросла на 30–40%. Несмотря на падение числа покупателей, мы во многих магазинах растем по продажам, где-то на двузначные проценты. По сути, мы потеряли пустой трафик, а целевой — сохранили.

Мы достаточно активно обмениваемся информацией с ритейлерами в разных отраслях: в сегменте бьюти-, спортивных товаров, обуви, — и видим, что тренд плюс-минус у всех одинаковый. Все, кто был сильным до пандемии, после пандемии улучшают результаты даже на падающем трафике. Это в России.

В Европе ситуация другая. Мы с некоторыми direct consumer брендами, такими же, как мы, иногда поддерживаем связь, и у них офлайн практически вымер. Онлайн вырос, но не компенсировал падения. Так обстоят дела, например, в скандинавских странах. И они, конечно же, чувствуют себя сильно хуже. Дело в том, что значительная часть трафика в офлайне у них была туристическая, а туристов сейчас нет.

— В конце марта 2020 года вы писали в Facebook, что на тот момент выручка у вас упала на 50–70% и что выручка от офлайна составляет 75% дохода всей компании. Как получилось, что 12storeez, которая выросла из Instagram, стала так сильно зависеть от физических магазинов? Можно ли говорить, что вы были как компания не до конца готовы к кризису?

— Конечно, мы на 100% не были готовы. То есть, с одной стороны, мы были готовы, поскольку у нас в принципе онлайн хорошо отстроен, лучше, чем в среднем по рынку. Конечно, нам далеко до лидеров в этом направлении, но мы были более продвинуты, чем большинство fashion-ритейлеров. С другой стороны, доля офлайна у нас уже была большая. Несмотря на то что первое знакомство с клиентом часто происходит онлайн, индустрия такова, что люди по-прежнему хотят трогать и мерять вещи. От этого опыта трудно отказаться. Я не говорю про электронику, продукты питания и другие товары, но не верю, что в сегменте fashion доля онлайна когда-нибудь превысит 30% в среднем по рынку. 30/70 — баланс сил, который сохранится. Может быть, поколение Z двинет пропорцию к 50/50, но это далекий горизонт планирования.

Так вот львиная доля наших клиентов привыкла, что у них есть магазины, близкие к их месту работы или жительства, да хоть к детскому садику ребенка. Они привыкли, что есть возможность посмотреть в Instagram, перейти на сайт, посмотреть детальнее, а потом купить в магазине. Скорее всего, у многих был негативный опыт покупки в онлайне — при покупке онлайн в сегменте fashion очень высокий процент возвратов, когда не подходит размер, фасон, качество ткани и т.д.

Плюс люди сели дома. А у нас большая часть ассортимента — casual-одежда на выход. И карантин структуру спроса изменил. Появились категории, которые росли кратными темпами — например, одежда для дома или спортивная одежда. При этом офисная одежда: жакеты, брюки, водолазки — все это начало сильно падать и до сих пор не вернулось на прежние уровни. А нам приходится всю свою ассортиментную матрицу переделывать, переставлять, менять фокус.

Адаптироваться совсем быстро мы не могли. Цикл производства ассортимента — в среднем девять месяцев. Поэтому мы, естественно, не ожидали, что все закроется. То, что продавалось хорошо, быстро заканчивалось. А то, что носится в офисы, на выход, никому не было нужно. Плюс многие, когда сидят дома, вообще не хотят наряжаться. На какой-то период у них это желание пропадает. Ходить некуда — так зачем что-либо покупать? Потом, правда, желание выглядеть красиво побеждает. После того как всех нас выпустили на свободу, спрос очень быстро восстановился.

— Восстановился на привычный бренду сегмент? Или в целом на весь ассортимент?

— В целом. Но внутри категорий спрос перераспределился. Например, офисную одежду по понятным причинам по-прежнему почти не покупают против роста на 60–70% в допандемийный период, а другие категории, которые раньше были менее важны для бренда, растут под 1000%. Пандемия изменила подход людей к вещам — ведь многие, несмотря на то, что уже можно работать из офисов, остаются на «удаленке».

— Я как клиент в период пандемии заметила, что вы начали выпускать худи. То есть вещи, не совсем свойственные идеологии бренда, то, чего раньше у вас не было. Насколько в целом пришлось перепрофилировать, перепридумать выпуск? Были ли коллекции, от которых пришлось совсем отказаться?

— Мы буквально за два месяца выпустили новую коллекцию — при среднем цикле в девять месяцев. Как раз когда случился локдаун, мы представили коллекцию Home, где были худи и толстовки. У нас и раньше попадали эти предметы в ассортимент, просто не в таком количестве вариантов цвета. Мы не ушли куда-то в сторону от нашего ДНК. Вся эта одежда была у нас в планах в будущем. Просто мы ускорили ее появление и сделали это более широким спектром. Но радикально переосмысливать себя из-за пандемии нам не пришлось. Мы просто ускорились в смене фокусов.

Что касается того, пришлось ли нам от чего-то отказаться — я бы сказал нет. Просто раньше мы были нацелены на рост за счет расширения ассортимента в каждой категории. А в прошлом году решили — не из-за пандемии, — что больше не хотим следовать модели больших масс-маркет-брендов, которые очень много всего производят. Мы не хотим играть в широту, а хотим в каждой категории давать ограниченное количество выверенного ассортимента, чтобы клиенту 12storeez подходило в магазине плюс-минус все, и это все друг с другом еще бы и сочеталось. Это концепция less is more: лучше меньше, но качественнее и лучше.

— А с чем это связано, если не с пандемией? Это ваши внутренние замеры, что больше находит отклик у покупателей?

— Это наше стратегическое видение. Это то, что мы — люди в компании — чувствуем внутри себя, как мы себя ощущаем. Нам кажется, что лучше производить что-то очень качественное, хорошее, выверенное, отшлифованное до мелочей и в ограниченном количестве, нежели делать что-то всех цветов, палитр, составов и моделей. Например, Zara и H&M стараются воспроизводить все тренды, которые есть на рынке. И мы понимаем, что нам с такими конкурентами никогда не стать лидером в этом сегменте. Поэтому мы думали стратегически, какими себя видим, где займем свою нишу, где станем лидерами. И для этого не потребовалось какой-то ассортимент убирать вовсе — просто есть категории, в которых мы сокращаем объем производства. Было, допустим, 15 цветов моделей жакета, теперь — 5. Но это пять выверенных моделей, про которые наш покупатель точно знает, что к нам можно за ними прийти и их купить.

Впрочем, кое-что из-за пандемии срезать все же пришлось — мужскую коллекцию. У нас она просуществовала два сезона и против женского ассортимента, который на тот момент жил уже 6 лет и 12 сезонов, проигрывала в скоростях и объеме продаж. А в период пандемии мы жили с неопределенным будущим — не знали, сколько продлится локдаун и когда начнет восстанавливаться спрос. Так что была поставлена цель: сократить производственный план на 60%. С учетом того, что у нас были агрессивные планы на рост и требовались инвестиции в новую коллекцию, мужская часть ассортимента первой пошла под нож — как самая неуспешная на тот момент. Сейчас мы ее восстанавливаем — вернется в августе.

О сложностях пошива в России, падении доходов населения и новых покупателях

— У вас порядка 50% производства — в других странах. В Китае, Турции и т.д. И в период пандемии, когда начал падать рубль, вы говорили, что соответственно выросли цены на сырье. Был ли какой-то еще выход, кроме как срезать количество закупленного в этих странах сырья? Еще какие-то инструменты, которыми вы воспользовались, чтобы минимизировать издержки?

— Особенности производства у нас следующие. Примерно 50% продукции — в зависимости от сезона — мы производим в России. Но когда мы производим в России, нам приходится закупать абсолютно все сырье, вплоть до ниток, в разных странах по всему миру, привозить и распределять по производствам. А производство только оказывает услуги пошива. В Китае и Турции же производство полного цикла. Мы только согласовываем образец. Дальше это их проблема, где они, что и как закупят.

Причем в России мы производим все, что можем. Нет такого, что мы здесь, допустим, могли бы производить обувь в том качестве, в котором хотим, но производим по каким-то причинам в Китае. Нет, просто тут нет таких надежных производств или, по крайней мере, мы их не нашли. Так что все, что мы не можем доверить в России, производим в других странах.

Теоретически во время пандемии мы могли перераспределить производственные цепочки. Условно, отказаться от ассортимента обуви в пользу ассортимента толстовок. Но это не совсем правильно, потому что это две категории, которые существуют параллельно. Человек не придет в магазин с мыслью: у них теперь нет обуви, куплю-ка я себе толстовку. Если он пришел за толстовкой, он купит толстовку, если за обувью — уйдет и ничего не купит. Поэтому таких перераспределений мы делать не могли. Срезали либо ровным слоем, либо в каких-то категориях больше, как, например, с мужской одеждой, где срезали 100%.

— Вы сказали, что теперь производите меньший ассортимент, но более высокого качества. Но вы наверняка знаете, что из-за пандемии снизились доходы населения. По данным Росстата — на 3,5%. А макроэкономисты говорят, что в реальности цифра еще выше. Как ваша стратегия бьется с этим трендом и как сегодня формируется себестоимость вещей?

— У нас качество всегда было в приоритете. Но нет такого, что из-за того, что мы держим фокус на качестве, себестоимость и стоимость обязательно должны расти. Во-первых, мы растем в объемах. Есть понятие economy scale, экономия масштаба: когда ты производишь больше, ты можешь получать лучшие условия. Ты занимаешь больше времени на фабриках, фабрике выгоднее с тобой работать, ей не нужно тратить время на заключение большого количества контрактов, на перенастройку оборудования. Поэтому с ростом количества заказов на единицу средняя себестоимость должна снижаться. И это необязательно функция, связанная с качеством.

Плюс ко всему, когда мы сужаем ассортимент в моделях, мы обязательно должны расширить ассортимент цвета. Мы, условно говоря, раньше в среднем на модель производили два цвета, а теперь — три или пять. При такой концентрации усилий себестоимость может даже снижаться.

Что касается доходов населения. Статистика всегда говорит средними числами. И практически никогда этих средних чисел ты не найдешь в конкретной выборке. В реальности жизнь другая. Есть кто-то, кто в пандемию пострадал. Есть кто-то, кто, наоборот, стал больше зарабатывать. Например, IT-специалисты, специалисты в мире электронной коммерции и врачи. Это во-первых.

Во-вторых, на рынке есть большое количество разных компаний, с которыми мы боремся за кусок пирога, который за прошлый год стал на 20% меньше. Среди этих компаний есть такие, которым 20, 30, 40, да хоть 100 лет. И у этих компаний разные культуры, разная степень диджитализации. Какой-нибудь большой неповоротливой структуре развернуться в сторону онлайн, удаленной работы, оптимизации цепочек поставок и ассортимента намного сложнее, чем нам. Мы намного более гибкие, намного более быстрые. И на сужающемся пироге можем отвоевывать долю рынка еще быстрее. Потому что на смене парадигм, на смене эпох всегда максимальные возможности. Чем лучше ты к ним подготовлен, чем ты современнее, тем больше вероятность, что ты в этот момент достигнешь еще больших результатов, чем если бы этого не произошло.

Поэтому все относительно. Если смотреть в среднем, то да, картинка пессимистичная. А если смотреть в глубину и смотреть, с кем и как мы конкурируем, то для нашей компании все, наоборот, очень позитивно.

— Но когда людям не на что прийти в ваш магазин и купить вашу одежду, потому что ее стоимость выше средней, — закладываете ли вы такой сценарий в свои стратегии развития? Или понимаете, что ваш покупатель в доходах не потерял? То есть как покупал кашемировый свитер за 19 тысяч рублей, так и сейчас готов покупать?

— Скорее всего, кто-то из наших покупателей потерял свой доход и уже не может купить джемпер за 19 тысяч. Это факт. Но также, скорее всего, появились и другие люди. Допустим, в мире создания контента digital, social media. Те же упомянутые мной врачи. Не хочу сказать, что все врачи могут теперь себе это позволить, но знаю, что, например, коллеги мой матери — врача-педиатра, — которые работали в Тюмени на ставках, появившихся из-за ковида, переквалифицировавшись, зарабатывали по 150–200 тысяч в месяц. Это конкретные люди, которых я знаю. И это не руководящий состав, а обычные люди. То есть доходы перераспределились. Да и падение на 3,5% на самом деле в размере кошелька не выглядит как сумма катастрофически большая. Я по жизни оптимистичный реалист и так смотрю на вещи.

В среднем мы продаем не массовый продукт. Мы находимся в сегменте средний++, стремящийся в премиум. И мы никогда не рассчитывали на массового покупателя. Поэтому, когда происходит изменение в доходе на 3,5%, в случае с нашим покупателем оно не приводит к драматическим последствиям в модели потребления. Это первый пункт.

Есть еще второй пункт. Наш покупатель, он путешествует. Мы лайфстайл-бренд. Что произошло в прошлом году с путешествиями? Их не было. Куда пошли деньги, которые люди не смогли потратить на путешествия? Если мы возьмем январские праздники с 1 по 10 января, все ритейлеры получили рекордные за всю свою жизнь выручки в этот период. Такого не было никогда, чтобы люди в период новогодних праздников массово ходили в торговые центры и что-то покупали, ели, потребляли. Обычно в это время многие куда-то старались разъехаться. В этом году это было сделать сложно. Поэтому наша аудитория понесла деньги в рестораны и торговые центры. Люди все равно хотят получать эмоции, хотят жить.

Дьявол всегда в деталях. И если в среднем смотреть, все выглядит очень пессимистично. А если закапываться в глубину, оказывается, все сложнее. Хотя в турбизнесе, наверное, другой взгляд на жизнь.

О сотрудниках-моделях, выходе в Европу и росте среднего чека

— Какие вы придумывали или заимствовали инструменты для процесса перевода покупателей из офлайна в онлайн? Насколько они успешно сработали? И какова актуальная пропорция между этими каналами продаж?

— Ничего особенного мы не придумали. Использовали плюс-минус все, что делали и коллеги по цеху. Во-первых, розничных сотрудников перевели в активные онлайн-продажи. Кого-то — на склад. Старались по максимуму утилизировать людей из розницы. Чтобы они не просто сидели дома и получали деньги, а еще и приносили пользу. Кто-то из них даже ездил курьерами по Москве. Кто-то работал в закрытом шоуруме: нажав на кнопку на сайте, можно было получить онлайн-консультацию и примерку с сотрудником. Сотрудник на себе мерил, показывал, рассказывал и таким образом совершал продажу. Достаточно популярная была услуга.

Что мы еще делали? Мы быстро внедрили примерку по Москве, которую до этого очень долго пилили. Получилось как на картинке с вопросом «Кто в вашей компании запустил процесс диджитализации?». И варианты ответа: CEO, CTO, директор по развитию и ковид. Ковид сильно поменял всех. Мы к пандемии подошли достаточно медленной и неповоротливой компанией с большим количеством умных слов, почему мы не можем сделать что-то быстро. Ковид это перевернул. Все стало запускаться за неделю-две на коленке из чего-нибудь и палок. И все это, конечно, ломалось, рушилось, держалось на плечах людей, на бессонных ночах, на большом количестве часов, переработок. Но работало и давало результат.

Я, наверное, больше всего горжусь командой и ее сплоченной работой над тем, чтобы не упасть. А из проектов — мы до этого год готовили выход на зарубежные рынки, на дальнее зарубежье. И в ковид собрали и уже через 2 месяца смогли запустить отдельный международный сайт с отдельным международным складом недалеко от Флоренции. Мы смогли отгружать оттуда по всему миру. Запустили отдельный Instagram, и к запуску продаж у нас уже было больше 100 тысяч подписчиков — со всего мира. И мы сразу же достаточно хорошо стартанули.

— Какие сейчас показатели у этого проекта?

— В прошлом году доля международки у нас была чуть больше 2%. Это за 6 месяцев работы проекта. Хороший результат. В этом году у нас есть два плана: один амбициозный, другой суперамбициозный. Амбициозный — вырастить направление за год в 5 раз. Суперамбициозный — в 15. Думаю, примем как раз второй вариант. Там низкая база, расти сейчас легко, рынок большой, доход на нем в среднем сильно выше. И даже если мы выполним план на 70–80%, это уже будет фантастический результат. Мы хорошо растем. Если говорить про февраль, это уже где-то 7–8% выручки. Не доля в онлайне, а доля выручки всей компании.

— А как изменился за время пандемии чек? Раньше вы говорили, что чек в онлайне, как правило, на 15% выше, чем в офлайне. В пандемию эта тенденция сохранилась?

— Как я говорил, в онлайне в fashion-сегменте значительная доля возвратов и отмен. Из-за этого в онлайне есть два вида среднего чека. Есть по оформленным заказам, есть — по фактически выкупленным. У нас всегда по оформленным средний чек в онлайне больше, чем в рознице. Но с учетом возвратов в итоге в онлайне средний чек меньше. Потому что все-таки в офлайне человек может прийти, потрогать, померить и захотеть больше.

В целом из-за того, что произошла девальвация, выросла себестоимость и стоимость вещей. В среднем цена средней единицы поднялась где-то на 5%. Соответственно, средний чек тоже вырос. Больше чем на 5%.

О скорости перемен, помощи государства и выгоде от кризиса

— Если исходить из того, что худший период пандемии позади, можно ли говорить, что вы как компания вернулись к предыдущей модели существования? Когда подавляющую долю занимает офлайн и оставшуюся — чуть подросший онлайн.

— Мы очень быстро вернулись к своей первоначальной модели. Мы отказались от какого-то количества открытий в пандемию и вернулись к этим планам со смещением месяца на 3–4 вперед, когда поняли в июне-июле, что жизнь возвращается и, скорее всего, с нашей розницей ничего не случится. Сейчас мы даже рассматриваем более агрессивные планы по открытию розницы. У нас был план на этот год открыть 14 магазинов. А сейчас идет министратегическая сессия внутри отдела продаж, где думаем о том, как открыть не 14, а 26. Чтобы открыть те магазины, которые планировали открыть в 2022-м, и больше вырасти. Для динамики, для скорости.

У нас хороший баланс между онлайном и офлайном, они хорошо друг друга дополняют. В рознице мы уже понятны и известны среди торговых центров и можем получать якорные условия. Часто они значительно лучше, чем у компаний, которые существуют по 20 лет и имеют больше площади. Для ТЦ мы более актуальные, более современные. Мы понимаем, как работают соцсети, диджитал. И мы им интересны. Они готовы с нами говорить на равных так же, как, допустим, с Inditex. Несмотря на то что Inditex — это супербольшой якорь, который арендует по несколько тысяч квадратных метров в ТЦ.

— Когда мы говорили с представителями разного бизнеса в начале пандемии, практически все в голос говорили, что очень надеются на поддержку государства, что она необходима. Несмотря на то что есть расхожее мнение, будто предприниматели должны сами предпринимать, спасать себя, придумывать что-то и т. д. А вам нужна была поддержка государства? Обращались ли вы за ней?

— Озвучу не самое популярное мнение. У нас в стране принято ругать государство. И оно действительно в дела бизнеса должно лезть минимально, а порой случаются перекосы. Но когда пришел ковид, наша позиция была такой: если нам помогут, мы будем счастливы и рады, если не помогут, мы — бизнес, мы — предприниматели, мы должны придумывать, как выживать. И я искренне благодарен, что нам помогли. Наша отрасль попала в спектр наиболее пострадавших. И государство достаточно быстро отреагировало: как раз в такие кризисные моменты та модель, которая есть у нас, может быть максимально эффективной. Наше государство может реагировать сильно быстрее, чем страна с более демократичными подходами — если говорить про Европу.

Из хорошего — власти очень быстро показали свое намерение с точки зрения работы с арендодателями. Торговые центры, которые исторически очень плохо шли на скидки, компромиссы, практически не делали шагов навстречу, а разговаривали с арендаторами с позиции сверху вниз, благодаря ковиду и позиции государства в первые же месяцы поняли, что нельзя с нас брать деньги, нельзя убивать то, что может и само умереть, и что нужно давать максимальную поддержку. В том числе благодаря посылам власти мы получили большие скидки и платили в основном только сервисные сборы по арендной плате. А это существенная часть наших платежей по cash flow, вторая расходная статья после инвестиций в продукцию.

Второе, чем государство помогло, — нам дали кредиты на выплаты зарплаты. Я сейчас даже не вспомню точные суммы. Но знаю, что несколько десятков процентов в месяц помогало нам закрывать зарплатные платежи. И в самые тяжелые месяцы, когда мы лишились львиной доли выручки, нам это давало определенную поддержку. Более того, при соблюдении определенных условий по найму и увольнению сотрудников — а мы их точно соблюли, потому что мы продолжили нанимать, — нам через определенное время часть кредитных средств должны простить. И это тоже здорово.

Кстати, июнь, я думаю, у большинства ритейлеров в стране был одним из самых успешных месяцев в году. Еще действовали скидки у торговых центров, но уже пришел отложенный спрос. И при убыточном апреле и плохом мае у нас, например, был фантастический июнь. Я это говорю к тому, что мы эту помощь не ждали, а она пришла. Поэтому я искренне благодарен. При этом не то что я считаю, что у нас все хорошо.

— Вас все-таки, получается, можно назвать бенефициарами пандемии? Потому что в упоминавшемся посте в Facebook вы писали, что это история про выживание бизнеса. В итоге это все-таки была история про выживание, спасение себя, или в какой-то момент вы поняли, что будете в плюсе, сможете выиграть от этого кризиса?

— С одной стороны, рынок упал на 25%, а мы выросли на 35%. Кажется, что бенефициары. С другой — мы планировали вырасти сильно больше. Скорее всего, и выросли бы, если бы рынок не упал. Но я понимаю, что этот кризис нанес нам ущерба сильно меньше, чем нашим прямым конкурентам, которые были менее диджитализированы. И, скорее всего, их доля, их клиенты сейчас или в будущем будут перераспределяться в нашу пользу. Поэтому вдолгую, считаю, мы бенефициары.

Мы сделали большое количество изменений внутри компании. Мы уже летом начали активно нанимать людей и смогли значительно усилить команду. Когда мы начинали пандемию, у нас было 450 человек. Сейчас — 650. Мы нашли очень много классных соратников. Поэтому в этой части мы тоже бенефициары. Мы смогли ускориться в наших изменениях. И явно сделали это с положительным эффектом. Ковид нам помог.

Про историю с выживанием. Не могу сказать, что ее не было. Конец марта, апрель и май мы жили в условиях выживания, получали 30% от запланированной выручки. Да, мы смогли сократить или отодвинуть большое количество расходов, но это была история с ежедневным, еженедельным просмотром cash flow и горизонтом планирования финансов на неделю-две вперед и постоянными пересмотрами. Это была чистой воды история выживания. А начиная с середины июня, мы вернулись на свою кривую роста.