Масштабная угроза: как небольшой компании преодолеть проблемы роста?

Бизнес-ландшафт XX века был полигоном медленных, но грандиозных превращений: семейные и «гаражные» компании становились международными корпорациями и концернами. Вопреки сегодняшним представлениям, фаза роста предприятия могла длиться десятилетия. К примеру, для выхода на европейский рынок компании Ford потребовалось 30 лет.  Starbucks Corp. была основана в 1971 году, но первую зарубежную кофейню открыла в Токио лишь в 1996-м. IBM больше 60 лет пыталась выйти на массовый рынок. И это примеры лишь тех компаний, которые смогли пережить рост. Тысячи других фирм с этой задачей не совладали: некоторые из них прекратили свое существование, другие остались локальными предприятиями — но зачастую успешными. Теперь же, в XXI веке, рост компаний происходит несоизмеримо быстрее: эволюция крошечного стартапа с штатом менее десяти человек в компанию с представительствами во всем мире может произойти всего за пять лет. Однако далеко не всегда увеличение масштабов компании приносит больше заказов и прибыли. Часто именно в период роста бизнес сталкивается с фундаментальными проблемами, которые могут привести к потере управляемости или даже полному краху. Директор программы Business Zoom Стокгольмской Школы Экономики в России Алексей Попов объяснил нам на конкретных примерах, как предпринимателю предвосхитить и преодолеть кризис роста компании.

Хочу больше! Допустим, вы открыли ресторан или маникюрный салон, который успешно работает и приносит стабильный доход. Значит ли это, что вам необходимо потратить прибыль на открытие нового заведения? Другой сценарий: вы основали небольшую IT-компанию, которая только начала осваивать локальный рынок и добиваться успехов. Следует ли вам взять кредит на адаптацию вашего ПО для международной экспансии? Алексей Попов уверен, что рост — особенно интенсивный — не обязательно должен быть основной целью на любом этапе бизнеса. «Предпринимательство в новейшей истории России существует не так давно, и все это время маленькие и средние бизнесы переживали давление сначала со стороны органов власти, потом со стороны более крупного бизнеса. Поэтому у большинства тех, кто начинает бизнес в России, сложилось предубеждение — нужно быстрее вырасти, а то меня съедят. У нас не успела сложиться традиция крепких малых бизнесов». Прежде чем делать рост приоритетной задачей бизнеса, следует задуматься: какие локальные цели вы преследуете и чего вам уже удалось добиться. Рост — это не только кратное увеличение доходов, но и существенные расходы на технологии, помещения и людей и изменение способов руководства компанией. Возможно, стоит дать себе и вашему бизнесу больше времени: глубже исследовать рынок, накопить опыт и средства, оценить риски активного расширения, рассмотреть различные варианты привлечения инвестиций и кредитов.

Хочу сам! Представьте ситуацию: вы с двумя соратниками основали IT-компанию, разместились в маленькой квартире, где делали все сами. Разрабатывали приложение, сайт, готовили презентации, принимали звонки. Спустя время вы открыли несколько офисов, штат увеличился, цели стали более масштабными. Однако вы все еще пытаетесь сами делать презентации, разбираться с бухгалтерией и встречаться с клиентами. Даже наем ассистентов вы контролируете лично. Выходит медленно, выглядит странно. Но как же компания будет работать без контроля? Ответ: она будет работать лучше, если каждый будет заниматься своим делом. На стадии стартапа возможно совмещать роли собственника, предпринимателя и менеджера. Однако чем больше компания, тем меньше в ней должно быть пространства для непререкаемого волевого решения одного человека по всем вопросам. Алексей Попов считает, что бизнес не сможет развиваться, если его руководитель будет занят исключительно текущими задачами. «Мелкие дела никогда не заканчиваются, поэтому если вы лично будете и собеседования вести, и разработкой заниматься, и еще сводить бухгалтерский отчет, то не останется ни вас, ни отчета. На такой стадии роста важно найти компетентных менеджеров и доверить им те сферы, которыми некогда заниматься, а самому сосредоточиться на управлении ключевыми целями компании».

Хочу решать!  «Участники Business Zoom изучают основы стратегии, и я всегда начинаю с того, что цели компании и цели ее владельца — это две разные вещи. Владелец, основатель — это личность. Он может ставить своей целью деньги, признание, успех. Все это он может получить как с помощью конкретной компании, так и открыть другие. Или параллельно написать книгу. Задача бизнеса — это улучшение текущих и разработка новых продуктов, привлечение новых и удержание существующих клиентов, поиск ниш на рынке и т.п. Поэтому, когда компания растет, собственнику важно отделить цели компании от личных и нанять людей, которые будут принимать решения в интересах бизнеса».  Допустим, что у вас небольшой магазин строительных товаров: имея полный доступ к его бухгалтерии, вы самостоятельно принимали решения о том, как расширить ассортимент и какую рекламу заказать. Поэтому вы просто брали на это деньги из кассы. Это логично — они же ваши. Когда магазинов станет несколько, то их потребности могут существенно отличаться. Компетенций одного человека может просто не хватить, чтобы заранее оценить эффективность вложений. А напрасно потраченные средства вернуть не получится. Первое, что вам следует сделать для эффективного роста и развития компании, — это ограничить себе доступ к ее финансам. Между вашим решением и свершившейся тратой денег должны стоять бюджет, финансовый план и финансовый директор.

Хочу практики! Представьте себе оркестр или больницу: каждый отдельный сотрудник обладает уникальными практическими компетенциями, без которых коллектив не сможет полноценно функционировать. Возникает вопрос: кто должен управлять, например, оркестром? Музыкант, который понимает, хорошо или плохо играют другие музыканты? Или директор, который составит график репетиций, отследит явку и спланирует гастроли на несколько лет вперед? «В 70-е годы в Европе произошел настоящий расцвет бизнес-школ как раз потому, что стали резко расти и выходить на международный уровень производственные компании, основанные практиками с техническим образованием, а не серийными бизнесменами. То же происходит и сейчас: программисты создают стартап, где сами разрабатывают программное решение, компания за два года вырастает до 60 сотрудников. И вот уже основателям мало быть программистами. Им нужно стать менеджерами», — объясняет Попов. Здесь руководителю может помочь бизнес-образование. При этом вовсе не обязательно бросать бизнес, чтобы пойти учиться этим бизнесом управлять. Скорее наоборот, грамотный менеджмент — это навык, который лучше всего приобретать по принципу «learning by doing», сочетающему практику с теорией. Поэтому бизнес-образование для руководителя разумнее всего проводить в формате периодических встреч с преподавателями, где изучается мировой опыт и обсуждается текущая ситуация в его собственной компании. Такой формат на программе Business Zoom состоит из шести учебных модулей по четыре дня, которые происходят примерно один раз в месяц.