Мария Бородецкая («Синхронизация»): «Главная черта предпринимателя — собрать вокруг себя правильных людей»

При поддержке

— Периодически меня спрашивают, как же я организовываю лекции по искусству, не имея искусствоведческого образования. Это всегда волнительный вопрос, потому что дальше я думаю, что у нас 25 направлений, среди которых философия, физика, генетика, литература — все, что есть в рамках гуманитарного и естественно-научного знания, — что же, я должна по всем предметам все знать? — и боюсь, что я некорректно отвечу что-то и подведу проект. Но на самом деле, конечно, не должна. Потому что главная история у предпринимателя, как мне кажется, — это способность собрать вокруг себя правильных людей, которые в нужных для бизнеса областях тебя как некоего человека-организатора всего этого действа превосходят.

— В какой момент вы поняли, что из проекта для развлечения друзей может получиться бизнес?

— «Синхронизация» изначально была небольшой моей инициативой и инициативой моего друга, в которой мы слушали интересные лекции, приходили наши знакомые, нам все нравилось. Потом, буквально через два месяца, мы поняли, что можно попробовать сделать из этого небольшой бизнес. Какое-то время мы развивали это как лекторий, мы не представляли, что это может быть что-то масштабное, может выйти в онлайн, об этом даже мыслей никаких не было. Через год или чуть меньше мой партнер Андрей (Лобанов — Прим. ред.) ушел заниматься другим проектом со словами: «Это все очень классно, что мы здесь делаем, но мне нужен масштаб, я хочу завоевать мир, а это же понятно, что будет…»

Не было какого-то момента, когда ты принимаешь решение, что теперь мы будем строить большую компанию. Ты просто делаешь свою работу, тебе нравится, она у тебя получается. Как сейчас… Сейчас мне кажется, что несмотря на то, что в начале не было намерения сделать большой проект, и у меня, и у Андрея, и у команды были изначально очень правильные установки. Они заключались в том, что мы очень верили в продукт и понимали, что мы делаем что-то очень классное и хорошее, и нам это прям нравится. Вторая история была в том, что я очень голодный до новых впечатлений человек, и когда ты выходишь на какое-то такое плато, когда все понятно, мне становится очень скучно, и я сразу начинаю создавать истории выхода из зоны комфорта, которым и присущ некий рост. Эта смесь любви к команде, к проекту и способности очень много работать и желания, чтобы все время у тебя происходило что-то новое, приводит к тому, что у тебя вдруг становится довольно большой классный бизнес. Я надеюсь, что он будет еще больше в какой-то момент.

— Как наличие конкурентов влияет на запуск стартапа?

— «Синхронизация» началась из нашей собственной потребности разобраться в новых для нас областях и дисциплинах и из того, что мы не нашли, как по-другому эту проблему решить. Я считаю, что у нас не было каких-то проектов, с которыми мы очень сильно соревновались. Да, были еще какие-то небольшие лектории, но мы понимали, что мы хотим по-другому подходить к продукту, к методологии, к тому, что и как мы хотим рассказывать. Поэтому какого-то давления конкурентов мы не чувствовали. Сейчас это немного меняется, появляется больше образовательных проектов, но мы очень комфортно чувствуем себя в своей линии, совершенно точно для нас пока нет ощущения заклатерности.

Если вы собираетесь стартовать какой-то бизнес и у вас есть конкуренты, то это не проблема, это, наоборот, хорошо. Это значит, что есть рынок, и продукт покупают. Это значит, что вы все можете еще быстрее расти, друг у друга чему-то учиться.

— Почему вы не стали привлекать инвестора? Насколько сложнее развивать проект без него?

— Мы начинали «Синхронизацию» и до сих пор существуем без инвестора, сами зарабатываем, окупаемся и растем. На самом старте про это даже не было речи, такая тема не всплывала, потому что, как я говорила выше, мы не планировали делать из этого большой бизнес. Когда ты берешь у кого-то деньги — это определенная модель подхода к бизнесу. Инвестор дает тебе деньги, чтобы заработать больше денег, и ты должен показать ему пути, ты должен нарисовать, как сильно масштабируется бизнес, как потом вы сможете его куда-то продать или выйти на IPO. У нас таких планов не было, поэтому про инвестиции мы не задумывались. Потом бизнес по чуть-чуть рос, рос, и в этом не было потребности. Потому что инвестор может помогать и экспертизой, и финансово, но при это еще и дополнительная очень большая точка твоего пушинга и ответственности перед этим человеком. На старте ни я, ни Андрей понятия не имели, как это нужно делать, какие бывают истории, у нас не было такого опыта. Сейчас Андрей очень хорошо разобрался с этим в «Алгоритмике», у них уже было несколько раундов, они большие, растут, а я до сих пор не разобралась. Может быть, мне это предстоит, но пока это еще какая-то новая история.

Ну и на самом деле есть вопрос «зачем?». На старте «Синхронизация» росла где-то 3–4Х в год. Мы вырастали быстрее, чем многие стартапы с инвестициями вырастают, при этом мы зарабатывали деньги. Сейчас мы растем 2Х в год, что тоже абсолютно классно. Если мы возьмем у кого-то деньги, то тогда нужно попробовать 3–4Х в год, но здесь есть вопрос вашего work-life balance и того, с какой скоростью вы готовы перестраиваться. Когда у тебя бизнес меняется два раза — это стресс, это всегда новые люди, новые бизнес-процессы. А когда он меняется в четыре раза — это хаос, броуновское движение. Я думаю так. По крайней мере, у меня сейчас так. Может быть, в какой-то момент я дозрею и все пересмотрю.

— Стоит ли стартапу участвовать в акселераторах? Что это дает?

— Мне кажется, что акселераторы могут давать несколько вещей. Во-первых, они могут давать нетворкинг, который на старте чуть сложнее получать. Они могут давать конкретные навыки в маркетинге, в том, как работать с метриками, в IT, а на старте самому такое не очень просто находить. Как я вижу по кейсам моих знакомых, еще они могут давать тебе дополнительный пуш что-то делать, могут ставить в какие-то рамки. В общем, вдохновлять, развивать бизнес быстрее.

Для меня не страшно совершенно незнакомому человеку написать на Facebook, пригласить его на кофе и задать ему все интересующие меня вопросы. Мне для этого не нужно идти в акселератор. Но все люди разные, и кому-то в среде, для этого предназначенной, комфортнее, поэтому почему нет?

— Строить бизнес с друзьями сложнее? Чего стоит избегать?

— Когда вы с кем-то открываете бизнес, неважно, это ваш друг или просто человек, которого вы выбрали как партнера, есть базовая вещь, на которую очень важно смотреть, — кто из вас чем хочет заниматься и какие в каждом из вас сильные стороны. Нужно, чтобы они были разные. Так сложилось, что мы с Андреем очень похожи по психотипу, по нашей экспертизе, по тому, что мы все хотим в маркетинг, в команду, в менеджмент. У каждого из нас есть своя точка зрения, и это приводило к эксцессам.

Первые восемь месяцев жизни «Синхронизации» мы страшно ругались по каждому поводу. Я очень жизнерадостный, спокойный человек, я никогда в жизни не плакала на работе. А тут я очень много плакала, потому что когда это твое дитя, тебе на все не все равно. Вы друг друга можете триггерить, задевать. Когда мы разошлись и Андрей пошел заниматься своим вторым проектом («Алгоритмика» — Прим. ред.), мы пришли к невероятному дзену. Это страшно укрепило нашу дружбу, потому что, с одной стороны, у меня появилась свобода делать, как я хочу, с другой стороны, у меня остался лучший друг, которому не все равно на то, что происходит в «Синхронизации». То есть одно дело просто лучший друг, а другое дело — лучший друг, у которого доля в этом бизнесе, он очень хочет, чтобы все было хорошо. Я всегда могу подумать об Андрее, что-то с ним обсудить, я знаю, что он мне всегда поможет, и это очень круто. Сейчас он действительно мой самый близкий друг. Но вместе работать мы не смогли.

Есть еще один мой инсайт. Я больше никогда не буду нанимать друзей на работу. Одно дело — строить с кем-то бизнес, другое дело — брать своего хорошего друга в команду. Очень много рисков в этой истории, очень мало шансов, что все вырулится, потому что это совсем другой формат общения, тебе очень сложно этому человеку давать обратную связь, как-то его контролировать, пытаться им руководить. Это сложный, болезненный процесс. У меня было несколько таких кейсов в проекте, и я эту лавочку для себя закрыла.

— Обязательно ли масштабировать свой стартап на международный рынок?

— Последние пару лет мы каждый день думаем о том, не пора ли нам на международный рынок, и пока до сих пор думаем. Это большая история, к которой нужно очень правильно подходить. «Синхронизация» очень быстро растет в России, и у нас еще есть перспективы того, как мы можем вырасти в России. Когда вы выходите на международный рынок, рынок в вашей родной стране должен стать менее приоритетным. Невозможно усидеть на всех стульях.

Конечно, можно оставаться на локальном рынке и не ходить на международный. Бизнес может быть очень классным и приносящим радость и с оборотом в 10 миллиардов, и с оборотом в 500 миллионов, и с оборотом в 50 миллионов. Я думаю, что здесь все зависит от амбиций и желания и команды, и основателей этого корабля, который существует. Здесь нет какого-то верного ответа.

Я понимаю, что то, как я как предприниматель сейчас себя ощущаю по моим навыкам, по навыкам команды, нам нужно еще чуть-чуть закрепиться здесь, встать на ноги, попробовать еще много чего разного, что мы хотим оттестировать. Потом, в какой-то не супердалекой перспективе, мы будем пробовать выходить на другой рынок.

— Как и за счет чего вы планируете развивать стартап в ближайшие годы?

— Уже почти шесть лет мы делаем постоянные и непрекращающиеся пилоты и эксперименты. Что я под этим подразумеваю? Сначала мы росли за счет того, что мы в одной дисциплине уходили вглубь и выпускали больше материалов. По истории искусств мы рассказали уже про всех художников, которые жили, живут и будут жить. Потом ты аккуратно подцепляешь новые темы, смотришь, как они заходят. Потом мы запустили онлайн. Сейчас мы будем выпускать более профессиональные курсы с дипломом и с образовательной рецензией. Еще у нас есть мастер-классы и какие-то навыковые вещи, потому что «Синхронизация» долго существовала больше как некий теоретический проект, и сейчас мы начали запускать курсы по критическому мышлению, по ораторскому мастерству и стараемся делать так, чтобы люди выходили от нас с каким-то конкретным навыком.

Мы будем делать свое приложение. По сути, цель «Синхронизации» как бизнеса заключается в том, чтобы вовлечь человека в процесс познания. Показать ему, что есть еще огромный, большой мир, и если он разберется в кино, то в пятницу вечером он будет получать от фильма больше удовольствия. Мы стараемся найти самые-самые разные способы человека вовлечь. В офлайне, помимо лекций, есть лекции с игристым в особняках — для тех, кто хочет, чтобы это был более приятный вечер. Есть бранчи с игристым с лекторами в ресторанах. Есть поездки по России. Мы начали запускать международные поездки. Мы начали запускать квизы. То есть мы себя не ограничиваем и постоянно пробуем новое.

— Как вы подбираете команду? Какие ошибки вы совершили на старте?

— Я абсолютный адепт идеи, что сначала нужно собрать вокруг себя очень крутых людей и потом вместе с ними понять, куда вы все вместе хотите прийти.

От нас люди принимали решение уйти в какую-то другую область два или три раза. То есть это уникальный кейс. На старте я часто собирала команду немножко интуитивно, сейчас уже появились некоторые процедуры. Это такая же воронка, как воронка продаж. Нужно уметь ее правильно отстраивать. Понимать, сколько нужно на входе резюме, какие у вас есть точки контроля того, что это нужный человек, — через тестовые задания, через собеседования. Обязательно нужно связаться с предыдущими работодателями кандидата. Это некая базовая гигиена. Почему-то все про нее знают, но никто так не делает. Когда мы начали так делать — это изменило ход истории. Еще нужно сделать карточку кандидата — какие задачи он будет решать, к каким целям ему нужно в работе будет приходить, какие у него должны быть навыки. Пофантазируйте его предыдущий опыт, какой он должен быть. Я с такой карточкой хожу на собеседование. У нас у всех есть когнитивные искажения. Если приходит кандидат, который смешно пошутит, я сразу хочу нанять его. Но потом я смотрю на эту карточку и понимаю, что что-то может быть не так. Это то, что точно будет вам помогать.

— Как на ваш бизнес повлияла пандемия? Можно ли вас назвать ее бенефициаром?

— Когда случилась пандемия, у «Синхронизации» было примерно 50% бизнеса в офлайне, 20% бизнеса было корпоративным и еще 30% было онлайн. Мы запустили онлайн в 2018 году. С 2018 года он по чуть-чуть рос, рос, рос. Когда случился ковид, нам пришлось очень сильно ускориться — мы взяли нашу готовую стратегию по развитию онлайн, и мы продолжили применять ее, просто гораздо более быстрыми темпами. То есть мы не то чтобы резко что-то придумывали и все меняли. Наоборот, планомерно, хорошо развивались, просто еще быстрее благодаря этой истории с ковидом.

Но 16 марта, когда вышел указ Собянина, а у меня был второй день после отпуска, был ад. Мы понимаем, что нам будет правильнее и безопаснее отменить все офлайн-мероприятия. А это 200 офлайновых уже проданных событий на 2000 билетов. Тогда понимание того, что онлайн сейчас взлетит, еще не было. Наоборот, были какие-то панические настроения, люди покупали гречку и туалетную бумагу. В ситуации конца света им точно было не до лекций про Тарантино. Плюс на тот момент у нас была другая оргструктура в проекте. У нас отдельно была команда, которая менеджерила весь офлайн и отдельно выделенная команда под онлайн. Это как два отдельных бизнеса под одной крышей. И вдруг одного просто нет, и тебе нужно очень быстро всю команду из офлайна проинтегрировать в онлайн. Параллельно у тебя хаос происходит в B2B, потому что корпоративные клиенты сначала все отменяют, потом говорят: «Нет, давайте все сделаем в вебинарах», еще что-то… В общем, это было яркое время.

— С кем лучше строить партнерство? Как игроки финансового рынка — банки, платежные системы как Visa — могут помочь стартапу выстрелить?

— Когда я думаю про «Синхронизацию» в контексте партнерства с большими институциями — такими как Visa или банки — мне приходит в голову, что у этих компаний есть выходы на большую классную аудиторию. Есть их клиенты, какая-то база. Нам всегда интересно делать какие-то партнерства, которые помогают «Синхронизации» с маркетингом, дают преимущества клиентам.

— Как стартаперу преодолеть страх неудачи? Что ему может помочь?

— Я думаю, что преодолеть страх неудачи можно только одним способом. Сначала сильно зажмуриться, а потом широко открыть глаза и начать делать. Я занимаюсь серфингом, и каждый раз, когда я стою с доской перед волной будущей, я думаю: «Что я здесь делаю? Какой кошмар. Боже мой, это так страшно. Мне же это вообще не нравится». Как-то я разговаривала с моим инструктором, я ему говорю: «Слушай, наверное, мне надо заканчивать мою серф-карьеру, потому что мне так страшно, что это все просто бессмысленно. Это какое-то насилие над собой». И он сказал мне: «Маша, все боятся. Все самые классные и продвинутые серферы, которые лезут на Mavericks, огромные волны, им тоже очень страшно. Твой страх не имеет значения, если ты берешь и делаешь что-то». Поэтому не нужно бояться. Бояться — это нормально, это нужно в себе принимать.