Распланировать день по минутам и не выбиться из графика, даже если очень хочется, следить за каждым шагом подчиненных, даже если они способны справляться с задачами самостоятельно, — иногда стремление контролировать себя и окружающих принимает болезненные формы, мешает строить успешную карьеру и ощущать себя счастливым. В книге «Контекст жизни: как научиться управлять привычками, которые управляют нами», которая выйдет в издательстве «Альпина» в июле, основатели и спикеры международной тренинговой компании Business Relations объясняют, как мы сами создаем себе барьеры на пути к успеху, почему виной тому наши когнитивные привычки и как с ними бороться.
Контроль-гик
Слово «контроль» трактуется словарями как проверка, наблюдение за процессом с целью «соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому состоянию». Если привычка (не) рисковать показывает наше отношение к неопределенности, желание на ней «проехаться» или от нее отгородиться, то привычка контролировать — это стремление неопределенность убрать вообще, перевести все существующие явления в разряд прогнозируемых, измеримых и нестрашных. Стремление почтенное. Человечество в ходе своего развития успешно справилось со многими проявлениями неопределенности: победило чуму и черную оспу, научилось точно измерять время и тушить пожары, чтобы не сгорел весь город.
Мы можем в любой момент связаться с близкими или подчиненными и узнать, как у них дела. Успехи в контроле воодушевили людей настолько, что в наше время многим кажется: они могут и должны контролировать все.
Если раньше человек в большинстве ситуаций чувствовал себя довольно-таки беспомощным и идея о том, что «все мы ходим под Богом», казалась естественной, то теперь моменты, когда мы ровным счетом ничего не можем поделать, видятся как досадные исключения. Привычка контролировать стала приметой нашего времени. В основе ее лежит, конечно, тревога. Зачем мириться с возможностью потерь, если можно эту возможность минимизировать? Но есть и обратная сторона привычки к контролю: когда нам все же не удается проконтролировать ситуацию, мы склонны считать, что сами виноваты в своем несчастье (ведь можно было сыграть еще проницательнее, еще дальновиднее, предусмотреть больше). В состоянии вечной озабоченности контролем живут очень многие.
Зачем нам нужна привычка контролировать? Мы стремимся предусмотреть неприятности, избежать их. Мы рассчитываем на свои силы, берем на себя ответственность. Мы можем запланировать и сделать больше благодаря хорошей организации процесса. Мы чувствуем себя более уверенными и сильными.
Как привычка контролировать может нам мешать?
Мы переоцениваем свою власть над ситуацией. Мы тратим на контроль слишком много энергии, больше устаем. Мы контролируем окружающих, не давая им принимать собственные решения, проявлять волю и креативность. Мы не оставляем места естественной спонтанности, интуиции. Мы можем действовать негибко, исходя не из ситуации, а из своего стремления к контролю. Мы чувствуем слишком (непропорционально) сильную тревогу, если все же не можем что-то проконтролировать.
Человек — уникальное существо: история нашего общества проходит в успешном стремлении превзойти самих себя. Мы (как вид) все время жаждем большего, и это совсем не плохо, иначе мы до сих пор жили бы в пещерах, а средняя продолжительность нашей жизни не превышала бы первобытных лет. Но иногда привычка контролировать загоняет нас в тупик. Это происходит, если мы даем ей взять над собой верх.
Почему мы позволяем привычке контролировать управлять нами?
— Тревога, которую хочется снизить
Мы хотим избавиться от тревожности, которая сильно на нас влияет. Мы готовы многим пожертвовать, чтобы снизить ее до минимума и не думать об угрозах.
— Ценность индивидуального усилия
Современная европейская, американская и отчасти российская культура предполагают ценность индивидуального усилия и ответственности. Ты должен лично позаботиться о своем здоровье, благосостоянии, о будущем своего дела. Разумная стратегия — если не перебарщивать и не считать, что все зависит только от тебя и что от тебя зависит решительно все.
— Успехи технического прогресса
Они настолько потрясают воображение, что полная победа над неопределенностью кажется делом техники. Кажется, вот-вот мы научимся жить вечно, предсказывать будущее и быть всегда счастливыми. Иллюзия полного всемогущества и контроля над неприятностями никогда не казалась такой доступной, как сейчас.
— Культ безопасности
В развитых странах безопасность стала абсолютным приоритетом, за последние десятилетия вытеснив стремление к свободе. Принято максимально оберегать детей, да и взрослое население в отдельных случаях подвергается гиперопеке под соусом «социальной ответственности».
— Отсутствие доверия и желания принять ситуацию
Люди с развитой привычкой контролировать просто не могут «отпустить» и довериться судьбе или другим людям, а если приходится — переживают это как поражение.
Раз привычка к контролю — такая мощная сила, мы должны обуздать ее и не позволять ей лишать нас непосредственности, спонтанности и свободы. Привычка к контролю — именно то, что стоит проконтролировать прежде всего.
Как управлять привычкой контролировать?
Рассмотрим распространенный пример: контроль над детьми. Если вам 35 или больше, то, скорее всего, в 6 лет вы уже гуляли во дворе с ватагой друзей, в 7–8 — ходили в школу одни, а когда вам было 12, родители далеко не всегда знали, где вы, чем заняты и когда вернетесь. Сейчас все иначе. Дети сидят по домам, а если и идут куда-то без взрослых, то обязательно с трекером или телефоном, а часто и с тем и с другим. В США и многих других странах детей нельзя оставлять одних дома до 12–14 лет, не говоря о самостоятельном бесконтрольном перемещении по улице. И это при том, что городская среда и в России, и во многих других странах стала за минувшие лет на порядок безопаснее.
Но знаете ли вы, какой фактор в действительности сильнее всего угрожает безопасности ребенка в городе? Транспорт. Причем большая часть аварий, в которых дети гибнут и получают ранения, — это аварии с детьми-пассажирами, когда за рулем один из их родителей. Ни один человек в здравом уме не отпустил бы трехлетку одного переходить дорогу, но до сих пор многие возят детей без автокресла и нарушают скоростной режим — потому что уверены в себе и в том, что держат руку на пульсе. Иллюзия контроля играет с ними злую шутку.
А какая опасность волнует контролирующих родителей сильнее всего? Конечно, «плохие дяди», из-за которых пропадают дети, идущие из школы одни. На деле подавляющая часть пропавших детей — это сбежавшие из дома (чаще — из детского дома-интерната) подростки, вторая по величине доля — потерявшиеся в лесу малыши до пяти лет. По дороге в школу и из школы дети попадают в опасность очень редко. Две главные причины — опять же аварии, на этот раз с пешеходами, и водоемы, в которых можно утонуть. Но вместо того, чтобы раз за разом учить детей переходить дороги, не выскакивать внезапно на проезжую часть и держаться подальше от замерзших прудов, родители продолжают волноваться насчет «плохих дядей-педофилов». Хотя инциденты с ними — это считанные, разовые случаи, каждый из которых становится резонансным и именно поэтому так сильно влияет на умы.
Зато достаточно высок риск нарваться на педофила в самой школе, на кружке, в лагере и, как ни горько об этом говорить, в кругу семьи. За девять из десяти случаев развращения детей и насилия над ними ответственны люди, которые ребенку хорошо знакомы. Но ведь с ними ребенок «под контролем», это не «чужие дяди», а почтенные люди — учителя, родственники — и родители зачастую не подозревают об опасности и даже не верят ребенку, когда он пытается все рассказать.
Семь правил борьбы с гиперконтролем
Такова статистика, из которой и вытекает первое правило управления своей привычкой контролировать:
1. Изучите проблему
Поймите, какие ее грани в действительности требуют повышенного контроля. Возможно, вы будете удивлены. Скорее всего, контроль нужен в меньшем количестве точек, и не в тех, о которых вы привыкли думать как об опасных.
Главные факторы нашей привычки контролировать — это когнитивные ловушки, то есть неправильные паттерны мышления. Причина когнитивных ловушек в том, что на нас сильнейшим образом влияет наша неосознанная тревога.
Александра признавалась, что использует ритуалы, отпуская утром мужа на работу, а сына в институт. Она обязательно фотографировала их на выходе, чтобы точно знать, во что они были одеты (вдруг придется их разыскивать). Если кто-то из близких не брал трубку, она начинала волноваться сразу, а если это продолжалось дольше 10–15 минут — приходила почти в панику. При этом она и сама перемещалась по городу, но не считала, что находится в опасности, и могла иногда не услышать звонок мужа или сына. Постепенно она поняла, что ситуация абсурдна, и приняла решение проработать свои привычки. Но этого бы не случилось, если бы она не решилась осознать, насколько странно она себя ведет и как тревога заставляет ее совершать бессмысленные контролирующие действия.
Михаил работал отлично, подчиненные его уважали. Единственным, но огромным минусом работы с ним было то, что он требовал от всех ежедневных подробных отчетов. Коллектив стонал, люди пытались убедить Михаила в том, что это бессмысленно и лучше бы они потратили время на работу, но Михаил был неумолим. «Ничего с вами не случится, — безжалостно качал он головой, — больше порядка будет». — «Но ведь вы их даже не читаете!» — «Читаю выборочно. Если вы знаете, что я всегда могу их прочесть, в отчетах будет все в порядке».
Однажды Михаил попал в больницу, и три недели никто не писал отчетов. Когда он снова вышел на работу, обнаружилось, что дела идут так же хорошо, как и до его болезни. Заместитель Михаила в частном разговоре попросил его ради эксперимента продолжить жить без ежедневной отчетности, и Михаил наконец согласился. Так он обнаружил, что можно ослабить контроль и обойтись без части перепроверок, завоевав у сотрудников еще больше уважения.
Отсюда вытекает второе правило:
2. Проверьте, не заставляет ли вас тревога выполнять бессмысленные проверки и ритуалы
Привычка контролировать становится более управляемой, если вывести свою тревогу из темного угла на свет, осознать ее. Бывает и так, что мы хорошо понимаем: нам не нужна такая степень контроля. Однако почему-то мы не можем от него отказаться. Привычка контролировать заставляет нас снова и снова перепроверять подчиненных, дергать домашних и самого себя.
Игорь — бизнесмен, который подчинил свою жизнь жесткому распорядку. Он не оставил себе ни одной свободной минуты. Если он не работал, то занимался спортом, на беговой дорожке слушал подкасты на английском, дома появлялся перед тем, как дети засыпали. Игорь давно начал задумываться, что не умеет получать удовольствие — только бесконечно бежать и бежать вперед за «морковкой», которую сам подвесил перед своим носом. Его не обрадовали ни покупка нового дома, ни увеличение прибыли. Игорь был одержим гиперконтролем, не давал покоя ни подчиненным, ни себе. По нашему совету он на время заменил свои спортивные занятия (бег и поднятие тяжестей) йогой. Это совсем иная философия отношений с телом, которая позволила Игорю научиться замедляться и расслабляться, концентрируясь на ощущениях и процессе, а не на том, как сделать все быстрее, мощными рывками. Игорю нужно было лучше почувствовать самого себя: для начала тело, а затем и чувства.
По мере того как Игорь учился работать с телом, тревога становилась все более управляемой, а с ней ослабела и привычка к гиперконтролю. Медитация изменила его отношение к отдыху, к ничем не заполненному времени. Понемногу он научился без угрызений совести тратить часы на то, что раньше считал чем-то бесполезным, — например, кормить вместе с детьми уточек в парке. Теперь это время приносило ему не меньшую радость, чем успехи бизнеса.
Телесное расслабление помогло и Александре из примера к первому правилу. Она заметила, что, когда в ней включается желание контролировать домашних, она сильно сжимает челюсти и даже скрипит зубами. Александра стала целенаправленно расслаблять мышцы лица и таким образом научилась немного ослаблять тревогу и стремление к контролю. А заодно и носогубные складки слегка разгладились.
Мы все можем представить себе типичное лицо человека, склонного всех контролировать. Если вы не хотите, чтобы ваше лицо выглядело как «жесткое и суровое», попробуйте научиться расслаблять мышцы и управлять дыханием — а не окружающими.
Так что запомните третье правило:
3. Расслабляйте тело. Пользуйтесь минутами отдыха
Нередко мы и сами знаем, что сейчас не нужно включать контроль, но не можем пересилить свою бессознательную тревогу, так как она живет в нашем теле. Вернемся к культурно-цивилизационным причинам привычки контролировать. Напомним, немалая их часть состоит в том, что в наше время слишком легко почувствовать себя всемогущим. Вспомним, однако, что до пандемии коронавируса и последовавших локдаунов у многих все поездки и перелеты были «расписаны на год вперед» — ну и где все эти планы?
Мы не всемогущи и не можем контролировать все — ни в большом мире, ни в наших собственных делах. Всегда остается вероятность того, что дела пойдут не совсем так или даже совсем не так, как мы планировали.
Сергей, глава крупной компании, считал, что его единственный сын должен быть первым во всем. Мальчик демонстрировал неплохие способности, охотно учился, но Сергею все было мало. Он рассматривал ребенка как свой самый важный, любовно планируемый проект и полагал, что может купить блестящее будущее сына деньгами и тщательным контролем его развития.
Но случилось так, что сын серьезно заболел. Ни российская, ни зарубежная медицина не могла предложить ничего большего, чем стандартный протокол лечения, дававший лишь определенный процент благоприятных исходов. Повлиять ни на что было нельзя — только делать все возможное и ждать. Болезнь сына настолько потрясла Сергея, что он на год вышел из бизнеса и сам лежал с ребенком в больнице, проводил с ним время, делая все, чтобы его жизнь была как можно более счастливой и беззаботной. Ребенок же радовался тому, что папа с ним рядом и что его больше не заставляют бесконечно соответствовать представлениям об идеале. Мальчик преодолел болезнь и вышел в устойчивую ремиссию. Эта история перевернула представления Сергея о ценностях и жизненных достижениях.
Четвертое правило этой главы — важное, почти философское:
4. Помните о том, что мы не всемогущи и в конечном итоге можем проконтролировать далеко не все
Стоит поразмыслить о том, не пытаемся ли мы отрицать собственную смертность, возможность случайностей и экзистенциальных (жизненных) вызовов.
Еще один побочный эффект привычки к контролю: мы утомляем не только себя, но и тех, кто рядом с нами. Люди не любят, когда их контролируют, и стремятся любой ценой этого избежать. Никому не нравится вечно быть под пятой. Отношения портятся, а точнее, даже не начинают формироваться. Любое тепло, любая живость и человечность умирают в режиме гиперконтроля, как одуванчики на забетонированной площадке.
Татьяна, руководитель группы риелторов, не пользовалась любовью у подчиненных, но не понимала почему. Ей казалось, что она не только эффективный, но и достаточно гуманный руководитель. Татьяна не повышала голос, была справедливой, знала свое дело. Но, проанализировав ее типичный рабочий день и поговорив с людьми из ее отдела, мы поняли, в чем слабое место Татьяны. Дело в том, что ее любимым методом контроля было неожиданное появление за спиной у подчиненных (они работали в большом опенспейсе). Татьяна могла прийти и «по-домашнему», с дружелюбным лицом послушать телефонный разговор риелтора с клиентом. Она не вмешивалась, но люди чувствовали себя неловко в присутствии начальника, напряжение росло, даже если Татьяна потом не делала им никаких замечаний. Они однозначно определяли ее контроль как слишком высокий, им не нравилось, что она лезет в их рабочий процесс. Когда Татьяна узнала, как люди относятся к ее привычке их контролировать, у нее открылись глаза. Она собрала риелторов и пообещала им, что больше не будет так делать. Подчиненные горячо поддержали Татьяну, и отношения буквально сразу начали улучшаться.
В книге «Алчность и слава Уолл-стрит» о финансовых махинациях в США в конце 1980-х можно прочесть о знаменитом инвесторе Айвене Боски, который каждый день вставал в четыре часа утра, чтобы проконтролировать, начал ли работать офис в другом часовом поясе. Если никто не отвечал, он звонил, пока кто-нибудь не брал трубку, а того, кто не брал, увольнял мгновенно. Неудивительно, что, когда Боски арестовали по обвинению в торговле инсайдерской информацией, никто из подчиненных и не подумал свидетельствовать в его пользу.
Одна из участниц [бизнес-тренинга] «Контекста» поведала нам историю о том, как проходила проверку на детекторе лжи. Женщина искала работу и обошла много компаний, но результата не было. То она не подходила работодателю, то ей самой не нравились условия работы. И вот, наконец, ее пригласили на собеседование в известную компанию по производству медицинского оборудования. Ей очень хотелось там работать. Поскольку она шла на руководящую должность, пришлось пройти несколько собеседований. Когда уже, казалось бы, все было решено, ей вдруг объявили, что надо пройти проверку на полиграфе. Она была неприятно удивлена, но согласилась, так как боялась, что отказ вызовет подозрения. Ей задавали много вопросов. Кроме нейтральных и общих были и очень личные, например какие отношения были с коллегами на предыдущей работе, изменяла ли она мужу, бьет ли детей, обманывала ли мать. С каждым таким вопросом возмущение кандидатки росло. Она пришла на эту «процедуру» совершенно спокойной и уверенной в себе, но теперь начала нервничать.
На вопросе «Доводилось ли вам воровать?» она сломалась. Сначала ответила отрицательно, потом вспомнила, что давным-давно на первом месте работы брала пачку бумаги, чтобы распечатать свою диссертацию. В итоге, совершенно растерявшись, она ответила «да». Работу в компании она не получила, но ей уже и не хотелось там работать.
Пятое правило управления привычкой к контролю звучит так:
5. Оставляйте другим людям пространство, не удушайте их бесконечным контролем
Риск испортить отношения из-за контроля очень высок, дело того точно не стоит! Постоянный плотный контроль провоцирует людей на игру, которую можно охарактеризовать как «поймай меня, если сможешь». Когда мы контролируем людей, мы не просто не доверяем им, но и своими руками ослабляем их способность к самоконтролю, а значит, и к ответственности. Это одинаково верно и для бизнеса, и для семьи.
В предыдущей главе мы рассказывали о директоре завода, который нанял креативную команду для работы над брендбуком и пытался контролировать их по часам. К сожалению, это не редкость. Такая же история случилась с разработчиком игр, решившим поставить под контроль время работы своей команды. Он хотел избежать авралов, доделок после срока и долгого исправления багов. Благая цель — никуда негодные средства. Ушлые айтишники сочли делом чести обдурить его. Они создали эмулятор, показывавший бурную активность в течение девяти-десяти часов в сутки. Разработчик долгое время пребывал в блаженной уверенности, что ему удалось прищучить «этих лентяев». Подозрения зашевелились в нем, когда он случайно застал одного из них врасплох в совершенно нерабочей обстановке. Эмулятор в это время показывал, что его подчиненный трудится…
Заметим, мы ничего не сказали о том, хорошо ли работали айтишники, но неоспоримо то, что они обманывали своего работодателя. Не проще ли было бы снять ежедневный контроль и попытаться справиться с авралами как-то иначе?
Дети-подростки, если родители контролируют их и не доверяют им жить своим умом, также начинают развивать недюжинные способности к увиливанию из-под контроля. Девушка, которой запретили косметику, красится в лифте и школьном туалете. Парень, который не хочет, чтобы узнали о его курении, моет голову в раздевалке спортзала (убирая запах с волос) и сразу по приходе домой сует все вещи в стирку. Они как бы хотят сказать: «Вы все равно нас не переиграете, мы будем делать то, что хотим!» Срабатывает только откровенный разговор, в котором надо обязательно выслушать аргументы подростка, прежде чем приводить свои. А прямолинейный контроль не работает никогда. Вспомните, работает ли он с вами? Что мы сами чувствуем, когда нас пытаются проконтролировать, не принимая в расчет наши желания? Нравится ли нам видеть недоверие к себе?
Контроль — простой, но далеко не универсальный метод. Замещая контролем обучение персонала, наличие понятных должностных инструкций и человеческие отношения, мы оправдываем нехваткой времени свою душевную (да и рабочую) лень.
Сформулируем шестое правило:
6. Не пытайтесь контролировать то, что не можете проконтролировать до конца
Это неэффективно и приводит только к увиливанию и вечной игре в «поймай меня, если сможешь». Ищите другие методы — и на работе, и в отношениях с близкими.
Одно из самых незаметных и неприятных следствий постоянного контроля — снижение креативности и гибкости. Причем как у того, кто контролирует, так и у тех, кто находится под прессом контроля. Если вы держите под гиперконтролем самого себя — сказанное верно вдвойне. Здесь применимо то, что мы говорили в прошлой главе о рисках: мы можем измерить риски прямые, сиюминутные, но трудно поддаются учету риски упущенных возможностей. Также мы можем измерить убыток, который повлекло какое-либо упущение, но крайне сложно измерить выгоду, упущенную из-за применения лишних контролирующих процедур. Насколько велики наши избыточные затраты на контроль? А дополнительные возможности, которые мы не увидели из-за того, что замещаем контролем спонтанность и интуицию в принятии решений?
В начале 1990-х сотрудники толпами покидали загибающееся конструкторское бюро при военном заводе. Иван, инженер-физик, который занимался побочной для завода «мирной» разработкой, связанной с анализом состава вещества, тоже собирался уходить: другие его коллеги бросились зарабатывать деньги челноками и грузчиками. Когда начальник лаборатории позвал их в свою фирму, организованную на базе завода, откликнулся только Иван. Он спросил начальника, есть ли какие-то шансы на успех, ведь «оборонка» разваливается и совершенно неизвестно, что будет со страной дальше. Начальник ответил, что и сам не знает, сможет ли построить бизнес, но считает, что разработка перспективная, так как в мире других таких методик нет и они будут первыми. Иван согласился к нему присоединиться. Однако им долго не удавалось найти инвесторов: дело было слишком сложное. «Вы тут все физики, я в этом ничего не понимаю, — заявил один из них. — А как я вас контролировать буду? Я уж лучше вложусь во что-то попроще».
В конце концов инвестор нашелся. Он тоже не был физиком и не мог проконтролировать проект до конца, но хорошо понял разъяснения Ивана и его бывшего начальника об уникальности разработки. Почти сразу фирма стала принимать международные заказы и отлично живет в своей наукоемкой нише до сего дня.
Если бы люди принимали только те решения, которые можно строго рационально обосновать и проконтролировать, мы бы никогда не услышали о бизнесах с эффективностью 600%, о сумасшедших стартапах, о творческих удачах и неожиданных выходах из самых неприглядных положений.
И последнее важное правило этой главы:
7. Поощряйте свои спонтанность, интуицию в принятии решений
Они не менее важны, чем полный контроль. Без них мы упускаем очень многое.
Итак, мы обсудили привычку контролировать, которая помогает нам справляться с тревогой, брать ситуацию в свои руки, но мешает действовать гибко и правильно оценивать роль неподконтрольных нам факторов. Привычку контролировать можно взять под контроль.