Как найти себя после ухода из бизнеса, который сам основал. Правила Максима Спиридонова, создателя «Нетологии-групп»

Как все начиналось

История «Нетологии-групп» — это история стартапа, возникшего оппортунистически и романтически одновременно. Оппортунистически — потому что в 2012 году мне стало понятно: спрос на специалистов digital-профессий будет расти. Романтически — потому что в это время я ухаживал за своей будущей женой. Она проводила семинары по интернет-маркетингу, а я, желая помочь построить из этого бизнес, постепенно втянулся. Потом мы поменялись местами: я возглавил эту историю и через пару лет увел ее в онлайн (историю, а не жену).

«Нетология» стала первым полноценным институтом digital-профессий в России. Она показала модель продукта, рынок и его перспективы. Постепенно это стало очевидно всем. Появились Skillbox, GeekBrains, «Яндекс.Практикум» и десятки проектов поменьше.

Искусство стартапостроения складывается из умения почувствовать тренд и поймать правильный тайминг входа в волну. С «Нетологией» я попал и в тренд, и в тайминг. А дальше сработал паттерн развития проектов, которые нужны здесь и сейчас. Так случилось с социальными сетями, это же произошло с онлайн-образованием.

Если тренд есть, рост рынка напоминает экспоненту на графике — загнутую вверх клюшку, о которой мечтают все стартаперы. К пионерам рынка присоединяются новые участники, забег превращается в массовый. Экспонента становится заметна для больших денег — на рынок приходят корпорации и инвесторы. Сфера становится конкурентной: новые стартапы переманивают людей у первооткрывателей или сотрудники проектов-пионеров сами становятся предпринимателями.

На начальном этапе основатель стартапа должен быть и директором по продукту, неважно, носит он эту должность или нет. «Нетологию» я сначала пытался развивать в том виде, в каком она была основана, — офлайн-обучение digital-навыкам. Но потом понял, что в онлайне больше перспектив, и увел проект туда. Это резко масштабировало идею, открыв горизонт русскоговорящего пространства по всему миру.

Это был пивот, который не оставил от проекта камня на камне. Линейка семинаров, внутреннее устройство и позиционирование изменились до неузнаваемости. Теперь мы переквалифицировали людей из профессий, которые изживают себя, — бухгалтер, банковский клерк, продавец — в востребованные профессии будущего. В 2012–2013 годах IT-сфера в России начинала активно расти и испытывала дефицит кадров — все сошлось. В этом была главная продуктовая мысль, которая кардинально изменила рынок.

Поначалу я сделал всего две программы: «Интернет-маркетолог» и «SMM-менеджер». Обе длились по три месяца. Это были самые низко висящие фрукты на рынке. Но прошло почти 10 лет, и эти две программы — до сих пор самые продающиеся и у «Нетологии», и, насколько я знаю, у многих конкурентов.

Почему отношения с инвестором не сложились

В мире очень много денег. Деньги стремятся приумножиться и неизбежно приходят на рынок, если он перспективен. Главный вопрос в том, кто их возьмет. Не возьмешь ты — возьмут конкуренты.

Я окончательно это понял только в последние годы. Когда брал первые раунды [в 2014 году «Нетология» привлекла несколько сотен тысяч долларов от InVenture Partners, в 2015-м — $2,1 млн от этого же фонда и Buran Venture Capital], просто понимал, что мне нужны ресурсы под конкретные задачи, и не рефлексировал о том, что должен буду отдать контроль в компании в обмен на новое топливо. А года четыре назад, когда у нас на борту уже сидел стратегический инвестор «Севергрупп», стал осознавать, что со всех сторон давят конкуренты, которые обладают значительным ресурсом.

Отчасти моя настороженность по отношению к чужим деньгам в начале пути помешала более полно застолбить рынок и уйти в отрыв. Мы брали, но брали недостаточно. А в ранней фазе жизни рынка всегда происходит битва за территорию. Прибыль и все остальное — потом.

Естественно, и у этого пути роста есть риски. Инвесторы хотят больше контроля и неизбежно создают условия для выхода основателя из бизнеса. Часто это приводит к конфликтам — как это случилось у нас и «Севергрупп».

Решение о входе «Севергрупп» в капитал «Нетологии-групп» в 2017 году я принимал под давлением. Долю продавали фонды, которые давно сидели внутри и хотели экзита. У них были полномочия совершить сделку и без моего согласия, которыми они не воспользовались, но активно толкали меня в эту историю.

К тому моменту мы начали обрастать смежными проектами, одним из которых был школьный проект «Фоксфорд». Для его рекламной кампании на ТВ требовалось несколько миллионов долларов. И я бы лучше взял еще один раунд у фондов, но они захотели выйти, а «Севергрупп» была готова их выкупить и дать инвестиции.

Но уже в момент заключения сделки я понял, что она может привести к моему уходу. «Севергрупп» прямо озвучивала желание выкупить 100% компании. В 2017-м я отказался выходить сразу, и компромиссом стал опцион, который они могли реализовать через четыре года после сделки, выкупив мою долю.

Чем все кончилось

Весь 2020 год мы говорили о том, что продолжаем сотрудничество, совместно дорабатывали документ «Стратегия-2025». Он даже как будто был принят, но в какой-то момент мне просто сказали: «Слушай, а мы тебя все-таки выкупим».

Я был в шоке. Весь год до этого мы шли к продолжению сотрудничества. Я не хотел оставлять компанию, которую 24 на 7 развивал на протяжении десяти лет. Но у них были все формальные права сделать то, что они сделали.

Отчего я оказался за бортом? Считаю, не сумел построить эффективный симбиоз с зашедшей в капитал мощной структурой. Я требовал максимальной автономии в управлении. Это не шло вразрез с договоренностями, но менеджеров «Севергрупп» часто не устраивало, что многие решения я принимаю без их визы. А я не мог ждать, пока пройдут несколько кругов согласований, потому что сильно терял в скорости, а скорость в стартапе критически важна. Я, безусловно, действовал в интересах «Севергрупп» как акционеров, показывая, как быстро мы можем расти. Но был плохим примером для подражания по форме.

Узнав о своем выходе, я прошел все классические стадии: отрицание, гнев, борьба, депрессия, принятие. Бороться с самим фактом моего выкупа было бессмысленно, и я надеялся хотя бы получить хорошие условия. Дело в том, что компания и, соответственно, моя доля оценивались по формуле с коэффициентами по выручке и прибыли. Но так как я уходить не собирался, то в последний год агрессивно инвестировал в развитие и о прибыли не думал: нанимал десятки человек, активно вкладывался в R&D и продукт.

Когда формула придумывалась, мы рассчитывали, что к 2021 году уже будем «отжимать» EBITDA. Но рыночная ситуация изменилась — я понимал, что сейчас нужно активно расти. При нескольких миллиардах оборота у меня была прибыль в несколько миллионов — на уровне санитарной нормы. Еще за полтора года до выкупа будущего опциона я пытался пересогласовать формулу, но сделать этого не удалось. По итогу сделки я мог бы заработать раза в два больше, но получилось как получилось.

Переговоры длились несколько эмоциональных недель, последние согласования мы делали 31 декабря 2020 года. Я общался с кучей профессиональных переговорщиков, которые по кругу повторяли: «Ничего личного, просто у меня KPI». В итоге они пошли навстречу, но совсем чуть-чуть, буквально на пару процентов подвинувшись по цене.

Чтобы компенсировать эти потери, я предложил забрать с собой внутренний проект «Нетологии-групп» Digital Dolina. На это они согласились.

Что дальше

Digital Dolina — это спецпроект, возникший как реакция на фильм Юрия Дудя о российских предпринимателях в Долине. Мы взяли героев фильма и сделали с ними базовый курс по современному предпринимательству. А когда проект заработал внутри «Нетологии-групп», я подумал, что из него можно сделать impact-бизнес, который не столько зарабатывает, сколько делает мир лучше, воспитывая предпринимателей новой формации.

Почему в качестве компромисса я забрал Digital Dolina? Мне нравится тема обучения предпринимателей, в каком-то смысле я вижу своей миссией воспитание бизнес-лидеров. Я их уже вырастил немало: весь топ-менеджерский состав «Нетологии-групп», а это около сотни человек, — люди, которые в той или иной степени развивались под моим влиянием. Плюс проекты, созданные нашими бывшими сотрудниками.

Сейчас Digital Dolina два месяца от роду, она встает на ноги. Выручка исчисляется несколькими миллионами рублей в месяц. Но полноценным бизнесом и даже основным бизнес-фокусом для себя я ее назвать не могу — это больше социальный проект. Я не хочу на нем зарабатывать, меня вполне устроит, если он станет безубыточным.

Пока Digital Dolina в плановом минусе: только в этом году я потрачу на ее развитие не менее 10 млн рублей. Но не хочу сейчас гнать историю к коммерческим целям. Моя цель — помочь сделать крутой продукт силами увлеченной команды, влияя стратегически. Теперь мне больше всего интересна роль играющего тренера, которую я буду реализовывать и в других компаниях. Например, я вошел в проект Jump.bio — это производитель полезных сладостей, который недавно привлек раунд в полмиллиона долларов с моей помощью. За последние месяцы я сделал еще несколько инвестиций в зарубежные стартапы.

Я помогаю проектам, которые мне нравятся, причем вхожу в дела глубже, чем большинство бизнес-ангелов: стараюсь быть активным дискуссионным партнером для основателей, стремлюсь передать свои опыт и наработки.

Какие выводы

Выводов за почти 10 лет моей истории с «Нетологией-групп» накопилось огромное количество. Вот несколько, которые я сам хотел бы сделать чуть раньше, чем позволил мне мой опыт.

1. В предпринимателе должны сочетаться два совершенно разных, отчасти противоположных набора скиллов. Первый — скиллы стартап-менеджера: способность увлекаться, отрицать очевидные факты, идти к цели, не видя препятствий, быть вдохновляющим лидером и мотивировать команду, питаться энергией поставленной цели, даже если она совершенно абсурдна. Второй — технические скиллы регулярного менеджера: стратегическое планирование, финансы, маркетинг, HR и т.д. Часто на старте не хватает рацио, расчетов, долгосрочного планирования, и разожженная предпринимательским задором искра затухает, так и не разгоревшись в костер стабильного бизнеса. Бывает, с течением времени из стартапера вырастает неплохой регулярный менеджер, но смелости и готовности к риску не остается. Это тоже плохо.
2. В растущем проекте неизбежно наступает момент, когда всеми людьми становится невозможно управлять. Буквально. Руководить можно 5–7 людьми, максимум 10. Неважно, насколько крупный у вас бизнес. Я уходил из «Нетологии», когда в ней было больше тысячи штатных сотрудников и несколько тысяч частично занятых. Подо мной было 7–8 уровней управления, но взаимодействовал я все равно только с 5–7 людьми. Это верхняя линейка топ-менеджмента, а кто под ней, даже на следующем уровне, — я местами не догадывался. В какой-то момент ты отрываешься от оперативных вопросов, отдаешь их на откуп плодящимся уровням управления. Это ведет к тому, что руководитель теряет любую квалификацию, кроме квалификации управления людьми. Люди и стратегия — все, чем занят добросовестный руководитель крупной компании. Он показывает направление движения: что и зачем мы делаем, какие у компании ценности и какая культура на их основе формируется. Это отдельная большая работа, в которой нужно совершенствоваться бесконечно.
3. За предпринимательскую карьеру я нанял и уволил сотни человек и на основе этого опыта вывел несколько базовых правил найма. Я беру людей с тремя компонентами: 1) запросом на наличие близкой им миссии; 2) запросом на автономию; 3) запросом на рост в профессиональном мастерстве. Таким образом, я постепенно и осознанно делал так, чтобы компания могла жить без меня. Моя роль фактически свелась к тому, чтобы указывать направление. Почти как Ильич на памятниках советской эпохи. Считаю, к этому должен стремиться любой предприниматель, иначе то, что он делает, — не бизнес, а самозанятость.
4. Еще один инсайт, который я бы с удовольствием поймал раньше, — бизнес тащат на дно побочные артефакты развития, так называемый legacy. Это балласт, который накапливается за время жизни компании: программный код, требующий постоянной поддержки, несовершенство корпоративных процедур, переставшие быть актуальными правила, люди, которые устали, непродуктивны или должны быть уволены, но работают, потому что у менеджмента не хватает сил и времени разобраться с кадровыми вопросами. Есть хорошая метафора, показывающая важность этого момента: киты в живой природе тонут, постепенно обрастая ракушками. Эти ракушки — legacy в бизнесе — могут погубить любого, даже здорового и сильного кита, поэтому их нужно вовремя счищать.

Советы предпринимателям

Если попытаться ответить на главный вопрос этого текста — как найти себя после ухода из бизнеса, который сам основал, — я бы хотел сказать следующее:

1. Любой бизнес нужно строить как бизнес, которым будешь заниматься всю жизнь. Это самый правильный и честный подход. Но когда компания достигнет зрелости, когда ею начнут интересоваться внешние инвесторы и особенно когда ты уже пустил этих инвесторов к себе, нужно быть готовым к тому, что ты с компанией расстанешься. Мне нравится аналогия бизнеса и ребенка. У меня, если так можно сказать, два поколения детей — старшим 19 и 22 года, а младшим 3 года и почти год. И в общении с ними нужна абсолютно разная политика. Младших стоит растить и воспитывать, а старшим — не мешать развиваться, не давать ничего сверх того, что они сами просят. С ними нужно просто быть рядом, если понадобятся совет или поддержка. То же самое с проектами. Когда они вырастают, нужно уметь отпускать.
2. Чтобы двигаться дальше, нужно зафиксировать для себя финал прежней главы, перевернуть страницу. После закрытия сделки с «Севергрупп» я организовал большую вечеринку в отеле Four Seasons на Красной площади, назвав ее Exit party. Пригласил под сотню друзей, организовал классный банкет и программу и отмечал уход, глядя из окон на Кремль. А потом резко сменил окружение — уехал на три недели с семьей в Эмираты. Сейчас мы живем в Греции, в вилле на берегу моря. Я тут немного работаю, немного отдыхаю.
3. Что делать после экзита — очень индивидуальный вопрос, на который универсального ответа быть не может. Единственное, что бы я посоветовал, — не рвать с накопленным опытом и экспертизой, остаться в своей сфере и делать то, к чему лежит душа, что вдохновляет и драйвит. Я верю в специализацию, в том числе в предпринимательстве. Поэтому сейчас, временно переквалифицировавшись в инвестора, сохранил фокус на edtech и инвестирую в образовательные стартапы.

Буду ли я действовать иначе в новых бизнес-опытах? В вопросе построения отношений с крупной корпоративной структурой — пожалуй, да. Во всем остальном — работе с людьми, принципах и подходах, которые я сформировал, — точно нет.