«Когда мы придумали Viber, слова "мессенджер" еще не было». Сооснователь Viber — о сравнениях с WhatsApp, битве с Uber и 3 стартапах
Игорь Магазиник — один из самых успешных мировых серийных предпринимателей с российскими корнями. На его счету три глобальных бизнеса, в которых он был сооснователем: Viber — первый мессенджер, который сделал бесплатными звонки внутри телефонной книжки; iMesh позволял пользователям бесплатно обмениваться музыкой и фильмами; сервис такси Juno боролся с потребительским отношением к водителям. Успехов Магазиник добивался уже не на родине: еще в 16 он эмигрировал из Нижнего Новгорода в Тель-Авив, где окончил класс с углубленным изучением информатики и в армии познакомился с будущим партнером Тальмоном Марко. Какие главные ошибки они совершили в борьбе с конкурентами? Что делать, чтобы выйти на разогретый рынок с глобальными игроками? Как монетизировать бесплатные сервисы рекламой и не потерять пользователей? Почему не стоит бояться размывания доли в стартапе и как лучше привлекать инвестиции? Обо все этом, а также о своих новых проектах H2Pro и Altis предприниматель рассказал в интервью «Русским норм!» Самые яркие моменты беседы Игоря Магазиника и Елизаветы Осетинской — ниже.
Об эмиграции, армии и первом бизнесе на обмене файлами
— Давно мечтала с тобой поговорить. Среди предпринимателей много выдающихся людей, но особенно интересны люди, которые сделали несколько компаний. Потому что один опыт — это круто, но когда человек может несколько раз что-то сделать — это редкий дар. Давай начнем сначала. Расскажи, откуда ты.
— Я из Нижнего Новгорода. Тогда он еще назывался город Горький. Уехал из Советского Союза в Израиль в 1991 году.
— А почему семья решила уехать?
— По многим причинам. Думаю, прежде всего я сильно толкал к этому. У меня родители не живут вместе с тех пор, как я был очень маленьким. И папа уехал в Израиль за год до нас. И это сделало нам весь процесс немного легче. Я хотел поехать.
— Что ты знал про Израиль?
— Знал в основном рекламные материалы, которые «Сохнут» распространял в Советском Союзе. Они были очень красивые. И хотелось какой-то новой жизни.
— Тебе было 16, да?
— Да.
— Ты учился в Горьком в математической школе или в обычной?
— В самой обычной школе в моем дворе. И в Израиле я пошел просто в школу. В класс, который занимается углубленным изучением компьютеров.
— У тебя была тяга к программированию?
— Да. Очень большая. Я познакомился с компьютерами еще в Союзе. А в Израиле решил, что это замечательная возможность посмотреть, как все работает изнутри.
— Я с удивлением обнаружила, что многие в Израиле начинают предпринимательский путь с армии. Что здесь устроено не так?
— Или наоборот так. В Израиле это обычная история. Если мы смотрим на технологические фирмы, в них очень много выходцев из армии, которые там познакомились. Возможно, даже идея продукта им пришла во время службы. В армии очень много технологических подразделений, куда отбираются самые подходящие для этого люди. Они же после армии основывают стартапы или углубляются в другие технологические вещи.
— А ты попал в технологическую часть?
— Не очень. Я служил в войсках, которые тогда назывались войсками связи. Но не занимался разработкой никаких систем. Параллельно, правда, успевал работать программистом на маленькую часть ставки.
— В смысле?
— В смысле ты возвращаешься домой и можешь по вечерам еще работать. Когда был свободный от армии день, я ехал и работал. В армии все решают задачи. Просто некоторые — сидя перед компьютером, а некоторые — лежа с автоматом. Задач много, и они очень разные. Маршировка среди них не стоит ни у тех, ни у других. Потому что маршировка сама по себе никаких задач не решает.
— Я правильно понимаю, что с партнером, с которым вы сделали несколько проектов, ты познакомился тоже в армии?
— Мы не служили вместе. Познакомились, когда мой партнер Тальмон Марко закончил службу в армии и начал учиться в университете.
— А идея, что ты будешь предпринимателем, а не наемным сотрудником, сразу зародилась?
— Так получилось само собой. В Израиле люди, которые основывают компанию, в том числе первые программисты и инженеры, получают пакет опционов, часть компании. И успех компании очень часто и твой успех тоже. Так произошло и со мной. Я начинал работать в iMesh в качестве одного из первых инженеров. И потихоньку произошли события, после которых мне пришлось руководить компанией, всей технической частью.
— Я так понимаю, из iMesh вышло множество проектов. Что это была за организация?
— Это была компания, идея которой принадлежала моему другу и партнеру Тальмону Марко. Идея была очень простая — сделать что-то, что позволит людям меняться файлами.
— Торрент?
— Не торрент. Торрента тогда еще не было. Был Napster, который появился уже после того, как мы начали работать над этим продуктом. И Napster позволял искать и загружать mp3, которые тогда тоже только появились. И мы занимались тем же самым: mp3, фильмы, фотографии, все что угодно.
— Это какой год примерно?
— Мы начали делать это в 99-м. Это был период, когда мы работали до 2-3 ночи каждый день. Это было очень весело, очень тяжело.
— А пользователи за что-то платили или нет?
— Нет. Все было абсолютно бесплатно. Но все же в начале 2000-х нам удалось монетизировать это вполне успешно. И компания с начала 2000-х была самоокупаемой и достаточно прибыльной.
— Инвесторы вложились в вас на буме доткомов?
— Да. Который как раз тогда и закончился.
— А что это за инвесторы были?
— Это были частные инвесторы — семья Шабтай.
— Это просто известная израильская семья с деньгами?
— Не буду оценивать меру известности. Но это известная семья и это наши хорошие друзья, которые нам очень помогли.
— Почему вообще была интересна идея обмена файлов, когда она еще не приносила денег?
— Потому что в 99-м в Израиле и в Америке никто не думал про деньги. Основной постулат людей, которые делали стартапы, был такой: давайте наберем как можно больше пользователей, а как это монетизировать, придумаем потом. Наверное, этот постулат и привел к тому, что в начале 2000-х пузырь лопнул. Но нам удалось хорошо монетизировать компанию. И в том числе за счет монетизации потом на базе первого продукта развивать другие.
— Первый продукт — обменник?
— Файлообменник, да. Он же привел к тому, что в какой-то момент наш тогдашний генеральный директор приехал в Нью-Йорк, и ему дали красивый конвертик с судебным иском от двух прекрасных организаций. Одна из них называлась RIAA, Recording Industry Association of America, а вторая — MPAA, Motion Pictures Association of America.
— То есть вы дообменивались файлами… Это была борьба за авторские права?
— Да. Тогда она как раз начинала быть на пике.
— Вопрос монетизации как решался к тому моменту?
— Реклама. Просто реклама. Никаких платных функций.
— А сколько было пользователей?
— Миллионы.
— А иск был большой?
— А там маленьких не бывает. Сумма построена на каких-то умножениях числа произведений, которые ходят от человека к человеку. И получаются сумасшедшие, космические суммы.
— Когда вы их увидели, что подумали? Пора мотать?
— Подумали, во-первых, что это интересно. Не было паники. Потому что таких сумм у нас не было даже близко. А дальше стали думать, что делать. Будем ли мы пытаться бороться с теми, кто подал в суд, или договариваться. В итоге решили договариваться.
— И о чем договорились?
— У нас на тот момент был очень хороший помощник. Мы нашли в Америке ветерана музыкальной индустрии, которого звали Боб Саммер. Ему тогда уже было за 70. Перед этим он был президентом некоторых музыкальных компаний и очень хорошо знал всю верхушку индустрии. И немного говорил по-русски — был сыном эмигрантов, которые приехали в начале XX века в Америку.
— Он почувствовал, что вы такие же?
— И ему очень понравилось с нами работать. Он помог нам зайти во все кабинеты и попытаться договориться. И когда мы попытались, то, как ни странно, встретили нормальный подход со стороны индустрии.
— Почему они не хотели вас задушить?
— Думаю, потому что хотели показать, что можно создать модель, которая работает так, чтобы всем хорошо. Модель, при которой какое-то количество контента продается и блокируется для свободного перемещения по сети, а часть остается бесплатной. В итоге бесплатная часть пользовалась большим успехом, а платная — не очень. Это еще было до того, как люди стали готовы платить доллар за песню. И задолго до того, как появились подписные сервисы, когда можно платить вменяемые и получать доступ к огромному каталогу музыки.
— Если говорить о пиковом моменте для iMesh, то это компания, бизнес которой в каких единицах измерялся? Миллионы долларов, десятки миллионов, сотни?
— За все эти годы — сотни миллионов.
— И эти заработки позволили вкладывать в разработку других продуктов?
— Да. Уже через несколько лет после начала работы компании мы начали думать про другие продукты и потихоньку их выпускать. Это тоже были вещи, которые можно было загрузить на компьютер и которые монетизировались примерно так же. Не все из них были связаны с музыкой. Это был очень прагматический холдинг.
— То есть просто для денег?
— Абсолютно.
— И из него же родилась идея сделать мессенджер?
— Тогда это никто еще не называл «мессенджер». Еще не было такого слова. А учитывая, что Viber мы начинали со звонков, а не сообщений, назвать это «мессенджер» было еще более сложно.
— Но ведь уже был ICQ, еще в 90-е. И тоже в Израиле. Был Skype, на который все жаловались, потому что было неудобно и непонятно, где за деньги, а где бесплатно.
— На тот момент уже появился и WhatsApp.
О запуске Viber, главной ошибке проекта и популярности среди эмигрантов
— Кому принадлежала идея делать звонки? Почему вообще вы решили этим заняться?
— Потому что хотели пойти в сторону мобильных девайсов. Сделать что-то, что будет работать на телефоне.
— iPhone же уже был.
— Да. На нем уже можно было делать приложения, ставить их на телефон. А дальше сработало несколько идей. Во-первых, мой партнер Тальмон тогда активно перемещался по миру, и проблема созвонов у нас стояла всегда очень сильно. И это всегда было очень больно, неудобно, неприятно — Skype, другие VoIP-решения. Мы видели, что на мобильном телефоне все можно решить гораздо проще.
— Это особенность платформы?
— Это особенность использования телефонного номера в качестве твоего идентификатора. Почему Skype сложен? Нужно было знать username человека, которому тебе нужно позвонить, добавить его в контакты, знать, онлайн он или не онлайн, перед этим договориться и потом уже звонить. А технология уже разрешала сделать это все гораздо проще. И мы попробовали.
— Инновация была именно в том, что идентификатор — это номер телефона?
— Да. Во-первых, мы попробовали объединить VoIP, то есть звонки, с идентификацией по номеру и по контакт-листу.
— Вы сделали первое приложение для iPhone?
— Да.
— Просто провели первый звонок, а дальше сделали приложение, или вложились в рекламу?
— Мы не вкладывались ни в какую рекламу. Сработало сарафанное радио. В тот момент было очень трудно ограничить аудиторию в AppStore, и мы решили, что наша ограниченная аудитория будет весь Израиль. То есть мы откроем Viber только на Израиль и посмотрим, как пойдет.
— А через магазин можно ограничить страну?
— Да. И мы ограничили Viber только на Израиль и решили запустить его. Это было в декабре за несколько дней до моего дня рождения. Ожидали, что страновое ограничение даст нам спокойно посмотреть, как все работает. Но, к сожалению, как раз в мой день рождения у нас из-за излишней нагрузки упали сервера. Выяснилось, что люди очень быстро рассказывают про Viber друг другу. И у нас в первый день были сотни пользователей, во второй — тысяча, а потом уже — 5-10 тысяч. Через несколько дней мы поняли, что если хотим контролировать этот процесс, нужно открываться на весь мир.
— Но ведь для того, чтобы поддерживать продукт, нужна куча денег? В серверы вкладывать, иначе действительно все падает.
— Куча денег не нужна, но нужно достаточно много денег. Но как ты думаешь, какая самая большая статья расходная была в Viber?
— Серверы или программисты.
— Нет. Посылка смсок для верификации номера.
— А вы сделали сразу компанию отдельную или это жило в iMesh какое-то время?
— На тот момент это было частью iMesh. Но когда мы увидели, что количество пользователей переходит за первый миллион, то поняли, что нужно Viber отделять.
— А первый миллион — за сколько долетело до него?
— Буквально несколько месяцев.
— В какой момент вы поняли, что нужно делать не только звонки, но и текстовые сообщения?
— С самого начала. Но мы понимали, что разработка займет время, и решили первую версию выпустить со звонками. Это, наверное, была самая большая ошибка, которую мы сделали в Viber.
— Почему?
— Потому что когда приложение вышло, люди понимали, для чего оно — чтобы звонить друзьям по всему миру бесплатно. И это понимание осталось с ними еще надолго. Даже после того, как мы добавили сообщения, люди все равно считали, что Viber — только для звонков. Добиться того, чтобы Viber стал полноценным мессенджером в головах пользователей, заняло время.
— Потенциал в тексте, как ни странно, гораздо больше, чем в звонках.
— Конечно. Когда мы еще только начинали, звонки еще были наравне с сообщениями или даже больше, чем сообщения. Сейчас об этом уже нечего говорить. Мы почти не звоним.
— А технологически настолько сложнее было сделать текст, чем голос?
— Текст проще. Просто требует еще какого-то времени.
— А история с шифрованием, невозможностью получить доступ к личным данным? В одном из интервью ты говорил, что если даже к вам придут спецслужбы, вы не сможете дать содержание переписок, потому что у вас его нет.
— Это было у нас с самого начала. И по техническим, и по нетехническим причинам мы никогда не хранили долгое время переписку на серверах. Все уходило, было эфемерным.
— Из-за дороговизны серверов, я предполагаю.
— Да. Пионерами среди тех, кто поставил безопасность как самое важное и основное в приложении, все-таки были Telegram.
— Меня удивляет, что у вас часть этого функционала была, но в маркетинговых целях вы его особо не использовали.
— Мне не очень нравится маркетинг, который основан на страхе. Пугать, говорить: «Зато у нас вас не будут читать».
— Изначально вы этот продукт делали некоммерческим и готовы были терпеть какое-то время.
— Мы рассчитывали, что основные функции, то есть возможность послать сообщение, сделать звонок, всегда будут бесплатны. А для того, чтобы компания держалась на плаву, мы будем потихоньку добавлять платные функции для тех, кто хочет их использовать.
— Идея была в том, чтобы привлекать больше пользователей и за счет этого растить стоимость, а не зарабатывать на ходу?
— Да, мы не торопились с монетизацией.
— Для этого же нужно было вкладывать свои?
— Безусловно.
— И много своих. В одном месте видела, что порядка $30 млн пришлось потрать.
— Порядка $50 млн.
— И при этом никаких инвестиций?
— Никаких.
— Это была принципиальная позиция? Или просто были деньги — и прекрасно?
— Просто были деньги и прекрасно на том этапе.
— А [почему было не] пойти по стандартному пути — [привлечь инвестиции от] Sequoia, Andreessen Horowitz?
— Мы по этому пути ходили. Но ходили, пришел достаточно интересный инвестор — японская компания Rakuten. И чем больше они с нами знакомились, тем больше хотели приобрести компанию. На каком-то этапе мы решили, что это хороший вариант.
— Зачем им понадобилась компания целиком?
— Они любят так делать. И хотели встроить Viber в линейку сервисов Rakuten для неяпонских пользователей, а возможно, и для японских.
— До продажи вы не думали, что, грубо говоря, хотите строить мировое господство?
— Нет. Очень трудно при таком уровне конкуренции и делении на географические рынки достичь мирового господства.
— То есть вы воспринимали себя как локальных?
— Viber никогда не был локальным. Viber был международным продуктом. Просто были страны, где Viber был силен. И до сих пор остается.
— Основные страны-лидеры для Viber были какие?
— Бывшие республики Советского Союза, Юго-Восточная Азия, арабские страны.
— Почему так?
— У нас даже нет сильных идей, как это так произошло. Абсолютно независимо от нас. Не то, что мы покупали рекламу в каких-то странах или рекламировались там больше. Просто так само произошло. Думаю, это очень сильно зависело от путей эмиграции. Звонки часто использовались людьми, которые переезжали в другую страну и хотели звонить родственникам.
— Если маркетингово сказать, получилось, что эмигрантский мессенджер?
— В чем-то да. Вначале. Условно, я эмигрировал в Америку, хочу поговорить с бабушкой. Я, наверное, не буду с ней переписываться. Скорее всего, я ей позвоню.
О продаже Viber, конкуренции с WhatsApp и доле в бизнесе
— Если вспомнить монетизацию, когда вы ее придумали, сколько Viber зарабатывал до того, как вы его продали? Достаточно ли этого было, чтобы его окупать?
— Нет, этого было недостаточно, но это уже туда начинало приближаться на момент, когда мы его продавали.
— Была продажа стикеров?
— Продажа стикеров, исходящие звонки, входящие звонки иногда.
— Ты сейчас смотришь за способами монетизировать другие мессенджеры?
— Постольку-поскольку, как пользователь. Плавно подходим к теме рекламы в Telegram?
— Да-да. Что ты думаешь о рекламе в Telegram и WhatsApp как способе монетизации?
— Мне это не очень нравится. Мне нравится неназойливая реклама. Считаю, в Viber монетизация не очень назойливая, немножко на грани. В WhatsApp я еще не видел рекламы. Но в принципе ничего плохого в этом нет. Я предпочитаю компании, про которых всем ясно, на чем они зарабатывают деньги. Значит, они меньше будут искать обходных способов, как заработать на тебе без того, чтобы ты знал это.
— Мы остановились на подготовке сделки с Rakuten.
— Путь от нахождения стратегического инвестора до продажи компании занял буквально дней пять. С того момента, как мы нашли Rakuten и начали активно с ними говорить, до того момента, когда из инвестиции это превратилось в покупку компании.
— Если можно, расскажи, как вы с партнером внутри пришли к решению о продаже. Я так понимаю, что у вас еще работал один из членов семьи Шабтай?
— Да. Офер Шабтай. Наш очень хороший друг. Он на тот момент работал в основном в нашей старой компании iMesh. Но был большой частью этого решения, как и все мы. Инвесторы — всегда большая часть такого процесса.
— Семья Шабтай была основным инвестором?
— Да. И вот все вместе мы сели и решили, что это замечательная возможность заняться чем-то другим в какой-то момент.
— Сумма сделки составила $900 млн.
— Да.
— А буквально через месяц состоялась сделка по покупке WhatsApp соцсетью Facebook.
— Да. За гораздо более крупную сумму.
— $19 млрд. В пересчете на пользователя — в Израиле же принято все на душу населения считать — в вашем случае пользователь обошелся инвестору в $3, а в случае WhatsApp — в $33. Не поторопились ли вы?
— Нет. Я до сих пор считаю, что мы все правильно сделали. Возможно, нам было бы гораздо сложнее продать Viber после того, как появился такой большой конкурент: с Facebook никто особо не хочет конкурировать.
— С другой стороны, можно было бы предлагать инвесторам: посмотрите, Facebook купил за такую сумму, значит, мы стоим столько-то.
— Можно было. Но это все гипотетические сценарии. Честно сказать, когда мы услышали про эту сделку, ни у кого из нас не было грустных эмоций.
— Есть какая-то длительность, сколько ты можешь заниматься одним проектом?
— Все зависит от проекта. Конечно же, на каком-то этапе ты чувствуешь, что уже достиг точки, с которой можно начать следующее приключение. У нас это произошло.
— У вас было 300 млн пользователей?
— На тот момент чуть поменьше. Но где-то так.
— Часто, когда говорят про эту сделку, рассказывают, сколько получил инвестор Шабтай, что у него было 55%, говорят, сколько — твой партнер, но никогда не фигурируешь ты.
— А сколько, говорят, мой партнер получил? Мне интересно. И сразу скажу, что практически все эти цифры не имеют никакого отношения к реальности.
— Около 12%. И была еще какая-то американская компания с долей около 11%.
— Это еще одни инвесторы.
— Так сколько же ты получил? И сколько на самом деле у кого?
— Чуть меньше, чем мой партнер.
— То есть твоя доля была где-то около 10%?
— Чуть меньше. Между 5 и 10.
— И это была доля, которую ты при создании компании получил как свой вклад, как СТО?
— И при создании компании, и дополнительно при ее продаже бонусы были.
— Ты сейчас пользуешься Viber?
— Да.
— А какими еще мессенджерами?
— WhatsApp. Facebook Messenger. Telegram очень редко. Для личной переписки — нет. И Signal еще есть. Вообще по старой памяти стоят, наверное, все примерно мессенджеры, которые существуют в мире Line, KakaoTalk, WeChat и т. д. Но пользуюсь первыми.
О битве с Uber и Lyft, раздаче акций водителям и пользе ошибок
— Новый проект, о котором ты говоришь, что он заинтересовал после Viber твоих партнеров и тебя, — это Juno, такси?
— Да.
— В 2014 году уже не оригинальная идея. К тому же, в городе Нью-Йорк.
— Да. К тому моменту там уже крепко дрались Uber с Lyft.
— Это была идея сделать продукт на продажу с самого начала?
— Нет. Во-первых, была идея сделать продукт, который будет жить. У нас есть понимание, что нельзя сделать продукт на продажу: мы не знаем, что будет через два года интересно инвесторам. Поэтому нужно сделать продукт, которым пользуются и который может быть реальной выгодной компанией. И мы строили это как компанию с прицелом на более долговременную историю, чем-то, что получилось в результате.
— В чем была идея? Вы видели какую-то боль, которую не удовлетворяет Uber и Lyft?
— Да. Боль была в основном у водителей. Мы видели, как растут Lyft и Uber, это было здорово. И мы подумали, что было бы неплохо попытаться и нам что-то сделать на этом рынке. Вопрос только — как? Чтобы понять, мы поехали в Нью-Йорк и сидели там неделю. День за днем делали фокус-группы с людьми, которые пользуются подобными сервисами, и с водителями. Пытались понять, как рынок выглядит для тех и для других, что им нужно.
— Пользователям было окей?
— В основном. С их стороны были только жалобы на то, что иногда качество водителей оставляло желать лучшего. А водителям было все не окей. Начиная от денег, которые они получали. Даже сам опыт того, как водитель начинает быть водителем Uber, был не очень приятным.
— Момент найма?
— Да. Взаимоотношения между водителем и компанией. Это напоминало армейскую структуру, где тебя часто наказывают и редко или вообще не хвалят. Uber достаточно ресурсно относился к водителям. Хотя это важная часть сервиса. И мы решили, что это дает нам возможность захода на рынок. Мы увидели, что можно даже не платить больше, но давать больше в каких-то других вещах. Например, мы с самого начала решили, что часть акций компании отойдет водителям.
— Хорошо. Допустим, компания растет. Но растет бесконечно. Сколько у нее может быть водителей? Допустим, 100 тысяч. Все они будут акционерами?
— Конечно. У нас был достаточно продуманный план, как в течение каждого года делятся опционы между водителями, которые работают в Juno в этом году. Это был многолетний план, рассчитанный на то, что все водители получают какой-то пакет опционов. У тех, кто работает несколько лет, каждый год этот пакет увеличивается.
— Этот опцион предполагал, что водители откажутся от работы в Lyft и в Uber?
— Нет. Опцион был привязан к тому, сколько человек делает поездок именно в Juno. То есть водитель, который больше работает на Juno, получает больше опционов, чем тот, кто работает в основном на Uber и делает пару поездок с Juno в месяц.
— Если я, допустим, водитель, сколько я могла максимум получить? Процент я могла наездить? 1% компании?
— Нет, конечно. Даже если мы выделяем 10% или 20% от компании на водителей, там же не будет 20 водителей. Понятно, что это гораздо меньше, чем процент.
— Если проговорить про цифры, какая у вас была доля нью-йоркского рынка?
— Доходило до 10%.
— Сколько и каких денег вы на это потратили? Своих, или вы на этот раз все-таки пошли к инвесторам?
— И своих, и инвесторов. К сожалению, произошла та «замечательная» ситуация, что компания прогнозам соответствовала, но некоторые из инвесторов решили, что не будут продолжать поддерживать компанию. Несмотря на обещания.
— Так сколько денег вы подняли? И кто были ведущие инвесторы?
— В районе $10-20 млн. В двух раундах. Про ведущих инвесторов могу только сказать, что часть из них была из России. Я ни разу их не спрашивал, могу ли я обсуждать их на интервью, поэтому не буду это делать (среди инвесторов Juno был, в частности, фонд Target Global, созданный при участии российских партнеров. — прим. The Bell).
— В 2017 году вы решили с партнерами компанию продать Gett. Почему?
— По тем причинам, которые я изложил. Нью-йоркский рынок требовал очень много денег, чтобы оставаться конкурентоспособным. Во-первых, [нужно было пойти на] отказ от прибыли. Во-вторых, [компании требовалось] еще немножко дотации, чтобы починить экономику в конкретных местах. На поездку за $50-60, возможно, приходилось несколько долларов дотаций, которые приходили к водителю или к пассажиру. Не очень большой процент от стоимости поездки.
— Но все время минус.
— Или в ноль. Под конец Juno уже работал в ноль.
— А прибыльным был?
— Операционно прибыльным. Если мы не считаем программистов, сервера и какие-то еще вещи, то именно на поездках Juno уже пришел к нулю и стал чуть-чуть прибыльным.
— А как мы не считаем программистов?
— Вот. Нужно их считать. Но программисты — это ресурс, который не возрастает, когда возрастает сервис. То есть если мы добавляем несколько тысяч пользователей, нам не нужно добавлять несколько тысяч, десятков или единиц программистов. То есть это все-таки отдельная часть компании, она считается по-другому.
— И расчет был на то, что у вас будет больше пользователей и они покроют и программистов тоже.
— Да, конечно.
— Я читала, что вы продали Juno за $200 млн. Не все из этой суммы деньгами. Это покрыло затраты, которые понесли вы, инвесторы, и принесло вам прибыль?
— Да, но не очень сильно.
— То есть не Viber?
— Совсем-совсем не Viber. Это было скорее вынужденное решение. Мы очень надеялись, что сможем продолжать развивать компанию внутри Gett и получим сильного партнера, с помощью которого сможем более успешно воевать с Uber и Lyft. Но в результате руководство Gett решило уходить с американского рынка. На этом все и закончилось.
— Вы не были согласны с уходом из Америки?
— Естественно нет. Это говорило о том, что Juno будет закрыт как сервис.
— А Juno был настроен именно на Америку, в других местах его не существовало?
— Он был сделан как компания, которая началась в Нью-Йорке и должна была распространиться на другие города в Америке. Естественно, расширение требовало бы вложений дополнительных. Их Gett решили не делать.
— С одной стороны, вы получили деньги и покрыли расходы, что-то заработали. С другой — компании, которую вы создали, больше нет. Для тебя что важнее?
— Я бы выбрал, чтобы компания осталась. Пусть даже не с нами.
— Ты скорее оцениваешь Juno как неудачу или удачу? Или как опыт?
— Как опыт. Как удачу и как неудачу. Что-то получилось, что-то не получилось.
— Люди просто чаще концентрируются на успешном успехе. Редко анализируют неудачи.
— Я не очень согласен с этим подходом. Успех — это здорово. Но он менее интересен. Успех обычно ничему не учит. Из него трудно вычленить рецепт, который сработает в другом месте. А вот из ошибок можно извлечь много уроков.
— Если посмотреть на эту ситуацию с точки зрения уроков, когда стоит лезть на насыщенный рынок, а когда не стоит? И с чем туда стоит лезть?
— На насыщенный рынок, который требует большого количества денег, чтобы там существовать, стоит лезть, только если у тебя есть очень хорошие инвесторы и ты уверен, что они продолжат с тобой работать. Нужны карманы глубокие.
О мотивации предпринимателей, зеленом водороде и новых проектах
— Как человеку понять про себя, стоит ли ему заниматься предпринимательством или остановиться на наемной работе?
— Думаю, стоит попробовать, когда у тебя внутри что-то говорит: «Я хочу этим заняться». Это не должно быть только финансовым вопросом. Тебя может дергать желание создать что-то новое. Познакомиться с новыми вещами, изменить свою жизнь. Очень много всего может дергать и мотивировать. Но если мотивация чисто финансовая, то трудно предвидеть хорошие результаты.
— А что заставляет человека строить одну компанию за другой? Это же стресс.
— Не всегда. Зависит от того, как ты к этому относишься. В основном это очень интересный и приятный род деятельности, которому сопутствует некоторая доля стресса. Но это адреналин, это весело.
— Ты сейчас делаешь компанию в совершенно другой области, не связанной ни с шеринговой экономикой, ни с мессенджерами и вообще с В2С.
— Есть проекты, которые связаны и с В2С.
— А ты делаешь несколько компаний?
— Да.
— Расскажи.
— Когда закончилась история Juno, мы сидели с партнерами и думали, чем хотим заниматься. И потихоньку за месяц вышло понимание, что мы все еще хотим заниматься построением компаний, но ни у кого из нас уже нет сил брать на себя какую-то должность. Поэтому мы решили, что не будем сосредотачиваться на одной компании, а попробуем найти несколько компаний, которые нам интересны, и будем помогать им.
— То есть быть кем-то вроде советников или инвесторов?
— Советников, менторов, инкубатором, можно найти много слов.
— Одна из этих компаний — инновационная технология в области водородной энергии. Расскажи, в чем принцип, о чем это все?
— Дошли мы до жизни такой за счет того, что начали вырабатывать принципы, по которым будем отбирать компании. Пытались понять, а что нам вообще важно в нашей работе. И принципы эти потихоньку сформировались. Их очень мало. Они очень простые. Во-первых, это хорошие человеческие отношения с командой фаундеров.
— Уже непросто.
— Да. Но это для нас очень важно. Потому что между нами хорошие человеческие отношения, и мы хотели продолжать нашу карьеру и рабочий путь с тем, чтобы нам было приятно общаться с людьми, с которыми мы по ходу работы должны общаться. Критерий звучит очень просто: нам с фаундерами должно хотеться сходить выпить пива.
— А еще принципы?
— Следующий принцип — желательно, чтобы у компании не было очень низкого стеклянного потолка. Есть компании, на которые с самого начала смотришь и понимаешь, что они при идеальных условиях будут стоить максимум $100 млн. Нам интереснее попробовать что-то, что может потенциально быть больше, пусть это сопряжено с большими рисками.
— $100 млн — абстрактная цифра? Или действительно от $100 млн?
— Конечно, мы конкретными цифрами не оперируем. Важно, чтобы было ощущение, что эта компания может быть большой компанией. И третий критерий, самый сложный на самом деле, — мы хотели, чтобы эти компании были компаниями с позитивным impact. То есть это компании, которые делают что-то хорошее для нашего мира. И это оказалась самая большая сложность.
— Например, Facebook — это компания, которая скорее хорошее или скорее плохое делает?
— Она не укладывается для меня в этот критерий.
— Соцсети — это зло?
— Нет. Но это что-то, во что я бы не стал вкладывать свое время и энергию.
— Хорошо. Знакомства, дейтинг подходят под такие критерии?
— Для меня сейчас нет. И криптовалюты не подходят.
— Ты хочешь применить себя к той сфере, где интересующихся людей еще недостаточно?
— Да. Именно на примере той компании, про которую мы начали говорить. Придумали эту компанию два профессора. Один — доктор из Техниона. Это такой израильский MIT. Или если на Москву мы переводим, то МФТИ. Мы, чтобы найти то, что нам интересно, ходили методично по университетам и смотрели, что там происходит. И нашли группу исследователей, которые занимались уже несколько лет на тот момент этой технологией и были на грани того, чтобы вывести это в мир, коммерциализировать. Мы познакомились, подружились и решили делать это вместе.
— А что собственно делает компания?
— Установки для производства зеленого водорода. Это водород, который получается из электрической энергии, желательно зеленой электрической энергии, получаемой от солнечных панелей, ветра, воды. Водород важен для нас сегодня.
— Почему?
— С помощью водорода, во-первых, производится аммония. Это удобрение, без которого нам было бы нечего кушать. Вся аммония производится из водорода. Огромное количество водорода используется при производстве стали, стекла, разного рода альтернативных видов топлива, источников энергии. И значение его повышается — как чего-то, с помощью чего можно передавать чистую энергию, в том числе на расстоянии.
— Но большая часть водорода производится путем сжигания природного газа. То есть не зеленая?
— Не зеленая. На каждый килограмм водорода, который мы производим, выбрасывается довольно большое количество углекислого газа в атмосферу. Но мы думаем, что у водорода большое место в энергетической экономике, которая у нас будет в будущем.
— Как у газа и нефти?
— Потенциально как у источника топлива для самолетов, кораблей, грузовиков. Как у способа запасать энергию, которую мы получаем с помощью возобновляемых источников. Это можно делать с помощью аккумуляторов и батарей, но это достаточно дорого. А можно — с помощью водорода. И такие проекты уже есть.
— Сейчас эта компания существует в стадии прототипа?
— В стадии все новых и новых прототипов. Все начинается с пробирки, где вырабатывается в день, например, 0,001 г водорода. И потихоньку переходит в грамм в день, килограмм в день, 100 кг в день. Весь этот путь нашей компании нужно пройти. От реакции в пробирке до промышленной установки, которая вырабатывает сотни килограммов или тонны в день. В принципе это не что-то новое. Электролиз, то есть процесс разложения воды на водород и кислород, существует больше 100 лет. Но у классического процесса электролиза есть проблемы с эффективностью, стоимостью оборудования и т. д. И тот новый процесс, который изобрели наши фаундеры, дает ответ на часть этих проблем.
— Получается дешевле?
— Дешевле, эффективнее.
— Когда, ты думаешь, они построят, или вы с ними вместе построите какую-то работающую хреновину?
— Работающая хреновина уже есть. Они уже достаточно большие, размером с контейнер, уже стоят и работают. Но реально работающие установки будут где-то года через 2-3.
— А когда сформируется рынок для этого?
— Рынок уже есть. Это достаточно большие проекты в Америке, Европе и Китае.
— Я почитала, что инвесторы у этого проекта — Breakthrough Energy, в котором один из главных людей Билл Гейтс, и Фонд Ли Кашина. А рыночная стоимость у компании есть?
— Это уже сотни миллионов долларов.
— Что дальше? Какое-нибудь размещение — IPO, SPAC?
— Не знаю. Мы еще не думаем про это.
— Расскажи, какие еще компании у вас есть?
— Есть еще две компании, которые занимаются бизнесом по модели direct to consumer. Одна из них работает в сфере grooming and wellness.
— Grooming в смысле стрижка? Кого?
— Да, мужчин. Первый продукт этой компании сделает бритье гораздо более комфортным. Продукт, который с утра делает из маленького пода, который полностью растворяется, горячий приятный бритвенный крем. Вот такой простой продукт.
— А рынок — половина населения земного шара?
— А рынок — половина населения земного шара. И это очень серьезно меняет качество утреннего бритья.
— А третья компания?
— А третья компания занимается созданием самого лучшего в мире компьютерного тренажера, скорее даже тренера, который будет тренировать тебя во всем, что тебе хочется делать, в любой форме физической активности, который будет смотреть на тебя, очень хорошо знать твое тело и твои движения и соответственно предлагать тебе наиболее оптимизированную программу занятий. А потом смотреть, насколько правильно ты их делаешь. То есть делать то же, что и хороший персональный тренер, но без нужды в персональном тренере.
— Это точно без AI, без больших данных не получится.
— Безусловно. Там большие данные, AI. Это гораздо более компьютерный стартап.
— А где вы берете такое количество данных? Это же нужно посмотреть много кейсов.
— Нарабатываем собственные наборы данных.
— В смысле ходите по клубам и подсматриваете?
— Нет, мы снимаем людей. Но это одна из задач. Нам нужно не только много данных, но еще и много знаний. Как правильно заниматься, какие современные методики существуют, как лучше создавать программу тренировок. И эти знания у нас есть за счет очень сильной команды советников.
— Это подписная модель?
— Это будет подписная модель. Первый продукт будет hardware. Это будет определенный девайс, который нужно будет ставить дома. Что-то типа колонки саундбар, которая ставится под телевизором и на тебя смотрит, изучает.
— А обратную связь как дает, через экран?
— Обратную связь через экран, естественно. На экране у тебя будет тренер, который будет показывать, как точно делать упражнение. Он будет следить за тобой, если ты делаешь что-то не так, будет тебе точно говорить, что и как починить. А также показывать тебе тебя с любой удобной точки зрения.
Об израильском стартап-чуде, новых Долинах и советах России
— Я всем предпринимателям в Израиле задаю один и тот же вопрос. Меня поражает феномен возникновения местного стартап-чуда. Я понимаю, в Кремниевой долине сложились уникальные обстоятельства, в Америку приезжает очень много людей. Это страна эмигрантов. И она очень большая. И там очень много денег. Но не понимаю, почему в Израиле такая аномалия возникла. Потому что, в общем, это мононация, страна очень маленькая, и тем не менее она генерит непропорционально большое количество стартапов.
— Тут много факторов сложилось. Если кто-то захочет этот вопрос изучить, очень рекомендую книжку, которая называется на английском Startup Nation, на русском ее, по-моему, перевели как «Нация умных людей». Она рассказывает про Hi-Tech-чудо Израиля с самого начала, как это все произошло. В целом несколько факторов сыграли. В том числе присутствие большого количества эмигрантов. В том числе огромная эмиграция из бывшего Советского Союза. Эта огромная волна.
— Миллион человек приехало.
— Больше миллиона. В начале 90-х. И людей достаточно образованных, подготовленных, с высшим образованием, в том числе с техническим. Армия тоже сыграла свой фактор. Оттуда все начиналось. Огромного количества танков, пулеметов и солдат у нас не было, нужно было выискивать другие способы сохранить за собой сильный военный потенциал. И частично эти другие способы были найдены в технологии. И за счет этого, и за счет прихода сюда крупных компаний из Америки начало создаваться все это милое наше болотце, которое сейчас цветет и пахнет.
— Но сюда ведь не может приехать человек этнически не еврей?
— Нет.
— То есть ограничения существуют.
— За счет этого некоторым странам и некоторым кластерам развиваться легче, чем Израилю. Большого притока сюда нет, хотя какой-то сохраняется все равно. Из Америки, Франции, России и Узбекистана приезжают сюда. И часть идет работать в Hi-Tech. Это очень интересные люди.
— А почему люди едут из Америки? То есть я понимаю, почему из Узбекистана, России. Но из Америки?
— По разным причинам. Например, по убеждению о том, что еврею хорошо жить в Израиле. Из патриотичных убеждений. Есть люди, которые едут по несогласию с выбранным американским правительством, будь оно последним, предпоследним, предпредпоследним. Всегда есть люди, которые не согласны.
— Как ты думаешь, точек роста стартапов в мире будет становиться больше, меньше или останется столько же?
— Больше. Мне кажется, есть страны с очень большим технологическим потенциалом, развитие которых в смысле стартап-экономики и стартап-экосистемы еще где-то на 20-30 или 40 лет отстает от той же Силиконовой долины.
— Ты же с Россией, наверное, много общаешься?
— Россия одна из этих стран. Еще Беларусь.
— Если бы спросили тебя, что бы ты посоветовал, какие две-три вещи сделать для развития стартап-технологической индустрии в России?
— Технологическая индустрия в России и так достаточно развита. Но ее еще, конечно, есть куда развивать. Что бы я посоветовал? Образование — одна из точек применения, куда нужно вкладывать очень много сил и энергии. Потому что стартап-инфраструктура возникает на том моменте, когда есть очень хорошая Hi-Tech инфраструктура, много компаний и много сотрудников, которые понимают в том, что происходит сейчас в мире в этой области. И уже из этой воронки выходят стартапы. По-моему, Россия туда идет с той или иной скоростью.
— А еще?
Еще инфраструктура инвесторов, безусловно. Инфраструктура инвесторов, которая на данный момент во многих странах, где еще не достигли такого развития стартап-экономики, слабая. Деньги находить достаточно сложно. И люди просто застревают на этом этапе часто. Инфраструктура инвестиций должна быть как частных инвестиций, так и государственной поддержки. Например, все наукоемкие проекты в Израиле, в том числе наша компания, которая занимается водородом, получают определенную помощь от правительства.