«Люди поддаются инстинктам, теряя контроль над ритмом переговоров». Евгений Коган (Гарвард) — о важнейшем навыке для предпринимателей

Почему нельзя нырять в переговоры как в бассейн, едва натянув купальный костюм, и как всего 15 минут подготовки могут помочь предпринимателю избежать провала — рассказывает Евгений Коган, преподаватель Гарвардского университета.

— Гарвардская школа переговоров декларирует подход win-win. Но часто ли бывает, чтобы обе стороны действительно в выигрыше — нет ли здесь лукавства?

— Этот подход был разработан профессором Гарвардской школы юриспруденции Роджером Фишером и его коллегами Уильямом Юри и Брюсом Патоном (их книга «Путь к Согласию» больше 40 лет остается международным бестселлером). И он действительно основывается на понятии win-win и подразумевает, что обе стороны выходят из переговоров с успехами, достигнув хотя бы некоторых собственных целей. Абсолютно проигравших здесь нет.

Этим методом можно пользоваться как в бизнесе, так и в международных отношениях. И хотя он называется win-win, люди в той или иной степени применяют «силовые» приемы. Конечно, Гарвардский метод не перенесет нас в мир кота Леопольда, где все будут жить дружно. Скорее его можно охарактеризовать так: «Ребята, давайте спокойно сядем и вежливо обсудим наши интересы». Возможно, что по итогам таких переговоров не удастся договориться о сделке в первом раунде — придется взять тайм-аут, чтобы вернуться к диалогу позднее.

Тонкая и основополагающая характеристика win-win переговоров, которая прямо не отражена в «Пути к согласию» — предсказуемость. Это чувство уверенности, что вы знаете, как будут развиваться события. Я заинтересовался тем, какую роль предсказуемость играет в переговорах и в лидерстве после общения с профессором Гарвардской бизнес школы Говардом Стивенсоном, который написал книгу о роли предсказуемости в жизни людей.

— Быть предсказуемым — это хорошо или плохо?

— Отвечая на этот вопрос, приведу такое сравнение: когда вы, будучи за рулем автомобиля меняете полосу, то неплохо бы включать поворотник — так вы становитесь предсказуемым для других участников движения. Если этого не сделать, кто-то может рвануть в ту же полосу, и в вас врезаться. Гарвардский подход к переговорам основан на принципе предсказуемости, таким образом уменьшая — но не исключая — возможности нарочных, неприятных сюрпризов. Порой переговорщики поддаются «азарту состязания». Помните: чем агрессивнее ваш оппонент, тем меньше предсказуемости для вас. Так, к сожалению, переговоры часто заходят в тупик.

Предсказуемость можно назвать разделительной полосой между Гарвардским и принудительным (как я его называю, «coercive») методами переговоров. Последний часто используется в международных отношениях. Во время принудительных переговоров участники используют угрозы и другие силовые приемы чтобы повлиять на процесс рассмотрения оппонентами представленных предложений.

— Ваш рецепт: что стоит делать, чтобы переговоры прошли максимально успешно?

— Первое — нужно тщательно готовиться. Как мы обсудим на курсе, многие буквально кидаются в переговоры как в бассейн: быстро купальный костюм натянули и поплыли. Из-за такого поверхностного подхода к переговорам, люди часто не могут прийти к конструктивным решениям или получают от диалога меньше, чем получили бы, потратив время на предварительную подготовку. Речь необязательно идет о долгих неделях; я иногда говорю слушателям своих классов, бизнес-лидерам: хотя бы дайте себе 15 минут на подготовку! И не говорите мне, что у вас нет этого времени, чтобы подумать о вашей стратегии в переговорах. Такая подготовка может помочь вам избежать больших затрат энергии, времени и денег — а также может увеличить ваш выигрыш. Но надо сделать оговорку: 15 минут — это конечно не золотое правило, зачастую их недостаточно.

Второе — нужно обсудить ваши планы с кем-то, кому вы по-настоящему доверяете. Но чем выше вы поднимаетесь по административной лестнице, тем меньше будет становиться в вашем окружении людей, кто решится говорить вам чистую правду в лицо. Это рядовая реальность внутривластных взаимоотношений во всех сферах общения — личных и профессиональных. Именно поэтому, многие лидеры верят только членам своей семьи. Например, у Джона Кеннеди был его младший брат Роберт (Бобби), у Дональда Трампа его зять Джаред Кушнер был ближайшим советником, который остался при президенте до конца его срока полномочий — в то время как Трамп уволил многих министров и других ответственных сотрудников Белого дома. Когда я предоставляю услуги коучинга, то спрашиваю лидеров: у вас есть свой Бобби Кеннеди?

Третье — важно научиться задавать такие вопросы партнерам по переговорам, которые выведут их на непринужденное обсуждение их глубинных интересов. Франсуа де Кальер, французский дипломат XVIII века, сказал, что суть дипломатии заключается в том, чтобы узнать, что происходит в сердце другого человека. Это так же важно в XXI веке как и в 1716 году, когда была опубликована книга де Кальера «О способах ведения переговоров с государями».

— Человечество коммуницирует на протяжении всего своего существования, этому посвящены тысячи книг — казалось бы, все уже должны научиться ведению переговоров. Но потребность в развитии этого навыка высока как никогда. Как думаете, почему?

— Отчасти потому, что в наше время электронной связи, коммуникация происходит мгновенно. В этих условиях, мы — часто не осознавая этого — практически автоматически ждем друг от друга молниеносной реакции. Например, я отправил e-mail или сообщение в WhatsApp и жду ответа. Вижу загорелись две синие галочки: сообщение прочитано. Но ответа нет. Внутри себя я начинаю нервничать: «Отвечайте, у нас же идут переговоры!»

Ситуация может накалиться: люди поддаются инстинкту делать необдуманные заявления и принимают скоропалительные решения, теряя контроль над ритмом переговорного процесса. Ритм — это один из ключевых индикаторов предсказуемости, о важности которой мы говорили ранее. Давайте, я вам приведу пример из своей жизни. Когда я учился водить машину в России, отец говорил: «Если сзади будут сигналить или поторапливать — не обращай внимания».

Как переговорщик, вы должны выбрать свой путь — и, самое главное, свой ритм. Ведите переговоры так, как вам комфортно. Если вас к чему-то подталкивают и вы поддаетесь на уговоры, то вы теряете предсказуемость и, с ней, контроль над переговорным процессом. В нашем классе, мы обсудим как вы должны вести себя в таких ситуациях.

Win-win подход к переговорам был сформулирован для того чтобы избежать ситуаций, в которых теряешь контроль над предсказуемостью. На фундаментальном уровне, этот метод позволяет переговорщикам оставить себе достаточно времени просчитать (как, например, в шахматах) свои следующие шаги, а также и те, которые может сделать их оппонент.

— А если чувство предсказуемости разрушено?

— Когда эмоции накаляются и стороны не способны вести конструктивный диалог, может понадобиться медиатор. Об этом говорится в новой книге Mediation: Negotiation by Other Moves, соавтором которой я являюсь.

— Посредник — это обладатель каких-то специальных качеств?

— Он обладает тремя ключевыми качествами. Одно из самых важных — нейтральность. Ведь если одна из сторон заподозрит, что медиатор не нейтрален — это крах. Второе качество, которое заслуживает внимания, это умение абсорбировать эмоции обеих сторон. И, третье, посредник должен — как Евгений Онегин, иметь «счастливый талант, без принужденья» держаться «слегка» вне самих переговоров между сторонами, и «с ученым видом знатока (и с большим терпением), хранить молчанье» когда стороны начинают спорить. Именно таким образом, медиатор играет роль архитектора процесса переговоров, который он курирует, но не контролирует.

Но чтобы быть эффективным посредником, недостаточно просто иметь набор этих навыков. Настоящий посредник обладает определенными качествами менталитета. Ведь что делают посредники? В самом широком смысле, они создают пространства — во время пандемии, виртуальные — для конструктивного решения проблем (будь то саммит между воюющими государствами, деловые переговоры между партнерами, выравнивание отношений между работниками, или улаживание бытовых ссор). Важно мудро сформировать место встречи (например, стол круглый или прямоугольный?), чтобы обе стороны могли максимально продуктивно подойти к решению проблем.

Каждый лидер должен быть посредником, в смысле создания условий для совместного функционирования коллектива на высшем уровне. В пример могу привести президента Microsoft Сатью Наделлу — это лидер-медиатор, который не просто «ведет» людей, а по-настоящему умеет их объединять и мотивировать.