«Если у тебя не покупают, ты что-то делаешь не так». Андрей Кривенко («Вкусвилл») о выходе в онлайн, международной экспансии и IPO

Мы делали главные деловые СМИ страны, теперь делаем лучше — подпишитесь на email-рассылку The Bell!

«Когда заказов стало по 7 тысяч в день, все зависло»

— Скажите, «Вкусвилл» это прежде всего продукты под этой маркой или сеть?

— Продукты. Нет, не сеть.

— Есть ли какой-то аналог за пределами России, с которым вас можно сравнить?

— Мы целое большое исследование делали. Во всех странах были. В общем, это очень амбициозно, конечно, но по сути «Вкусвилл» это такая смесь [американских компаний] Trader Joe’s и Whole Foods.

— Вы прям сняли с языка. Действительно похоже. Whole Foods не всем по карману, а Trader Joe’s это, наверное, единственная в США сеть, где можно найти здоровую пищу без сахара по нормальным ценам.

— Да. Вообще говоря, первая книжка, которую я прочитал про розницу, перед тем, как открыть компанию, была посвящена именно Trader Joe’s. Как ни странно. Она называется «Как маленькие магазины борются против Walmart». По американским меркам маленькие. Любой магазин Trader Joe’s, наверное, раз в пять больше «Вкусвилла».

— Пока не ввели карантин, я обычно вспоминала, что нужно поесть, часов в десять вечера. Ваши магазины в это время уже закрываются. Но за последние несколько месяцев я смогла распробовать вас в онлайне. Таких людей много?

— Много. За два-три месяца онлайн-продажи выросли в 30 раз. По нашим оценкам, только за май примерно 60 тысяч семей, которые не знали о «Вкусвилле», стали заказывать доставку.

— Помните день, когда стало понятно, что все: карантин?

— У нас повисли сервера, люди не могли оформить заказы…

— Но вы же предполагали, наверное, что так будет?

— У нас уже работала доставка — в рамках маленького эксперимента с сервисом Gett. Просто мало кто о ней знал. Мы делали до тысячи доставок в день. Когда заказов стало по 7 тысяч в день, все зависло. Лежали, наверное, недели две.

— Проблема была в серверах?

— Нет, в софте. Пришлось разбираться…

— Если мне не изменяет память, когда «Вкусвилл» только создавался, вы сами писали код.

— Частично, да. И до сих пор какие-то вещи работают. В апреле тоже пришлось помочь команде.

— Скажите, а вы вообще предполагали, что такое может произойти: раз — и большинство бизнесов закрывается?

— Еще в феврале, мне кажется, мало кто мог такое предположить. В марте, когда в Европе эта волна пошла, в общем-то стало понятно, что и у нас будет так же. Я даже удивился, что в Москве так поздно ввели масочный режим. В регионах это произошло гораздо раньше. Поскольку у нас много магазинов в других городах, мы смогли там все отработать. Один регион особенно отличился: магазины обязали выдавать маски бесплатно.

— А был момент, когда масок было не купить?

— Конечно. Просто не было в продаже. Мы нарезали их как-то сами из салфеток, вырезали ушки. Пришлось даже эти салфетки с полок убрать, чтобы обеспечить продавцов самодельными масками.

— В одном из интервью вы сказали: «Невозможно представить, что люди будут жить в коконах, совсем перестанут выходить из дома. Для многих общение, в том числе и с кассиром, это важная часть повседневности». В какой степени, как вы думаете, это могло измениться?

— В первые дни после снятия карантина мы не увидели падения онлайн-продаж. Конечно, люди постепенно привыкают к онлайну. Растут Wildberries и Ozon. Никто давно не покупает бумажные билеты. Даже голосование [по поправкам к Конституции] в онлайне провели. Но продукты это немного другое.

До карантина онлайн в России обеспечивал только 0,1% продаж. В лучших странах Европы — 3% онлайн. Одно дело заказать в интернете, не знаю, велосипед, другое — корзину продуктов. Многим удобнее зайти в магазин и глазами посмотреть. У нас были какие-то планы по увеличению числа онлайн-заказов. В два или в три раза за год. Но не в 30, конечно. 

— Трафик в магазинах упал очень сильно?

— Примерно на 20%. Сейчас, может быть, уже 10-15% [составляет разница с прошлым годом]. И сейчас главная задача — так поменять модель, чтобы магазины все равно оставались эффективными. Раньше мы работали: утром привозим свежие продукты, к концу дня полки — полупустые. Вся наша экономика построена на том, что люди ходят к нам за свежими продуктами три раза в неделю. Сейчас они приходят реже, больше заказывают онлайн. Когда мы к этому адаптируемся, продолжим открывать новые магазины.

— Логистика ведь тоже очень сильно должна была измениться.

— Да. У нас раньше два топовых по выручке магазины были в Кунцево, а тут вдруг вылезло Подмосковье. Сейчас топовый магазин в Звенигороде.

«Конкурировать мы хотим с Nestle, Coca-Cola»

— У экспертов сейчас однозначный приговор: люди будут становиться беднее, средний класс будет вымываться. А это ваша аудитория.

— Да. Мы, наверное, это уже почувствовали. Конечно, те люди, которые сейчас не получают зарплату или лишились бонусов, лишний раз к нам не заходят.

— Что вы собираетесь предпринять?

— Будем искать другую бизнес-модель. Почему у нас доставка бесплатная? Мы так поддерживаем наших покупателей.

— Дотируете.

— Ну как дотируем… Можно это представить как систему лояльности. Мы же смотрим на LTV (Lifetime Value, LTV — прибыль, которую бизнес получит за все время работы с клиентом. — Прим. The Bell) покупателей, принимая такие решения.

Вообще, я уверен, что в любом обществе — и бедном, и богатом — хорошая услуга всегда будет оплачена. Если этого не происходит, значит, ты что-то делаешь не так. Значит, нужно меняться.

Что мы можем изменить? Может быть, это аренда. Взять, например, Амстердам (в мае 2020 года в Амстердаме открылся первый «Вкусвилл». — Прим. The Bell). Вы же все равно будете спрашивать… Я был в шоке, когда узнал, что там в центре аренда в три раза дешевле, чем в Москве около МКАД. У нас просто не хватает нормальных помещений для открытия магазинов. Из-за этого такие высокие ставки. Мы вынуждены их закладывать в наши цены.

— У вас трения с арендодателями были во время карантина?

— Конечно. Но у нас краткосрочные договоры, поэтому мы в любой момент можем уехать.

— А много пришлось закрыть? Вижу, что вам неприятен этот вопрос…

— Около 60. Одни закрыли, другие заморозили. Люди стали меньше ездить на метро, а это наша бизнес-модель — встать около метро. Хуже всего было в центре Москвы. В ТЦ тоже не было смысла держать магазины. Но в то же время стали хорошо работать магазины, которые стоят внутри микрорайонов.

У нас есть еще какое-то время, чтобы все обдумать. Возможно, будем менять модель. Какая польза онлайн-покупателям от того, что мы платим дорогую аренду за помещение около метро? Никакой.

— Вы вообще много потеряли денег за эти месяцы?

— Ну как потеряли… Мы не так много зарабатывали, как до этого. Для нас нормальная рентабельность — 7-8%. У «Магнита» или X5 Retail Group больше. Мы тоже хотели выйти на 10%, но потом поняли, что это безумие. Не получается.

— А «Пятерочка» вам конкурент?

— Нет, конкурируем мы все-таки с производителями продуктов. Когда мы спрашиваем наших покупателей, они всегда говорят: мы либо покупаем какие-нибудь известные молочные бренды, либо «Вкусвилл». В колбасе то же самое.

Пускай это амбициозно прозвучит, но конкурировать мы хотим с Nestle, Coca-Cola… Они, конечно, в отличие от нас, огромные деньги вкладывают в рекламу. Люди покупают их бренды, потому что им в рекламе объяснили, что они лучшие. Мы так никогда не делали и не будем.

«Наш подход — добавлять в три раза больше малины»

— А то, что у вас все нарочито не очень красиво выглядят, вам не мешает?

— Почему это не очень красиво?

— Люди же привыкли к тому, что рыба — красная, колбаса — розовая…

— А, у этого есть понятная причина. Представьте себе полку в любом супермаркете: все продукты красивые, а какой-нибудь один — серенький.

— Ну да… У серенького нет шансов.

— То же — с упаковкой. Чтобы тебя выбрали, у тебя должна быть самая кричащая упаковка. То есть бренды конкурируют не качеством продукта, а именно упаковкой и внешним видом. Мы берем составом, а не красотой.

Мы, конечно, пробовали делать и красивые упаковки, но оставили их только для готовых блюд. Когда мы спрашивали людей, они сами говорили: пакет молока — абсолютно белый, творог — прозрачный, сметана — белая.

А что касается розовой колбасы, то я знаю многих людей, которые готовы есть только серую. Я сам такой.

— Надо сказать, что вы удачно вписались в моду на здоровое потребление. А вдруг мода изменится?

— Будем меняться, что-нибудь придумаем. Одно время мы пытались делать красную икру без консервантов. Но ее надо храниться при -2ºС и дома у людей она начинала быстро тухнуть. Разработали консервант. Сейчас это сорбиновая кислота. Если окажется, что какой-то продукт люди хотят видеть окрашенным, будем проводить исследования, искать натуральные красители.

Хороший пример — йогурты. Все без исключения производители добавляют усилители вкуса и красители, чтобы сэкономить на фруктах. Если просто положить мало малины, будет невкусно. Наш подход — добавлять в три раза больше малины. Получается съедобно и более-менее выгодно.

— А вы уверены, что все эти красители и консерванты вредны?

— Это никому не известно.

— Вот именно.

— Но в этом есть небольшой обман — называть «йогуртом с малиной» продукт, в котором малины почти нет.

«Публичные компании — высшая лига бизнеса»

— Спрошу про магазин в Амстердаме.

— Тоже одна из команд решила попробовать. Никакого бизнес-интереса в этом пока нет. Это чисто попробовать, насколько наша концепция может понравиться жителям Западной Европы.

— Немножко похоже на «в Тулу со своим самоваром».

— Там же [в этом магазине] нет российских продуктов — только голландские. Мы взяли наши стандарты качества и начали беседовать с голландцами. Они, конечно, сначала не поняли. «Блин, нафига вам это надо?» Мы говорили: «Вы не рассуждайте, вы делайте». Не скажу, что потребителям сразу понравилось. Необычно.

— Чего вы хотите добиться этим экспериментом?

— Если подход к покупателям, который мы применили в Москве, понравится Западной Европе, мы сможем открыться в каждом городе с плотностью населения как в Москве.

— Как долго вы готовы ждать результатов?

— Долго. Но понятно, что к осени проект должен выйти хотя бы в ноль.

— Я-то подумала, что, может быть, вы хотите показывать голландский «Вкусвилл» потенциальным инвесторам, которые не могут доехать до Москвы. Что, кстати, у вас с IPO?

— План был такой: в сентябре принять решение, когда мы его делаем. Я должен был этим летом два месяца провести в Штатах…

— То есть перенесете?

— До сентября еще есть время, вдруг что-то произойдет…

— Конечно, мы поговорили с аналитиками, которые вас оценивали в конце прошлого года в $1,2 млрд. Сказали, что к концу 2020-го вы будете стоить $2 млрд.

— Мы еще не обсуждали ни с кем цены. Американское регулирование это запрещает.

— У меня к вам был еще принципиальный вопрос в связи с IPO. А зачем вам вообще это нужно? Есть же частные компании. Например, Mars — семейная компания.

— Публичные компании — высшая лига бизнеса. На мой взгляд, попадание в нее сильно укрепляет. Дополнительный аудит, дополнительное мнение со стороны, дополнительная ответственность. Контроль, отчетность, IT-безопасность — требования, которые нужно выполнить, написаны кровью.

— Вы же понимаете, что инвесторы действуют в своих интересах: они хотят дивидендов. А вам, может, как основателю захочется вложиться в какой-нибудь новый проект.

— У меня была встреча с инвесторами в Орландо. Когда я назвал сумму, которая у нас идет на дивиденды, они сказали: «Да вы безумцы, мы в вас вообще разочаровались. Вы такие жадные, у вас жадные инвесторы. Вы же растете. Как вы можете выносить деньги из бизнеса?»

— Разные бывают инвесторы. Есть портфельные инвесторы, есть стратегические.

— Правильно. И я как раз должен был в течение двух месяцев в США знакомиться, искать инвестора, который подходит именно «Вкусвиллу». У нас и применительно к покупателям такой подход: если вам не нравится — пожалуйста, не ходите к нам, мы не для всех. У нас уже есть первые пять-шесть инвесторов, с которыми мы разговариваем. Есть те, кому мы сразу сказали: «Спасибо, до свидания».

— На бирже вы уже не сможете никому так сказать.

— Почему нет? Пускай мы многим инвесторам не понравимся. Значит, они нас не купят.

— У вас есть инвестор — Baring Vostok…

— Это как раз положительный пример. У нас партнерские отношения.

— В одном из интервью вы говорили: «Я против того, чтобы развиваться на кредитные деньги». А тут вы доли продаете. Но ведь кредитные деньги хотя бы отдать можно, а долю назад не заберешь.

— Я до сих пор считаю, что кредит — это, конечно, хрупкость. Найти сильного партнера — антихрупкость. В определенные моменты Baring может нас поддержать, мы его — тоже. Это активный инвестор, он принимает участие в том числе в IPO.

— Инвесторы же в целом нацелены на выход.

— Конечно. Это такое общее соображение. Есть более практическая цель: мы хотим увеличить опциональность. До пандемии мы очень быстро окупали магазины, нам в принципе не нужны были деньги. Но мы совершенно не уверены, что так же просто будет на западном рынке. Нужно стать публичными, чтобы это сделать.

Как по-другому? Большинство компаний, которые открываются в других странах, прогорают. Инвесторы в ужас приходят, когда мы рассказываем про Западную Европу. Мы им объясняем, что мы lean (гибкие. — Прим. The Bell), не собираемся деньги палить.

Выясним, получается ли у нас, а после этого нужно будет потратить много денег, чтобы не растягивать все это на 20 лет. Плюс, возможно, у нас будут какие-то варианты с покупкой готовой сети…

— За пределами России?

— Может, внутри России. Сейчас мы даже про это не думаем, потому что это финансово невозможно.

— Вы когда-то Китай рассматривали как возможную точку экспансии.

— Китай… Уже полтора года не удается. Начиная от упаковки заканчивая составами продуктов — все китайцам не нравится, все они хотят полностью проинспектировать. Причем проверяют, например, на натрий. В России такие тесты никто не делает. Мы познакомились с китайскими сетями, которые продают натуральные продукты из США и Новой Зеландии. Они готовы принять наши продукты. Но не удается, не можем оформить.

«Контрсанкции помогли. Но если их отменят, это будет прекрасно»

— Взлет «Вкусвилла» был связан с контрсанкциями.

— Нельзя сказать, что прямо взлет [был из-за контрсанкций]. Но это помогло, да. Если говорить про молочку, то мало кто уже вспомнит, что очень популярным брендом был Valio финский.

— Valio производит в России сейчас.

— Уже не то качество. Раньше возили из Финляндии.

— Я понимаю, что контрсанкции сыграли и положительную роль тоже. Наверное, в России не научились бы делать приличные сыры, если бы не запрет импорта. С другой стороны, контрсанкции — зло по отношению к населению страны. Продуктвы подорожали.

— Так и есть. Любые ограничения делают народу хуже.

— А если бы их отменили сейчас?

— Прекрасно. Народ станет богаче. Будет богаче — будет больше ходить в наши магазины.

А что касается роста качества наших сыров… Конечно, классических европейских сыров, которые делают, например, в Италии, в России купить невозможно.

— А почему?

— Многое зависит от того, что кушают коровы. Мало того, что сами коровы нужны особые. Они должны пастись на специальных полях, засеянных определенной травой. Почему алтайский сыр сравнивают с альпийским? Потому что на Алтае пытаются высаживать соцветия, похожие на те, что растут в Альпах. То же самое с винами. Никогда не удастся в России сделать вина, приближенные даже к итальянским.

— По той же причине?

— Да. Другой климат. Другие земли. Пино-нуар может быть французским, американским, новозеландским, южноамериканским. Они все отличаются, хотя виноград один и тот же.

«Тяжело с предпринимательством. Молодежь стремится в корпорации»

— В России предприниматели часто растут как цветы до тех пор, пока их не замечает государство. Но когда они достигают определенного размера, начинаются сложности. Вас уже начали замечать?

— Нам повезло. Розничная торговля это, наверное, наименее регулируемая отрасль.

— Но ведь стратегическая.

— Вообще нет регулирования. В основном мы работаем с ветеринарами.

— А у вас есть представление, что можно было бы сделать для развития предпринимательства в России?

— Все очень тяжело с предпринимательством. Молодежь стремится в корпорации. Быть предпринимателем не престижно.

— Вы же сами работали генеральным директором, а предпринимателем решили стать в 34 года. Довольно поздно.

— По американским меркам это, кстати, нормально. Да, я всегда работал топ-менеджером. Меня глобально все устраивало. Но в какой-то момент я просто не смог найти новую работу.

«Если ваша компания полезла на дерево, не запрещайте ей»

— Я удивилась, когда узнала, что в один из трудных для компании моментов вы просто устранились, сказав подчиненным: «Сами разбирайтесь». Я бы так не смогла. Компания-то моя. Дело даже не в собственности, а в ответственности.

— Знаете, это как воспитание детей. Какой главный навык надо развивать? Согласно одному из мнений, которое мне близко, главный навык — самостоятельность. Если ребенок лезет на дерево, нельзя ему запрещать. Возможно, стоит под деревом постелить мат. В бизнесе примерно так же. Если ваша компания полезла на дерево, не запрещайте ей.

— А если люди деньги теряют?

— Мы все время теряем деньги. Каждый день куча денег теряется. Надо относиться к этому спокойно.

— Если бы вы все время теряли деньги, вы бы не смогли себя развиваться.

— Нет, понятно, что нужен баланс. Люди должны сами принимать все решения. При этом, конечно, должна быть система, которая показывает, что в целом происходит. Мы называем это мониторингом. Представьте, что вы едете за рулем, не видя дороги, потому что лобовое стекло — черное. Кто-то другой вам подсказывает: поворачивай налево, поворачивай направо, ускоряйся, тормози. Во многих компаниях это так почему-то устроено. А мы хотим, чтобы каждый сам рулил, сам принимал решения, когда затормозить, когда повернуть.

— А всем людям подходит такая система?

— Кому-то лучше, кому-то — хуже. Кому-то хочется выполнять команды: сказали — сделаю.

— Еще у вас в компании, насколько я понимаю, нет бюджета.

— Нет.

— Я не понимаю, как можно жить без бюджета.

— Понимаете, все бюджеты состоят из ошибок. Планы никогда не совпадают с реальностью.

— Какой-то же минимум выручки вам нужен к концу года?

— Нет, у нас нет плана по выручке.

— И KPI нет?

— Никаких KPI. И инвесторов мы ищем, которым будет интересен наш подход. Уже нашли, как ни странно. Существуют инвесторы, которые, как и мы, пребывают в ужасе от сложившейся в мире системы менеджмента.

Принято считать, что компания это механизм, в котором можно все продумать, чтобы он прослужил долгие годы. Но в современном мире это не работает. Особенно в онлайне люди хотят, чтобы компании подстраивались под них. Это значит, что вы должны уметь каждый день меняться.

Я считаю компании, которые работают по планам, по бюджетам, по инструкциям, по иерархии, заведомо ущербными. Современная компания это живой организм. У живого организма есть ДНК, у механизма — нет. ДНК компании — это негласные правила, ценности, на основе которых принимаются решения. Немножко культуры.

— Что это за ценности в вашем случае?

— Нельзя приказывать людям. Каждый принимает ответственность. Никаких бюджетов. Нельзя обманывать покупателей.