«Быть злодеем невыгодно». Крис Деноя (Berkeley Haas) о том, как построить прибыльный бизнес на эмпатии

Мы делали главные деловые СМИ страны, теперь делаем лучше — подпишитесь на email-рассылку The Bell!

— Принципы «бережливого запуска» на первый взгляд кажутся довольно интуитивными. Многие ли компании применяют их просто так, не задумываясь?

— Как ни странно, на самом деле большинство предпринимателей подходят к своему бизнесу иначе. Эго основателя — главное препятствие на пути к успеху компании. У него появляется идея. Он уверен, что она гениальна, надо скорее садиться, писать бизнес-план на несколько десятков страниц, искать финансирование. Все это как раз интуитивно. Но дальше бизнес может не пережить первого же контакта с клиентом. То есть исследование клиентов (customer discovery) все равно придется провести — но вы можете сделать это до запуска проекта или после. В первом случае вы здорово сэкономите.

— Вам могут возразить: если бы клиенты знали, что им нужно, они бы сами это придумали и запустили.

— Да, это распространенная претензия. В интернете часто постят мем с цитатой якобы Генри Форда: «если бы я спросил людей, что им нужно, они бы сказали: более быструю лошадь». Возможно, так бы и было. Но это в корне неверная постановка вопроса. Если вы хотите изучить своего клиента, ваша задача не заставить клиента придумать продукт за вас, а понять, какая проблема его беспокоит.

Если бы Форд проводил исследование клиентов, он бы спрашивал не «что вам нужно», а «что вас напрягает в лошадях». Он выяснил бы, что от них плохо пахнет, их надо кормить, они устают. При этом они нужны просто, чтобы добраться из точки А в точку В. Причем Форд же не изобрел машину, они уже были, просто стоили слишком дорого, и далеко не каждый мог рассматривать их как альтернативу лошади. В итоге Форд придумал, как порезать все возможные издержки и сделать машину доступной. Потому что понимал, что его продукт представляет ценность для клиентов только до определенной стоимости автомобиля.

— Давайте применим эту методологию на конкретном примере. Допустим, я придумала идею стартапа: приложение, которое агрегирует информацию об ограничениях из-за коронавируса, которую не всегда легко найти. Люди ведь скоро начнут путешествовать, никто не хочет сидеть на карантине или быть развернутым в аэропорту. Как подойти к этой задумке?

— В классическом бизнес-обучении вам бы предложили написать бизнес-план, найти разработчиков, сделать тестовую версию и попытаться ее продать. В концепции бережливого запуска мы советуем сначала поговорить с клиентами. Важно правильно их определить. В данном случае это многосторонний рынок: клиенты — это и туристы, и агрегаторы вроде Booking.com или Airbnb, которые теоретически могли бы инкорпорировать такое приложение в свои сервисы. Спрашивать их «вы бы стали пользоваться таким приложением?», «вам бы было удобно, если бы вся информация была в одном месте?» абсолютно неверно. Потому что, скорее всего, вам ответят: «почему бы и нет». Людям ведь не нужно за это платить, а иметь какую-то новую примочку лучше, чем не иметь. Гораздо правильнее попытаться узнать, почему они не путешествуют. Действительно ли им мешает отсутствие информации или это что-то другое. Например, они по-прежнему сильно боятся заразиться или за время изоляции у них просто закончились деньги.

В зависимости от ответа станет понятна ценность вашего продукта для клиента (value proposition): это что-то, что «необходимо» или «неплохо бы» иметь. Мы оцениваем ценность по двум основным параметрам: функциональная, ее легко измерить — это дешевле, быстрее, чем было, и эмоциональная — например, ощущение безопасности. В вашем случае функциональная ценность может быть в том, что человек экономит время на поиск информации. Эмоциональная — снижение неопределенности и тревоги.

Если вы понимаете, что ваш продукт «неплохо бы иметь», лучше подумать еще и скорректировать идею так, чтобы он решал главную проблему (в методологии «бережливого запуска» это называется «совершить пивот», то есть поворот) и был ближе к «необходимому». Можно попробовать изменить клиентский сегмент, на который вы ориентируетесь. Например, поговорить не просто с туристами, а с теми, кто вынужден постоянно ездить в командировки.

Если все хорошо, надо начинать строить минимальный жизнеспособный продукт (MVP). После правильно проведенного исследования клиентов становится понятно, какие функции решают основную проблему, а какие просто «украшают». Это позволяет на начальном этапе строить только самое необходимое — и экономить на этом.

— А если я понимаю, что у клиентов просто нет проблемы, которую я хочу решить?

— Надо набраться смелости и просто отказаться от идеи. Нет ничего ужаснее, чем смотреть на предпринимателя, который 4–5 лет работает над продуктом, который не полетит. Знаете, как мы реагируем, когда в акселераторе команда решает свернуть стартап? Мы аплодируем! Потому что у людей хватило мужества не тратить время и ресурсы на бесперспективную затею. Часто те же команды возвращаются с рабочими идеями, и из них удается быстро вырастить крутые компании, потому что во время работы над «тупиковым» замыслом они наработали инструментарий.

Но многие вместо того, чтобы отказаться, попадают в ловушку сознания. Оно твердит: «продолжай, люди просто не понимают, какая гениальная у тебя идея, разрабатывай продукт, вкладывайся в продвижение, и они проникнутся». Считать клиентов дураками — огромная ошибка, которая дорого стоит. Я часто вижу, как предприниматели обвиняют клиентов в «непонимании» их продукта. Классическая история в Силиконовой долине: стартап не полетел, раздосадованный инвестор пишет пост на Medium, где жалуется на инвесторов — не поняли и не дали денег — и на клиентов, которые не осознали ценность продукта и не стали покупать. Это подростковая позиция. В вакууме ваша идея может быть гениальна. Но позволяет ли она облегчить боль достаточного количества людей, чтобы окупиться? Если реальная проблема решается, клиенты не могут «не понять», так не бывает.

— Помогут ли принципы «бережливого запуска», если я не стартапер, а владелец бизнеса и хочу выйти на зарубежный рынок? Или запустить новый продукт на домашнем рынке?

— Принцип абсолютно тот же самый. На самом деле эта методология работает даже в обычной жизни: вы учитесь задавать правильные вопросы и понимаете, какие проблемы реально волнуют ваших близких. Вы решаете их, а не ввязываетесь в очередную эмоциональную ссору, когда ни одна из сторон не может сказать, что на самом деле у нее «болит». Никто не рождается с этим навыком, но ему можно научиться. Мы, в числе прочего, будем нарабатывать его на курсе с The Bell и проектом «Русские норм!».

Но вернемся к бизнесу. Если у вас уже есть компания и вы хотите запустить новый продукт, вы в выгодном положении. У вас уже есть готовые клиенты, которых можно спросить. Продать существующим клиентам новый продукт намного проще, чем найти новых. Если ваша компания хочет выйти на новый рынок, самое непростое — правильно определить клиентов и то, как устроены финансовые потоки. В некоторых областях это особенно сложно. Например, если ваш бизнес — в сфере здравоохранения: системы в разных странах принципиально различаются. Например, вы продаете медицинскую технику и хотите вывести ее на американский рынок. Вам надо понять, кто за нее платит: государство, частные страховщики, больницы.

Я бы раскручивал эту цепочку с конца: проинтервьюировал 20 врачей в Калифорнии, чтобы понять, что их не устраивает в существующем оборудовании. Если выяснится, что ваш продукт действительно поможет решить их проблему, спросил бы, кто покупает им эту технику, как она лицензируется, и поговорил бы с 20 техническими директорами больниц. Это гораздо экономичнее, чем открыть офис в Калифорнии, нанять сотрудников и выяснить, что продукт не полетит.

Многие не знают, как подступиться к поиску собеседников. Творчески подходить к этому тоже можно научиться. Отличный пример — Airbnb. Они запустили свой «минимально жизнеспособный продукт» в Нью-Йорке, в других городах он тогда еще не работал, и предложили своим арендодателям бесплатно фотографировать их квартиры. С красивыми картинками стоимость аренды вырастет, думали арендодатели и соглашались. Фотографии делали сами основатели и в процессе ненавязчиво проводили интервью с клиентами. Это помогло им скорректировать продукт.

— Все это замечательно, но вам могут возразить: зачем мне, владельцу бизнеса или топ-менеджеру, этим заниматься? Я могу пойти в маркетинговую компанию и просто заказать им исследование.

— Можете, но есть несколько «но». Как минимум, это дорого. Если речь о стартапе, который может не полететь, это коммерчески неоправданно. К тому же ценность интервью в том, что клиенты сами могут подсказать вам, какой поворот сделать, чтобы идея сработала (вот несколько примеров). Но для этого автор идеи должен иметь возможность вести с ними живой разговор, задавать вопросы. Маркетинговые компании не будут на ходу додумывать идею за вас.

Плюс, далеко не всем нужно завоевать «вообще весь рынок». Большинство хочет просто обеспечить достойный уровень жизни своей семье. Для этого достаточно несколько сотен или тысяч клиентов. При этом маркетинговые компании исследуют макротренды. Это важно, но часто нужно понять микротренды, которые могут им противоречить. Классический пример — рынок виниловых пластинок: макротренд в том, что люди перестают слушать винил и вообще музыку на физических носителях. Микротренд — есть небольшая прослойка, которая продолжает покупать пластинки и готова платить за них гораздо больше, чем во времена массового спроса. Другой пример: все макротренды говорят, что продажи автомобилей будут падать. Мол, производить автомобили поздно, займитесь чем-то другим. Это так, но в сегменте электромобилей сейчас бум, и на них удается здорово заработать.

Важно еще и то, что создание бизнеса — не только рациональный процесс. Он довольно эмоциональный и личный. На мой взгляд, пытаться придумать продукт для прослойки клиентов, которых вы просто по-человечески не любите, — большая ошибка. Вы не будете достаточно беспокоиться о них, чтобы нащупать их реальные проблемы, не сможете проявить нужный для этого уровень эмпатии. Основатель методологии «бережливого запуска» Стив Бланк, с которым я давно работаю, из-за этого ушел из компании по производству видеоигр, хотя его карьера там стремительно развивалась. Он понял, что проблемы клиентов — то есть подростков, которые ищут, как бы развлечься, — его недостаточно занимают, как и сами эти клиенты. Поэтому он никогда не придумает «необходимый» продукт для них.

— Это не вяжется с образом злобного капиталиста, единственная цель которого — заработать как можно больше денег. В России, к сожалению, многие по-прежнему видят бизнесменов именно так. А Владимир Путин вообще считает многих из них жуликами.

— Комментировать слова Путина я не возьмусь, идеализировать предпринимателей — тоже. Но, мне кажется, это больше так не работает. Раньше модель была такая: «найди клиента, продай ему свой продукт, забудь его, найди нового». Теперь она изменилась. Все больше компаний стараются удерживать клиентов, продавать больше продуктов тем, кто уже есть, а не искать новых. Например, 30 лет назад Microsoft продавал свое ПО за огромные по тем временам деньги, и клиент пользовался им много лет. Теперь он покупает это ПО на месяц за $5. Если компания будет наплевательски относиться к клиенту, он не продлит подписку и она не получит больше этих $5. Бизнесмен больше не может позволить себе быть злодеем, это невыгодно.