«Бизнес-лидеры должны осознать, что мир изменился». Роб Зигель (Стэнфорд) о новом курсе IN SCHOOL по трансформации компаний

— Курс, который вы преподаете в Стэнфорде, называется «The Industrialist’s Dilemma». Поясните, пожалуйста, что подразумевается под «дилеммой индустриалиста»?

— В старые добрые дни компании, которые производили технологии, оставались только в своей индустрии. То есть существовали технологичные компании, скажем, компании Кремниевой Долины, которые производили компьютеры и программное обеспечение. И были крупные индустриальные компании, которые выпускали какой-то физический продукт. А потом у каждого продукта начал появляться интерфейс, связанный с технологиями, и это вынудило всех учиться соединять в себе цифровое и традиционное, как можно быстрее адаптируясь в обоих направлениях. Это трудно и для лидеров рынка, и для новичков. Это и есть дилемма индустриалиста. Еще пара десятилетий — и все компании станут одновременно и цифровыми, и физическими. Это неизбежно.

— То есть это будет некий гибрид?

— Скорее, это будет микс всего самого лучшего от этих двух направлений.

— Какое влияние оказывают сейчас технологии на традиционные направления?

— Вообще, технологии влияют на нас на всех уровнях, но сейчас особенно сильно это ощущается на способах взаимодействия с клиентами. Отличный пример — образование. Вот сейчас я сижу в своем домашнем офисе и настраиваю свет, камеру и звук. Мой офис стал домашней студией. Раньше вы бы просто привезли студентов к нам в Стэнфорд, и я бы дал несколько лекций в аудитории, а за последние девять месяцев все свои лекции я провел онлайн. Это пример того, как что-то очень традиционное накладывается на цифровое и влияет на то, как я преподношу свой контент. У меня тут целая студия с символикой Стэнфорда, во время занятий я много общаюсь со студентами, пытаюсь создать движение и энергетику. У меня тут два огромных монитора, так что во время занятия я вижу каждого ученика. Образование — это всего лишь один пример того, какие сильные изменения произошли в результате смешения цифрового и физического.

— Многим очень сложно переключить образ мышления с традиционного на цифровой. Как это сделать?

— Я думаю, что это фундаментально сложная вещь. Я часто говорю, что самое сложное — это пройти через неопределенность. Только представьте: все, кто работал в крупных компаниях, были вознаграждены за свои достижения, за то, как они организовывали работу и вели бизнес, а теперь все правила поменялись. Люди не очень-то любят перемены. Но они неизбежны. Надо принять то, что происходит. Безусловно, это нелегко, но, чтобы перейти на новый уровень, нужно суметь забыть все, что мы знали до этого. Кремниевая долина основывается на понятии «созидательного разрушения», которое ввел австрийский экономист Йозеф Шумпетр. Другими словами — новые технологии приходят и разрушают то, что было создано до них. Когда-то машины вытеснили лошадей и кареты, а самолеты заменили поезда и корабли. Это происходит с нами во всех сферах. И мы, как бизнес-лидеры, должны осознать, что мир изменился, и быть готовыми вести за собой к новому этапу. Все начинается с одной отдельной личности и с того, что вы видите в зеркале утром, когда чистите зубы. Нужно сказать себе: «Я буду учиться новому и продолжу рост, иначе я останусь без работы».

— На вашем курсе вы будете рассказывать, как совместить физическое и цифровое?

— Да, мы будем говорить об этом на примере компаний, которые приняли ряд особенных мер. О том, как они организовали рабочий процесс, как думали о стимулах и мотивации для своих сотрудников, как отошли от привычной иерархии и перестроили процесс принятия решений к конечным точкам, то есть к сотрудникам, которые имеют прямой контакт с клиентами. Сейчас нужно фокусироваться на клиентском опыте и на базе данных. Чем больше у вас данных, тем лучше ваш сервис. Вы можете больше узнать о поведении клиента, быстрее реагировать на его нужды, потому что у вас будет информация. А она — следствие того, что ваши продукты связаны интерфейсом. И как только вы увидите, что именно хочет клиент, вы сможете быстро адаптировать под него свой продукт, используя agile-метод. Вам, как лидеру, нужно ясно и прозрачно вести коммуникацию со своей командой, нужно уметь отслеживать связи и понимать, где одновременно нужно больше вашего участия, и наоборот. Если раньше вы могли быть лидером крупного бизнеса или сумасшедшим предпринимателем, то сейчас вам нужно быть и тем и другим. На наших занятиях мы изучим лучшие практики компаний и лидеров, которым удалось трансформироваться и применить все вышеописанное. После этого участники курса смогут применить все это на своем бизнесе и подумать, как им надо меняться. Нет никакой волшебной палочки или эликсира, но есть отличные примеры и практики, которые показывают, что работает, а что нет.

— Что за компании вы выбрали в качестве примеров и почему?

— Это будут три крупных лидера рынка и три компании-дисраптора. В случае с лидерами мы будем смотреть, как им удается одновременно управлять и трансформироваться, а компании-дисрапторы интересны с точки зрения, как, не имея ничего, успешно выйти на рынок. Например, мы выбрали Daimler, так как это очень успешная немецкая автомобильная компания, которая проходит через большую трансформацию в своей индустрии. Также мы рассмотрим Axel Springer, которые претерпели большие изменения в медиасфере при переходе с физического на цифровое, при этом оставаясь успешными в обоих направлениях. В качестве компаний-дисрапторов мы выбрали 23andMe, программное обеспечение которой полностью меняет то, как разрабатываются медикаменты в сфере здравоохранения. Вторая компания — Stripe, основанная в США двумя братьями, которых выгнали из института и они создали многомиллионный бизнес в сфере приема и обработки электронных платежей, буквально атаковав эту сферу с нестандартной стороны. И третий кейс — компания Align, производящая элайнеры, которые вытеснили брекеты. Им удалось придумать и новую бизнес-модель, и новую технологию. Такие разные примеры организаций позволят нам глубже посмотреть на вызовы, с которыми они столкнулись, их образ мышления и способы решения проблем.

— Вы считаете, что разбор других кейсов — это эффективно?

— Я могу сказать вам: «Не трогай плиту, она горячая», но, когда вы обожжетесь, вы точно лучше усвоите урок. Для бизнес-лидеров должен стоять вопрос: «Могу ли я избежать тех ошибок, которые совершили другие?» Компании должны делать ошибки, но это должны быть их собственные, оригинальные ошибки. Есть известное выражение: «Кто забывает уроки истории, обречены повторить их». Это правило также работает и для бизнес-лидеров. Лидеры всегда должны расширять горизонты и делать ошибки. И кейс-стади дают возможность формировать образ мышления, детально изучать чужие примеры и решать, как вы примените эти уроки в своем бизнесе. Я бы сказал, что хороший лидер, который не является хорошим учеником, ненадолго останется хорошим лидером.

— Говоря о бизнес-лидерах, кого вы имеете в виду? На кого рассчитан этот курс?

— Информация этого курса может быть полезной на всех уровнях от СEO до руководителей департаментов и менеджеров. Все эти вопросы касаются каждого в организации: разработчика продукта, руководителя, ответственного за распространение и за цифры, вице-президента, руководство высшего звена. Любой, кто открыт к новым знаниям, поймет, зачем этот курс. Тренды затрагивают все отрасли и каждый уровень организации. Я преподаю этот курс и для 20-летних студентов Стэнфорда, и для высшего руководства крупнейших компаний в мире. И это всегда одни и те же уроки для всех участников.