Netflix стал сверхуспешной компанией задолго до начала эры онлайн-кинотеатров. Периоду становления будущего интернет-гиганта посвящена книга воспоминаний сооснователя и первого CEO Netflix Марка Рэндольфа (перевод вышел в издательстве «Бомбора»). Публикуем главу, в которой он формулирует правила, которым он следовал как менеджер.
Когда мне исполнился двадцать один год и я только что закончил колледж, отец дал мне написанный от руки список инструкций. Аккуратным инженерным почерком отца было написано:
- Сделай хотя бы на 10% больше, чем тебя просят.
- Никогда, ни при каких обстоятельствах, никому не выдавай за факт то, чего ты не знаешь.
- Проявляй интерес и соблюдай дисциплину.
- Будь всегда вежлив и внимателен — к вышестоящим и нижестоящим.
- Не ворчи, не жалуйся, — придерживайся конструктивного, серьезного стиля критики.
- Не бойся принимать решения, когда у тебя есть все данные для этого.
- Измеряй там, где это возможно.
- Не будь предубежден, но скептически настроен.
- Будь оперативен.
Тот оригинальный список сохранился. Он висит в рамке под стеклом в моей ванной. Я перечитываю его каждое утро, когда чищу зубы. Я сделал копию для каждого из моих детей. И я всю свою жизнь старался соблюдать эти девять правил. Поведение, которое они предписывают, — это открытый, трудолюбивый рационализм: идеал, который мой отец — любопытный, порядочный и преданный человек — воплощал в своей собственной жизни.
Мой отец очень редко видел профессиональную сторону своего сына. С тех пор как мои родители жили на восточном побережье, им не приходилось сталкиваться со мной в профессиональной среде. Конечно, я занял у мамы денег на самый первый уровень инвестиций в Netflix. И я рассказывал им все о своей работе: в Borland, в Integrity, в Netflix. К 1999 году, когда я приехал в Нью-Йорк, чтобы выступить с речью перед группой менеджеров DVD-компаний, и пригласил их, они знали, что Netflix был успешной и растущей компанией. Я помню, как нервничал. А еще гордился — безмерно гордился — глядя на полный зал и видя своих родителей в числе пришедших.
Потом мы с папой сидели в пустом зале. Сцена перед нами была пуста. Он положил руку мне на плечо и поздравил. Сказал, что гордится мной. Затем произнес, что его врач обнаружил нечто странное на рентгеновском снимке черепа и что на следующий день он собирается сделать биопсию мозга в госпитале Mount Sinai. У меня перехватило дыхание. Моя мать уже упоминала, что в последнее время он вел себя немного странно — отсюда и визит к доктору. Я скрыл свою тревогу как обычно — шуткой.
«Тебе это нужно, как дырка в голове», — сказал я ему. Он засмеялся. У нас было одинаковое чувство юмора.
Мой отец умер от рака мозга в марте 2000 года. Это было очень болезненное время для меня. В течение 1999-го и начала 2000 года, когда мы тестировали различные аспекты Marquee и добавляли последние штрихи к Cinematch, я летал в Нью- Йорк по крайней мере раз в месяц, поскольку мой папа проходил лечение. Это было самое продолжительное время, которое мы провели вместе за последние годы.
Мой отец встретил свой диагноз так же, как встречал большинство вещей в жизни. Он был не предубежден, но скептически настроен, когда ему давали положительные отзывы о его состоянии. Он не жаловался. Был вежлив и внимателен ко всем, с кем имел дело в медицинской системе, — хирургам, медсестрам, санитарам и ассистентам. И он был оперативен в том, что касалось приемов и встреч.
Когда он умер, я взял недельный отпуск, чтобы скорбеть вместе с мамой в Нью-Йорке. Потом я улетел обратно в Калифорнию.
Но с тех пор что-то изменилось.
Мой отец умер за несколько дней до краха интернет-пузыря. Как человек, придерживающийся стоимостного инвестирования, он никогда не понимал шумихи, никогда не понимал истерии вокруг чего-либо. Он был бы несказанно рад, если бы увидел, что все это время был прав.
Жаль, что он этого не увидел. И мне жаль, что он не увидел, как мы это пережили. Он так и не увидел, как мы сделали компанию публичной. Он никогда не слышал моих рассказов о том, как я летел в Нью-Йорк на частном самолете вместе с собственным сыном. Он так и не услышал, как я рассказываю о финансовом успехе и обо всем, что IPO принесло моей семье.
Но знаете что? Это не имеет значения. Потому что он видел меня на сцене в тот вечер. Я рассказывал о том, что я люблю больше всего: решать проблемы. Тимбилдинг. Построение культуры, которая работает. Как улучшить ментальность стартапа.
Он видел, как я занимаюсь тем, что мне нравится. Вот что действительно имело значение.
К началу моего седьмого года работы в Netflix компания резко изменилась. Моя роль тоже изменилась. Я все еще управлял веб-сайтом — постоянно занимаясь тонкой подстройкой того, как мы регистрировали клиентов, собирали с них плату, как они выбирали свои фильмы и в каком порядке мы отправляли их. Но постепенно я передавал управление множеством аспектов более способным руководителям. Мы уже давно миновали отметку в миллион подписчиков. Дважды переезжали со штаб-квартирой, так как растущий персонал успешно разрывал наши образные швы. Мы, наконец, придумали способ доставлять диски на следующий день, и положительное сарафанное радио, порожденное этим, ускорило наш рост. Стали компанией с публичным инвестированием. Благодаря этим деньгам и нашей репутации мы смогли привлечь замечательных людей. Звезд в своей области.
Мы ввязались в битву с Blockbuster за превосходство в прокате. К тому времени [сооснователь Netflix Хастингс] Рид уже начал излагать всем известную историю происхождения компании... Это звучало примерно так. Рид нашел старую арендную копию «Apollo 13» в своем доме, пошел в Blockbuster, чтобы вернуть ее, и увидел 40 долларов пени за просрочку. Потом он подумал: «А что, если мне никогда больше не придется этого делать?»
<...>
История Netflix была немного сложнее, чем изложенная версия с просроченным фильмом... Но история основания вашей компании не может быть многостраничной книгой. Это должен быть абзац. Часто повторяемый, короткий рассказ о происхождении Netflix в исполнении Рида — это брендинг в лучшем виде.
Это ложь? Нет. Это история. Фантастическая история.
Правда состоит в том, что рождение любой инновации происходит сложно. В него всегда вовлечено много людей. Они стараются, спорят, давят. Каждый из них вносит свой вклад в конечный результат: годы работы в сфере почтовых заказов, страсть к алгоритмам, непреходящее желание делать правильные вещи для клиента, понимание экономической эффективности. Да, и даже пени за просрочку фильма. В процессе, который может занять дни, недели или даже годы, эта группа людей приходит к чему-то новому, уникальному и великому.
Но сама история сложна.
И когда вы говорите с прессой, инвестором или деловым партнером, люди действительно не хотят этого слышать. Они хотят, чтобы ваша версия была аккуратной, чистой и повязанной бантиком. Рид понял это почти мгновенно и поэтому придумал историю. Это отличный вариант: простой, ясный и запоминающийся. Эта история отражает суть того, что такое Netflix, и это решило большую проблему для нас.
К 2003 году Netflix существовал достаточно долго, чтобы написать свою собственную историю: Давид против Голиафа. И было похоже, что у Давида есть шанс.
Netflix вырос. Но я понял, что и я тоже.
Я все еще любил эту компанию. Я любил ее с такой страстью, о которой может знать только родитель. Я исправлял ошибки, расправлялся с врагами и еще упорнее подталкивал команду к успеху. Но по мере того, как ежеквартальные цифры приходили и уходили, я постепенно осознал, что, несмотря на любовь к компании, мне больше не нравилось там работать.
Я выяснил, что мне нравится и в чем я хорош. И это не была работа в такой большой компании, как Netflix. Меня тянуло к небольшим стартапам, изо всех сил пытающимся найти свой путь. К только что вылупившимся мечтам, для которых еще никто не открыл масштабируемую бизнес-модель. К решению действительно сложных проблем с действительно умными людьми. И я позволю себе похвастаться: у меня это чертовски хорошо получается. У меня есть чутье на то, какие два или три вопроса оказываются критическими, даже если они не вопиют громче всех. Но это те самые задачи, решив которые все остальное решится само собой.
<...>
Netflix продолжал делать множество вещей за годы, прошедшие с тех пор, как я ушел. Когда я пишу это, компания только что преодолела планку в 150 млн подписчиков, клиенты Netflix есть почти в каждой стране мира. Компания производит свои собственные телесериалы и фильмы, она изменила способ потребления развлечений людьми.
Я знаю, что фондовый рынок никогда не является показателем реальной стоимости, но я не могу не отметить, что на момент написания этой книги маленькая компания, которую Blockbuster мог бы купить за $50 млн, теперь стоит $150 млрд.
И угадайте, где теперь Blockbuster? У них остался один последний магазин. В Бенде, штат Орегон. Я все думаю, что мне нужно съездить туда, чтобы засвидетельствовать свое почтение, но у меня нет времени.
В Netflix сейчас тысячи сотрудников. Прошло 16 лет с тех пор, как я в последний раз выезжал с корпоративной стоянки. Но всякий раз, когда я читаю новости об их сделках в кино, интервью с Ридом или просто запускаю эпизод «Озарка» дома, то чувствую трепет гордости. Это была моя компания, и, я думаю, она все еще несет мою ДНК. Ребенок может быть не совсем похож на меня, но у него определенно есть мой нос.
<...>
Иногда приходится отойти на шаг от своей мечты — особенно когда вы думаете, что сделали ее реальной. Вот тогда действительно можно ее увидеть. В моем случае я покинул Netflix, потому что понял, что готовый продукт не был моей мечтой. Моей мечтой было создавать. Моей мечтой был процесс построения Netflix.