«Сломать старый шик»: Карина Добротворская (Condé Nast) — о будущем Vogue, GQ и других икон глянца
В новом выпуске канала «Русские норм!» Елизавета Осетинская встретилась с Кариной Добротворской, легендой мира гламурной журналистики и моды. Добротворская больше 20 лет работает в международном издательском доме Condé Nast. Она начинала в Москве с должности редактора отдела, а в 2012 году стала директором по редакционному развитию Condé Nast и уехала работать в Париж, а затем — в Лондон. Основная задача Карины — запускать новые издания и бренды на новых рынках, прежде всего — Vogue, флагман издательского дома. За последние два года Добротворская и ее команда запустили шесть новых журналов. Кому в 2019 году нужно издание, напечатанное на бумаге, как меняется модная индустрия и что с ней будет дальше, она рассказала в интервью.
https://www.youtube.com/watch?v=tno2u0n0A-U
— Я не знаю никого, кто совершил бы прыжок из российского медиа на такой высокий уровень в международный издательский дом. И ты еще при этом отвечаешь за контент. Как сделать карьеру в Condé Nast?
— Я была искусствоведом, пока жила в Питере, немножко писала о театре, немножко писала о кино, потом переехала в Москву и нашла работу в Vogue, думая, что это буквально на несколько месяцев. Vogue только-только запускался (российский Vogue открылся в 1998 году. — Прим. The Bell). Я была там с самого первого дня редактором культуры. Втянулась, как видишь, сижу до сих пор. 21 год работаю в Condé Nast. Я даже не знаю, есть ли жизнь на Марсе, вне этого издательского дома.
— Как переход состоялся? При каких обстоятельствах?
— Мой босс, Джонатан Ньюхаус (возглавлял Condé Nast International почти 30 лет, а в апреле 2019 был назначен председателем совета директоров Condé Nast. — Прим. The Bell), искал человека, который бы заменил и частично расширил функции Анны Харви, она была креативным редакционным директором Condé Nast International. Она была стилистом, например, принцессы Дианы, весь лук принцессы Дианы создавала Анна Харви. К тому времени как Джонатан начал искать Анне замену, ей было уже к 70, Condé Nast вошел в настроение мирового господства, мы стали гораздо больше запускать брендов, работы стало больше.
Я думаю, что у меня был уникальный опыт, потому что в России я была и редактором, и запускала много брендов, потом была президентом и отвечала за деньги, то есть я каким-то образом умудрилась совместить все.
Когда меня спрашивают, что нужно, чтобы сделать редакторскую карьеру, я всегда говорю: сочетание креативности и дисциплины. Это кажется общим местом, но это очень сложное сочетание, потому что креативные люди редко бывают дисциплинированными. Этот баланс — идеальная основа, чтобы сделать карьеру здесь. Плюс нужно определенное терпение, дипломатичность и так далее. Хотя, если честно, я сама часто до сих пор удивляюсь, как мне все удалось. У меня даже английский не блестящий, я до сих пор пишу с ошибками. Но они свыклись с этим, они вообще свыклись с тем, что я другая, что я неформатная. Я себе могу позволить здесь гораздо больше.
— А что именно?
— Могу быть прямой, могу говорить прямо то, что я думаю. Могу быть не всегда политически корректной. Я не думаю, что я идеально сюда вписалась, но я здесь некая другая, какой-то другой голос. К тому же я всегда «сказано — сделано», и я терпеть не могу бюрократию, долгие переговоры, бумажки, а это ровно то, что нужно на моей работе, особенно когда это связано с запуском. У меня обычно очень мало времени, очень маленькая команда, надо действовать очень быстро, нужно по возможности избежать ошибок, если они есть, нужно очень быстро их скорректировать. Это часто бывает очень болезненно и очень сложно. Многое здесь мне удавалось сделать, когда я говорила: я беру на себя полную ответственность. Все вздыхают с облегчением: бери, дорогая.
Я занимаюсь креативом, непосредственно продуктом, подбором команды, выпуском журнала, кураторством сайта, всего визуального вокруг. За 7 лет, может быть, брендов 16 мы запустили.
— Я не ослышалась, что вы запускаете принт?
— Да, вовсю! Более того, даже пошел некий подъем. Есть рынки, на которых принт совсем не умирает. Другое дело, что нужно переизобрести принт и понять, что такое принт лет через пять, как он будет выглядеть, где он будет продаваться, как мы его будем получать.
— А что там можно переизобрести?
— Грубо говоря, он будет двигаться в направлении коллекционных изданий, coffee table books. Как сделать так, чтобы этот красивый продукт был еще и релевантным, — вот это главная задача.
— Главное, кому релевантным?
— Он должен быть релевантным моим детям, тинейджерам, которым 18 и 22.
— Но им не нужна дорогая инкрустированная штука.
— Мы не собираемся журнал бриллиантами украшать, мы собираемся сделать просто что-то специальное, что-то особенное, что-то крутое. Когда пришел в английский Vogue Эдвард Эннинфул, новый главный редактор, который до этого работал в американском W Magazine, он мгновенно все перевернул, сделал очень неожиданную обложку в стиле ретро. Они напечатали первый номер частично в твердой обложке и сделали автограф-сессию, молодые люди стояли в очереди с 4 утра за этим. При том что цена была 75 фунтов. Мой сын, которому вообще на моду наплевать, в кои-то веки мне позвонил и спросил: слушай, ты не можешь мне достать один такой номер с автографом. Говорю: Ваня, что с тобой случилось? Он слышал, что это круто. Где-то какие-то девочки в университете сказали.
— То, что ты сейчас открываешь, это ведь не коллекционные штуки.
— Ты знаешь, я на самом деле некоторыми нашими Vogue маленькими горжусь. То, что они делают, чаще в чем-то круче, чем то, что делается на больших рынках, потому что на маленьких рынках риски меньше. Когда рынок меньше, тираж меньше, денег меньше теряешь, соответственно, они могут экспериментировать. Я вообще часто рассматриваю свою работу как такую Innovation lab, как поле для эксперимента. Думаю, что за последние 7 лет шесть Vogue мы запустили.
— В 2018 году Vogues Arabia, Vogues Poland, Vogues Czech Republic.
— В 2019 году — Vogue Hong Kong и Vogue Greece. Китай — наш самый прибыльный рынок. Причем зарабатывает и принт, и digital, но c digital там особая история. Там большинство денег крутится в мессенджере WeChat. То, что Condé Nast делает в WeChat, — дико интересно, особенно GQ. Они, на мой взгляд, изобрели совершенно новый формат, полностью построенный на иллюстрациях, а не на фотографиях, потому что фотографии в формате WeChat работают хуже, а иллюстрации, практически комиксы — очень хорошо. Это дико интересно.
— Лицензия много денег вообще приносит?
— Важно, что это — гарантированные деньги. Это то, что лицензиаты нам точно отдадут, даже если сами будут загибаться. Есть большие жирные рынки, например, арабский рынок, корейский рынок, а есть совсем маленькие — как Чешская республика или Греция, но, когда это все объединяешь, получаются очень хорошие деньги.
— Я почитала про реструктуризацию, которая была в Condé Nast. Он разделился на Condé Nast и Condé Nast Internetional. Ты работаешь во втором.
— Нет, он не делился. Так сложилось исторически. Condé Nast Internetional с 1970-х существовал отдельно — у них были отдельные финансы, вообще была очень маленькая компания. Головной офис был в Париже, там всего сидело несколько человек. Задача была — управлять европейскими изданиями и открывать новые рынки, которые поначалу Condé Nast открывал очень неохотно, было опасение, что это рассеивание бренда. Издательский дом вообще очень бережно относился к тому, чтобы что-то запускать, особенно не самим, а с лицензиями. Американская компания развивалась сама со своим менеджментом. Сейчас стало понятно, что в глобальном мире оперировать тоже нужно глобально. Теперь идет болезненный процесс слияния.
— Ты нервничаешь?
— Я в общем не нервничаю, я знаю, что в Америке специалистов, как я, — нет. Запустить новый Vogue с нуля, причем очень ограниченными средствами — это трудно. Американский Condé Nast лицензировал за всю свою историю только один продукт — журнал Golf Digest, это все. Мы лицензировали все наши бренды многократно на разных рынках.
— Хочешь, я тебя познакомлю с человеком, который лицензировал в Hearst?
— Несравнимы наши лицензии и лицензии Hearst. Может, я сейчас буду звучать чрезмерно патриотично, но они просто штампуют свой контент, они штампуют свои обложки, у них совершенно другая политика. Эта компания, ориентированная на деньги. Мы тоже хотим денег, но мы больше ориентированы на контент и на качество. Все Vogue разные, мы никогда не повторяем обложки, я вообще против того, что называется синдикацией, когда ты просто берешь удачную съемку и дублируешь ее по всему миру. Это не работает, особенно сейчас, когда все немедленно появляется в соцсетях.
— Я видела, что у каждого Vogue — свой инстаграм, причем они очень разные по наполнению. Если Vogue International такой, я бы сказала, не гламурный, то Vogue China — там Россия 2007-го: стройные модели, очень гламурные.
— Они разные, да. Vogue International — это хаб, здесь лаборатория, отдел, который производит контент, отправляемый на все рынки. И все рынки решают, нужен им этот контент или нет. Я надеюсь, что в будущем они будут заниматься поиском какого-то нового языка, потому что нам еще предстоит определить, что такое Vogue онлайн.
— А сейчас Condé Nast International вообще в прибыли?
— Condé Nast International в прибыли, чего не могу сказать про американский Condé Nast (в 2017 году Condé Nast Publications получила убытки в размере $120 млн, в 2018-м — $60 млн. — Прим. The Bell). Там совершенно другие аппетиты, другие зарплаты, огромные команды. Сейчас они все в шоке, потому что видят, за какие копейки мы делаем то, что мы делаем. Там идут массовые сокращения бюджетов, сокращения команд, это все очень болезненно.
— Эта индустрия, она никогда больше не восстановится? Это навсегда?
— Ты имеешь в виду вот этот старорежимный шик?
— Да, старорежимный шик, он умер?
— Думаю, что да. Походи здесь по офису. У тебя ощущение будет, что ты в офисе Google. Еще 10 лет назад представить, что ты не на каблуках пришла, было невозможно, сейчас я сижу в кроссовках. Кстати, в американском Vogue я удивилась — у них до сих пор no jeans policy. Если ты придешь в Vogue House в Америке, ты увидишь людей, одетых, как в «Дьявол носит Prada». Здесь, если ты придешь очень гламурная и очень накрашенная, будешь чувствовать себя чужой на этом празднике жизни. Мне кажется, Вольфганг [Блау], наш президент, который пришел из Guardian, изначально хотел сломать старый шик и сделать здесь такой стартап.
— Что нужно, чтобы человека уволили отсюда?
— Плохо работать. Нужно быть недисциплинированным, нужно быть бездарным, как и везде. Хотя бывают какие-то неполиткорректные истории, которых сейчас достаточно, чтобы тебя уволили. Если я напишу какой-то чудовищный неполиткорректный пост, наверное, меня уволят. Я думаю, что это самый легкий способ.
— Здесь какая-то дисциплина особая?
— Сейчас это тоже меняется, но раньше было жестко. Кажется, всегда надо было приходить к 9 утра, была культура немедленных ответов на все коммуникации, на все письма. Сейчас это все как-то стало плыть. Можно сказать, что раньше люди тут проходили строгий отбор. И, когда они уже приземлялись тут, они задерживались очень надолго. И часто, уходя, они переживали почти наркотическую ломку, страдали, хотели вернуться. Некоторые возвращались, снова расцветали.
— А ты книжку-то, конечно, читала?
— Которую?
— Алены Долецкой [«Счастливая жизнь»].
— Нет, я не стала читать эту книжку. Я знала, что мне это будет неприятно. Я хорошо представляю, что там написано, как там написано.
— Написано жестко. Тебя назвали сукой. Саммари примерно такое: ты ее подсидела, но главная претензия не этом, а в том, что некрасиво расстались. Там написано, что незаменимых нет, и люди должны меняться, и это нормально. Хотя это написано, конечно, с обидой.
— Это давняя история, 10 лет прошло.
— А ты никогда про это не говорила.
— Я никогда про это не говорила и, честно говоря, не очень хочу. Но, раз ты спрашиваешь, давай начнем с конца. С тем, что некрасиво расстались, — абсолютно согласна, и я свою вину за это чувствую. Я плохо увольняю людей, мне это очень больно, тяжело, и я дико внутренне переживаю. Видимо, я пытаюсь сделать это как можно быстрее, мне почему-то кажется, что и для людей это тоже хорошо, чтобы — раз, и все. В случае с Аленой я хотела сделать это по-другому. Но Джонатан Ньюхаус, мой босс, тогда сказал: «Если ты дашь ей два месяца, будет разброд и шатание, все будут ходить и хлюпать носами, работа провиснет». Исторически всех главных редакторов Vogue увольняли так — в один день, с вещами на выход. Это дико неприятно. Я спросила Джонатана, почему это всегда было так, и он сказал: «Потому что наш подход не моральный, а профессиональный, show must go on».
— Ну, можно просто спасибо сказать.
— Мне кажется, я сказала, но, опять же, за 5 минут. Наверное, не так, как надо было. Не знаю, как надо было.
— Можно сказать спасибо каким-то ходом: вы построили нам бренд, мы это ценим, вот такой с нашей стороны жест, больше мы делать не будем, но назад вы никогда не вернетесь.
— Я увольняла очень много людей. Я это очень плохо делаю. Есть люди, которые это делают замечательно. Леша Тарханов, мой бывший муж, умел так уволить человека, что тот ему еще спасибо говорил. Леша как-то умел объяснить, что людей дальше ждет совершенно другая, блестящая карьера.
Потом вся история с Аленой, она немножко наивно интерпретируется. По-человечески — абсолютно согласна, принимаю все эти упреки, этим не горжусь, сейчас бы сделала по-другому. Профессионально — все равно уволила бы. Она замечательный человек, дико харизматичный, очень одаренная, она была абсолютно необходима в начале при запуске Vogue с ее харизмой, с ее блистательным английским, с ее умением разговаривать с западными людьми, с ее фантастическим чувством юмора, с ее голосом. Ее все всегда обожали, очень многому у нее учились, она умела сделать так, чтобы команда ее боготворила. Но на десятый год это сильно выдохлось. Я считаю, что в наше время медийные люди должны гораздо быстрее уходить.
— Как часто должны меняться медиаменеджеры?
— Зависит от того, как быстро меняется менеджер сам по себе. Способен он адаптироваться к новой реальности? Есть люди, которые застряли в одном времени, есть люди, которые раз в несколько лет способны обновляться. Не то, чтобы Алена не приспособилась к новому времени, но у журнала стали падать тиражи, была объективная реальность. Как ты понимаешь, большая международная компания не принимает решения эмоционально. На 30% тогда упали тиражи, упала реклама.
— Они обратно вернулись?
— Они вернулись почти сразу, на третий номер после прихода нового главного редактора. Тираж подскочил. Если честно, это ужасно, что я сейчас это говорю, на меня, наверное, все набросятся, но это вообще-то большой миф о великом Vogue Алены Долецкой. Ты читала этот Vogue?
— Я листала.
— Ты почитай, открой номера. Там были интересные идеи, там были интересные тексты. Я сама там работала первые 4 года, я делала огромное количество текстов и интервью, некоторые были хорошие. Алена — дико талантливый человек, но ее человеческий дар больше редакторского.
— По-твоему, главный редактор — это прежде всего редактор по буквам?
— Нет, дело не в буквах, многие главные редакторы не умеют писать. Но это системное сознание, структурное сознание, умение мгновенно видеть тренд, умение это выстроить, умение найти очень простые решения сложной проблемы. Какие-то скилы у нее были, каких-то не было. Она ведь получила после Vogue журнал Interview в полное пользование. У нее был шанс показать себя во всей блистательной редакторской красе.
— Мне кажется, в 2010 году уже практически невозможно было показать себя редактором принта во всей красе.
— Почему? У нее были вполне приличные инвестиции, всевозможные ресурсы, была полная свобода. И не было никого, кто на нее бы давил. Я совершенно не хочу ничего дурного сказать об Алене, потому что она человек фантастический, я чувствую себя виноватой за то, как это произошло. И мне очень грустно, что ей так больно. Отчасти именно поэтому я не читаю эту книжку, потому что не хочу знать, как я больно сделала человеку. Мне жаль, что я причинила ей такую боль. Но, опять же, я не очень понимаю, почему увольнение каждый раз — это такая чудовищная вселенская драма. Это же просто жизнь, это работа.
— Долецкая, кстати, тоже писала, что изменилось время — понадобились более стандартизированные редакторы, а она считает, что медиа нужны яркие хулиганы. Я согласна с тем, что прилизанные и стандартизированные продукты в сегодняшнем мире имеют гораздо меньше шансов, чем харизматичные и яркие. Вообще инфлюенсеры и инфлюенсерство в медиапродуктах достаточно неплохо работает.
— Опять же, не читала книжку, но в каком-то смысле она права. Действительно, в какой-то момент произошел слом, ведь за несколько месяцев до нее или через пару месяцев после нее, я не помню, Джонатан так же уволил Карину Ройтфелд, легендарного редактора французского Vogue. Алена была гораздо более, наверное, дисциплинированным человеком, чем Карина. Она вообще была очень дисциплинированный редактор, в этом смысле баланс креативности и дисциплины у нее был абсолютно блестящий. Но ее человеческий масштаб такой огромный, что она тоже периодически перерастала бренд. Она как бы не совсем вписывалась.
— Это же круто.
— Да, это круто, но тут нужны люди, которые встраиваются в систему. Я с тобой согласна, что сейчас опять возвращается интерес к личности, но это не всегда легко, потому что современный редактор во многом должен выполнять функции не только редактора. Если бы это был только креатив — сиди и создавай — было бы проще, но тут очень много всего. Сегодня главреды — и маркетологи, и издатели, немножко рекламу продают, еще немножко вяжут.
Алена была, может быть, слишком яркой, что, я думаю, на самом деле не страшно. Опять же, требуется определенная менеджерская мудрость, чтобы такими людьми управлять. Думаю, что у меня ее в то время не было, у меня вообще менеджерского опыта практически не было, у меня был редакторский опыт. Это было самое начало моего президентства. Я думаю, сейчас я бы совершенно по-другому выстроила с ней отношения.
Но, опять же, ты пойми, для нее это тоже было болезненно работать со мной, потому что она меня привела, я была ее замом. И вдруг я становлюсь ее начальником. Да еще у меня есть мнение по поводу всего и сильное мнение, часто расходящееся. Это тоже для нее было тяжело и болезненно. Я не уверена, что это в принципе было очень конструктивное партнерство. Я думаю, что, когда меня назначали президентом, прекрасно понимали...
— Чем все кончится?
— И отчасти это был план.
— Ты научилась быть менеджером?
— Я думаю, что я лучше сейчас гораздо, но у меня гораздо меньше людей теперь. Дали бы мне сейчас 300 человек в управление — непонятно, как бы я справилась. Сейчас бы я уже не взяла, мне кажется.