Как хирург построил успешный IT-бизнес, а потом уехал в Америку начинать с нуля
The Bell
В начале 2000-х основатель Mindbox Иван Боровиков работал в московской больнице скорой помощи и был практикующим хирургом, но ушел из медицины, чтобы заняться бизнесом. За 15 лет Боровикову удалось создать успешную IT-компанию с бирюзовой системой управления, выручкой около миллиарда рублей в год и ежегодным ростом в 40%. Но несколько месяцев назад Иван оставил свое детище, отошел от управления, продал все имущество и вместе с семьей переехал в США, чтобы снова начать все с нуля. Из Бостона Иван приехал к нам в Нью-Йорк на электричке, и несколько часов мы говорили с ним о жизни, о выбранном пути, об успешных компаниях, о сделанных ошибках, об отношении к русским и его новом проекте Mindbox USA, который непременно должен «нанести непоправимую пользу миру». Разговор был записан за неделю до объявления в России частичной мобилизации, поэтому некоторые озвученные факты могли с тех пор измениться. Здесь мы публикуем часть интервью, полную версию смотрите на YouTube-канале «Русские норм!».
Почему Боровиков бросил медицину и как создал Mindbox
— Читая вообще про вас, я удивилась, в какой-то момент выяснив, что вы вообще не айтишник, а врач, хотя компания занимается технологическими решениями в маркетинге.
— Я, наверное, какой-то микс.
— А почему вы не стали врачом?
— Я стал врачом.
— Когда человек выбирает быть врачом, это такое призвание.
— Слушай, да, это призвание. И было очень больно — оставлять это призвание. До сих пор иногда еще немножечко больно на самом деле. Все было довольно просто. То есть я из семьи советских инженеров. У меня папа электронщик, какие-то радиолокационные истории строил, мама закончила МАИ, занималась какими-то самолетами. То есть у меня инженерная семья, которая все время говорит про инженерные вещи, инженерно думает, я все время увлекался конструкторами. Сам программировал много, у меня первый компьютер в семь лет появился. И, по сути, я в медицину попал чуть ли не случайно — поперся вместе с близким другом поступать в мединститут, поступил. Я, наверное, был бы хорошим доктором. Я 5 лет отработал хирургом. Но это все пришлось на начало 2000-х.
— А ты был в государственной системе?
— Да, 71-я больница. Сейчас она называется им. Житкевича, это в Москве на Можайском шоссе.
— А хирург в какой области?
— Хирург абдоминальный, то есть животик. Но по факту это была скоропомощная больница, поэтому там, помимо плановой хирургии, что приехало, то приехало. Тут не до разговоров.
— То есть это самый вообще такой передний край.
— По сути, да. Там романтики на самом деле очень мало, как выяснилось. Адреналин есть, есть раздражение и цинизм, есть усталость, и есть очень, на мой взгляд, большая диспропорция между пользой и ерундой.
— А почему цинизм? Откуда возникает? Романтически настроенный человек приходит спасать жизни, а потом цинизм.
— Потому что реальность, как ты помогаешь людям, она другая, нежели у тебя в твоей романтической голове студента крутится. Ты думаешь, что люди благодарны, что они принимают твои рекомендации, что они тебя слышат, а на деле ровно наоборот.
— Люди неблагодарны?
— И это очень больно, да. То есть чаще всего ты сталкиваешься с очень пренебрежительным, иногда высокомерным, отношением, как к прислуге: «Эй ты, доктор, иди тряпочку принеси. Ты что меня не вылечил?» К сожалению, это доминирует. И это рождает некий цинизм, с одной стороны, как некую ответную реакцию, ты стараешься гасить что-то еще — это первая история. Вторая история, у каждого хирурга, и, я думаю, что на самом деле у каждого доктора, есть свое персональное кладбище. И у меня оно тоже есть.
— То есть кого не спас?
— Кого не спас, кого не смог спасти, не получилось. Любые причины. И если ты на этом начинаешь фокусироваться, то может просто кукуха улететь. Поэтому ты вырабатываешь в себе достаточно циничное отношение к происходящему, как защитную реакцию, по сути. И тут очень сложная штука, надо, с одной стороны, не растерять желание помогать, воодушевление, романтизм и искры в глазах. А, с другой стороны, тебе нужно построить какую-то личную линию защиты, чтобы просто на хрен не сгореть на этой работе. Это довольно сложный баланс. У меня вроде получалось, но это сложно.
— Но еще и за это мало платили тогда.
— За это мало платили. И, кроме того, что мало платили, на тот момент, по крайней мере, это была не та медицина, которую я бы хотел делать, скажем так. То есть у тебя нет нормальных лекарств, у тебя нет нормального оборудования, а ты по итогу все равно крайний за результат. То есть ты ничего не можешь сделать, но ты во всем виноват. И в какой-то момент это просто стало слишком для меня. И плюс случился момент, когда я осознал, что компания, которую я на тот момент уже имел, в меня упирается. В меня, как в менеджера, в какого-то человека, который может делать бизнес, что-то знает. И после долгой, долгой рефлексии я принял решение из медицины уйти. Тем более что у нас главврач сменился, у меня перестало получаться как-то подгонять мой график дежурств под мою работу в компании, и я оттуда ушел.
— А чем занималась компания? Это же еще был не Mindbox.
— Это был не Mindbox, это был его предпредпредшественник. Мы с моим знакомым однокурсником построили салон сотовой связи, потом попытались из этого сделать сеточку салонов сотовой связи, это было довольно безуспешно. Потом открылась так называемая тема виртуальных операторов.
— Тогда были уже виртуальные операторы?
— Подобие. То есть там не было ни легальной базы для этого, ни понимания со стороны сотовых операторов, что это за услуга. Но тем не менее можно было у сотовых операторов покупать оптом минуты, делать из них какие-то свои тарифы или использовать корпоративные тарифы, и кому-то продавать. И там какая-то оставалась маржа, в лучшем случае 5%. И, собственно, я этим занимался. С одной стороны, вроде какая-то денежка была, с другой стороны, это все настолько эфемерное было, что я постоянно искал какой-то способ где-то заработать. Мы делали веб-сайты. Одну из версий, например, журнала «За рулем» сделали, большой портал и все остальное. Мы писали какие-то биллинги на заказ. И в принципе вот эта инженерная штучка, которая мне, наверное, пришла от родителей, от моего компьютерного опыта, она в конечном итоге привела к Mindbox. Через несколько промежуточных этапов. По сути, это не был запуск нового бизнеса, это была эволюция, вот это желание что-то построить.
— А вот то, что называется автоматизированным маркетингом, в его даже зачаточной стадии, я как-то стесняюсь спросить, это спам-рассылки или что? Потому что для клиента это, наверное, маркетинг, а для пользователя это такое. Нет?
— Вот это, собственно, та разница, которую мне и хочется преодолеть. На самом деле маркетинг может быть хорошим инструментом, который полезен компании и конечному покупателю. Если его неправильно использовать, он становится спамом, он становится раздражителем, и, мало того, он наносит прямой вред финансовый. То есть он не зарабатывает деньги, а тратит деньги компании и мешает жить пользователям. Я думаю, что одна из ключевых проблем, почему мы получаем спам и нерелевантные скидки, потому что маркетологи часто не видят общую картинку происходящего. То есть вот у тебя есть покупатель, у тебя есть компания. У тебя есть несколько десятков способов, как компания с покупателем может взаимодействовать. Как правило, в лучшем случае маркетинг видит половину из них в оцифрованном виде, и, как правило, эти оцифрованные картинки находятся в разных инструментах. То есть здесь я посмотрю, что у меня происходит с email-рассылками, здесь я посмотрю, что у меня происходит со скидками, здесь я посмотрю, что у меня происходит с sms-ками, и поженить это в общую картину, и сложить весь опыт взаимодействия между компанией и человеком технически очень сложно. А если у тебя нет понимания, что у тебя человек получил, как он отреагировал на рассылки, какие ему скидки понравились, не понравились, ты действуешь во многом наобум. И может, например, казаться, что чем больше имейлов ты отправил, тем больше у тебя заказов случилось.
— Или, да, sms-рассылок.
— Или sms-рассылок. И вот эта штука является драйвером спама. То есть, если я смотрю изолированно на свои имейл-рассылки, у меня запросто может сложиться в голове картина мира, что чем больше я отправил, тем больше заработал. Хотя на самом деле наоборот. То есть долгосрочно ты теряешь, и у тебя могут просаживаться другие каналы.
— Это, грубо говоря, вы собираете все данные про то, сколько кому отправили рассылок?
— Да.
— И сколько сделали звонков, и какая у чего эффективность, в одну табличку, что ли?
— Да. Что-то типа таблички. То есть Mindbox — это некий продукт, в котором, когда он интегрируется…
— То есть это как СРМ?
— Это как маркетинговый СРМ, совершенно верно.
— С чего вообще началась компания?
— Началась со странной штуки. Одной из, наверное, последних попыток построить что-то, кроме виртуального сотового оператора. Может, помнишь, была такая популярная история — sms-сервисы, платные в основном, гороскопы и всякая такая ерунда.
— Да, да.
— Я делал такую штуку, и к нам пришла компания табачная, называлась она «Галлахер Лиггетт-Дукат». Компания пришла с такой историей: «Ребята, вы тут умеете работать с sms, судя по всему, у нас есть такая идея: мы хотим промоутировать продажу сигарет».
— Какая вообще сделка с дьяволом.
— Жесть. Абсолютная. То есть это как бы да, сделка с дьяволом. Тогда я по-другому все это думал и не так это все оценивал, но в целом да. И что это была за история, они говорят: «Как все это выглядит. Мы сделаем несколько десятков миллионов пачек сигарет, в которых находится внутри уникальный код. Мы хотим, чтобы люди, которые покупают эти сигареты, они имели возможность этот код нам отправить по sms, на сайте, в специальных точках обработки этих кодов в офлайне, на горячей линии и так далее. По сути, это является подтверждением покупки. И тем людям, которые покупают эти сигареты, мы бы хотели случайным образом выдавать какие-то призы». По сути, это не что иное, как вот этот многоканальный маркетинг. Для меня тогда этот проект был просто в 10 раз больше всего того, что я до этого делал, и сложнее.
— Но он же от табачных денег.
— Я курил тогда, и у меня совершенно другое было отношение к табаку и к курению.
— Но ты же врач.
— Да. И мне до сих пор стыдно, к сожалению. Но вот что было, то было. Да, первый проект у нас был с табачной компанией. Сейчас я бы, может быть, по-другому к этому относился, но тогда так. Вот мы сделали эту промоакцию, она оказалась успешна с точки зрения технической. По крайней мере, мы принимали коды, ничего не падало. И выяснилось, что это суперпопулярная штука, и у нас образовалась очередь из других компаний, не табачных уже, других, которые хотели того же самого.
Как Mindbox вырос в большой бизнес
— Когда стало понятно, что Mindbox вырастает действительно в большой бизнес? И вообще что в твоем понимании большой?
— Не знаю, что такое большой.
— Миллиард рублей, миллиард долларов.
— Миллиард рублей — это уже, наверное, в прошлом. Я думаю, что в этом году будет больше, чем миллиард рублей. Наверное, я бы это скорее оценивал размером команды и счастьем команды. И да, у нас уже 250 человек. Мне кажется, что охренительно рабочая атмосфера, и в этом смысле для меня компания уже большая.
— То есть человек, который пошел заниматься бизнесом, потому что не хватало денег, оценивает результаты бизнеса в команде. Ну ладно, что вы все, как один.
— Да. Я поменялся. Я сильно поменялся.
— Но все-таки круто, что достаточно большие цифры и достаточно большой рост. Но, я так понимаю, так было не всегда тоже?
— Не всегда. У нас то, что называется клюшкой, началось году в 2013-м или в 2014-м.
— Клюшка — это?
— Рост вертикальный практически. Когда мы поняли и доделали продукт под ритейл, а ритейл и е-коммерс, вообще в принципе такой В2С-рынок в России оказался существенно большим, чем было, и мы начали расти по 50% в год, и продолжаем на самом деле расти.
— За счет кого?
— Продажи, новые клиенты.
— Но это же были какие-то конкретные, наверное, большие клиенты или небольшие?
— У нас было несколько больших клиентов, которые работали на граничных контрактах, которые заканчивались типа 31 декабря каждого года. Это была отдельная боль, потому что у тебя 31 декабря каждого года дальше начинается полная неизвестность, тендеры и все остальное. Стали маленькие клиенты, которых стало много, и, в общем, вот эта продуктовая история.
— То есть вы поменяли вообще бизнес-модель?
— Да.
— Это случилось как бы одновременно, видимо, с прорывом е-коммерса вообще в рынки.
— Да нет, скорее прорыв в е-коммерсе, я бы сказал, начался в 2009–2010 годах. Мы пришли уже на более-менее сформированный рынок с большими игроками.
— А я думала, что когда появились, оперились, скажем так, Ozon, Wildberries, «Яндекс» и так далее.
— Нет, тогда мы еще работали с «Балтикой» и «Даноном».
— Если все-таки назвать ключевых клиентов, то кто они? Или они на самом деле очень распределенные?
— Они очень распределенные. То есть сейчас нет такого, что есть один, два или три клиента, от которых компания зависит. На самом деле очень помог в свое время Hoff и «Ситилинк», две крупные компании. Собственно, мы на них многому научились, именно контексту: как выглядит бизнес со стороны ритейлера, что им важно, как у них болит, какие они слова для этого используют. Ты, по сути, переиспользовав этот опыт, сделал текущий продукт.
— Ты говоришь, клюшка началась в 2013–2014 году. Но тогда маленькие были объемы.
— Да, но типа…
— Эффект низкой базы.
— Я очень хорошо помню, что у меня был план — 54 новых клиента в год. Я продал 60 и чувствовал себя абсолютно счастливым. И тогда начал масштабировать продажи осмысленно, людей нанимать.
— А в деньгах?
— Ой, я не вспомню, тогда сколько это было. Но это типа были 120–150 млн рублей в год, что-то такое. Сейчас это уже больше, гораздо больше.
— Где-то в 2020 году, по-моему, я читала про 600.
— Смотри, 2021 год мы закрыли 935 млн, а в этом году будет раза в 1,5 больше, то есть 1,2–1,3 млрд.
— За счет чего в 2022 году, в котором в принципе все падает, будет больше?
— Смотри, есть два противоположных тренда. С одной стороны, есть большой отток, компании покидают Россию, международные санкции и вся эта история.
— А они были клиентами?
— Они были клиентами. Много таких клиентов было. И они ушли.
— Например, кто ушел?
— Crocs и «Декатлон». Их много таких компаний, то есть отток большой. Мы никогда такого оттока не видели на самом деле. С другой стороны, ушли и конкуренты западные. SAP уходит или собирается уходить, по крайней мере, сильно снизилась их активность. Поэтому, с одной стороны, высокий отток, с другой стороны, продажи бьют рекорды.
— То есть один тренд перебил другой?
— Да.
— А в общем, рынок растущий? Сам е-коммерс.
— Да, краткосрочно рынок, не знаю, растет или не растет, продажи у нас растут точно в деньгах, то есть новых клиентов становится больше, как следствие ухода конкурентов. И по факту в среднем мы выйдем или на свои ожидания по 2022 году, или, может быть…
— А были они какие?
— В районе 1,3 млрд, насколько я помню, выручки.
— Это будет прибыльная история или инвестиционная?
— После февральских событий мы пересмотрели все, в том числе стратегию развития Mindbox с финансовой точки зрения, и компания станет кэш-позитивной, в принципе уже стала кэш-позитивной, то есть, конечно, в кризисной истории нельзя себе позволить жечь деньги. И вот мы уже перестали это делать.
Бизнес, война и ответственность
— Слушай, я много раз уже заметила в этом интервью и не скрою, что меня от этого коробит, что ты не произносишь слова «война». А почему?
— Это боль. Моя позиция здесь очень простая. Я не приемлю вообще никаких военных действий, которые приводят к жертвам массовым, особенно массовым жертвам среди населения, если это не активная оборона. Поэтому вот это вне моей культуры. Любые военные действия — это ужасно. Это катастрофа, которой ни в коем случае нельзя допускать. А что хуже? Хуже то, что я оказался для себя в новом месте, когда от меня, от моих слов, от моей позиции завишу не только я сам, сам с собой я всегда разберусь, но и судьбы многих людей, которые живут в России. Я одним неосторожным словом могу поломать жизни нескольким сотням человек. Поэтому мне приходится каким-то образом балансировать, несмотря на мое супер резко негативное отношение к происходящему, приходится идти на какой-то, наверное, компромисс с самим собой в том числе.
— Ты имеешь в виду, что твоя позиция перейдет на компанию?
— Yes.
— А что может произойти? До всех-то не докопаются.
— А я не знаю. Я на самом деле перестал следить за новостной повесткой в России. Но я тебе такое скажу. Проще всего на примере. Я отправлял последнее свое письмо от фаундера. Я там использовал конкретное слово для обозначения военных действий, и это в компании внутри вызвало панику: «Ваня, как так, ты употребил это слово, а тут же мы, потом к нам придут, начнут спрашивать».
— Но это же внутренняя.
— Нет, это по клиентам. Да, и на самом деле я понял, что, во-первых, я сильно недооценивал степень возможного влияния на людей вот этих неосторожных слов. А во-вторых, я перестал следить за новостной повесткой в России. И для меня на самом деле явилось большим сюрпризом, что использование этого слова стало наказуемо, то есть люди сроки за это, блин, получают. И, к сожалению, мне бы хотелось говорить об этом прямее, проще и приятнее, но я понимаю, что, если я скажу, я-то, может, и переживу, а вот люди нет, у людей будут проблемы. Компания для меня — это самая, наверное, главная сейчас ценность, в смысле команда, которая осталась в России, и я просто не готов на такое идти.
— Слушай, но еще, сейчас я тебя помучаю, меня смущает то, что люди часто стараются делать вид, что как бы ничего не происходит внутри России. Я понимаю, что трудно себя эмоционально сохранить, все время неся какую-то ответственность. Но, с другой стороны, нельзя же делать вид, что ничего не происходит. Я читала твои интервью и думала: господи, просто люди разговаривают, как будто business as usual, вообще ничего не происходит. Как будто эти полгода…
— Смотри…
— Я сейчас не про называть что-то, а я говорю именно про то, что, ну, живут люди как живут.
— Смотри, давай попробуем это перевести в практическую плоскость. А что можно сделать? Политического поля в России нет вообще, эта история зачищена. Все, что ты в этой ситуации можешь сделать, самое лучшее — это попытаться сделать так, чтобы людям, которые от тебя зависимы в той или иной степени, команде на самом деле, не сделать хуже, а в идеале сделать лучше. А еще в идеале сделать лучше и клиентам. Поэтому весь фокус на это направлен. То есть, если ты начнешь о чем-то болтать, делать какие-то неосторожные штуки, ты очень легко сделаешь плохо и тем, и другим, и пятым, и десятым. И какая в этом ценность, что от этого поменяется?
— Я не знаю, у меня нет ответа.
— У меня тоже нет ответа. Поэтому для себя принял очень простую парадигму: я должен делать то, что я делаю, рано или поздно ситуация в политическом поле как-то еще поменяется, а мне нужно сохранить то, что у меня есть, команду, ее мотивацию, продукт и все остальное, для того, чтобы начинать когда-нибудь все строить по-новой.
Почему Боровиков решил начать бизнес в США
— У меня сложилось впечатление, что в принципе Mindbox для тебя остался в прошлом насовсем. Что ты переехал в Штаты, и, по сути, деньги от Mindbox России не перетекают на это, то есть разработчики из России не используются и так далее. То есть такое впечатление, что ты строишь историю с чистого листа сейчас.
— Фактически да. Смотри, если чуть-чуть подробнее про это, то это плановый достаточно шаг. Там было много разных версий, когда переезжать, с каким продуктом, что делать. И там, да, плавали сроки в связи со всеми этими событиями, но это плановая история, к которой я лично готовился года три.
— Давай тогда на шаг назад, на года три назад. Вы сели с твоим партнером и ты говоришь: «Надо в Штаты». С какой это стати вообще?
— На самом деле это происходило много, много раз и еще раньше началось. То есть у меня всегда были амбиции построить что-нибудь заметное на уровне мира, а не только в России. Просто мне это суперинтересно. Это уже не про деньги, не про что-то еще. Мне хочется масштаб амбиций, мне хочется нанести какую-то непоправимую пользу, не только в России, где-нибудь еще.
— А почему именно Штаты?
— Смотри, за этим есть некая логическая структура. То есть решение рациональное. Наш продукт в первую очередь полезен компаниям, которые находятся на высококонкурентном богатом рынке. Когда у тебя очень дорого привлекать одного покупателя, ты там адово конкурируешь, и для тебя удержание покупателя является огромной ценностью. Вот там мы лучше всего выступаем. С этой точки зрения Штаты, наверное, самый привлекательный рынок. Плюс английский язык, то есть на нем понятно, как говорить, и культурно проще интегрироваться.
— Но в Штатах самая высокая конкуренция, с другой стороны.
— Да, это очень хорошо.
— И здесь уже все придумано.
— И да, и нет. На самом деле я довольно много потратил времени на то, чтобы понять, что на самом деле в Штатах происходит, какая у нас здесь конкуренция. Конкуренция гигантская, вот правда. То есть активных конкурентов больше 30.
— Я просто попыталась произвести такое нехитрое упражнение, прогуглить то, что вы продаете как компания. И я не могу оценить качество, но в целом выпадает бесконечное количество ссылок.
— Собственно, в США бум популярности вот этих платформ, которые объединяют клиентские данные и позволяют ими управлять, случился два или три года назад. У нас эта платформа была 15 лет назад. И для нас конкуренция — это очень хорошо. Потому что по большому счету у тебя есть два способа выхода на новый рынок. Или ты дифференцируешься, то есть ты хорошо понимаешь, в чем твои отличия, ищешь сегмент рынка, где они наиболее значимы для потенциальных покупателей, или ты обучаешь рынок. Обучать очень дорого и долго. Я это знаю не понаслышке, потому что Mindbox в России по сути обучал рынок, мы его строили.
— Но обучать локальный рынок и обучать такой рынок, как Штаты, — это…
— Это невозможно.
— … гиблое дело.
— И поэтому очевидно, что стратегия выхода должна была быть через дифференциацию, и я эту историю ковырял, и ковырял очень внимательно и придирчиво. На самом деле дипломную работу по МВА защищал ровно по этому.
— То есть как дифференцировать свой сервис?
— Да. И на самом деле здесь у нас оказалось очень неожиданное и сложно копируемое преимущество. Дело все в том, что, будучи прибыльными в России очень долгое время, мы были, по сути, вынуждены делать две вещи. Первое — строить охренительно эффективную разработку: то есть мы силами 100 разработчиков делали то, что в США делают, может быть, быстрее, но силами 500 разработчиков, а то и еще больше. То есть у нас внутренние косты существенно ниже. И вторая штука: в России рынок гораздо меньше, то есть ты не можешь пойти в вертикаль книжных магазинов с продуктом для email-рассылок, потому что их 20. И поэтому мы делали продукт все в одном: и лояльность, и рассылки, и персонализация, и бог его знает что еще. С десяток инструментов, упакованных, по сути, в одном продукте. И у нас получается примерно идеальная история, когда у нас есть инструмент, который стоит, как простые недорогие платформы, но при этом обладает функционалом, как гиганты.
— То есть ты хочешь сказать, что остальные здесь предлагают какую-то специализацию: кто-то либо на email-рассылках, кто-то на sms-ках, кто-то на соцсетях?
— Или радикально проще продукт, или радикально дороже. У нас ни то ни се. И кажется, что есть для этого ниша. То есть, например, я прихожу, у меня сейчас есть несколько конкурентов, на которых я смотрю и, собственно, целюсь в них…
— У которых тоже есть все.
— Не все. У которых есть большой рынок и у которых есть большое количество пользователей, которым функциональных возможностей этих конкурентов не хватает. И мой оффер заключается в следующем. Я прихожу к таким клиентам и говорю: «Ребят, смотрите, вот вы сейчас платите $2000 в месяц, и наверняка у вас болит здесь, здесь и здесь. Вам этого не хватает. И вот вам, пожалуйста, продукт, который умеет вот это, плюс еще гораздо больше, за те же деньги».
— А они что говорят?
— Они говорят: «Интересно», — но пока продаж нет.
— Вот, я хотела спросить: продать удалось кому-то?
— Cейчас нет. У меня мои лучшие надежды на то, что в этом году я сделаю 2–3 продажи. У меня нет сомнений, что это получится, потому что…
— Мы разговариваем в сентябре.
— Да. Смотри, я начал активно этим заниматься считай меньше месяца. То есть я сейчас строю первичную рамку.
— Нет, я просто для истории говорю, чтобы записалось, что мы разговариваем в сентябре.
— Я понимаю, да, это очень хорошая история. Потом можно будет прорефлексировать.
— И да, может быть октябрь, ноябрь, декабрь.
— Да, все так. То есть я сейчас строю, по сути, начальную стадию воронки, собираю, пытаюсь понять, как правильно здесь продавать на самом деле. Она сильно отличается от того, как это делается в России, даже на уровне культурного кода. Есть некое базовое недоверие. Все-таки у меня имя, фамилия и рожа похожи на русские.
— Твои самые смелые ожидания: сколько должны быть продажи в деньгах, чтобы считать их успешными?
— Я думаю, что $0,5 млн в год.
— На каком этапе?
— Я думаю, что, если я смогу сделать $0,5 млн до конца 2024 года, это будет успехом.
— Консервативненько.
— Ну да.
— Не повысить ли вам ожидания?
— Смотри, эти ожидания пальцем в небо. Они от обратного, от затрат, сколько мне нужно, чтобы поддерживать какую-то осмысленную команду неограниченно долгое время.
— Это не амбициозно.
— Пока да. То есть я сейчас что-то нащупаю, пойму рынок, тогда буду перестраивать модельку.
— Как-то ожидания вообще оправдались в чем-то хотя бы?
— Да. Я пока в ранней стадии нахожусь. То есть ожидания по тому, как оно будет здесь идти, немножечко даже лучше.
— В смысле?
— Ну как, я ожидал столкнуться с очень толстой и ледяной стеной, такой же, как в Европе: «А, у тебя есть русские корни? Давай до свидания». Такого нет. И этого нет вообще.
— Я в Европе тоже этого не заметила на бытовом уровне.
— На бытовом, может быть, да, но на бизнес-уровне это есть. У нас, например, была история, когда польская компания сказала: «Вы знаете, пока у вас в переписке есть человек с русской фамилией, мы вообще с вами дел иметь не будем».
— Польская компания да.
— Но тем не менее. То есть оно не часто, но встречается. Здесь этого нет вообще. То есть люди охотно идут на контакт. Тебя встречают не по паспорту, а по сути, по самопрезентации, по тому, что у тебя есть. И в этом смысле я думал, что будет, если честно, хуже. У меня пока не получается это конвертировать в деньги, в выручку и продажи, но, я думаю, это вопрос количества итераций и попыток, как я это все перестрою, собственно, это моя работа.
— Я думаю, что если бы у нас был прямой эфир, то люди бы обязательно задали вопросы. Просто видела, что такой задавали Коле Давыдову вопрос: а все-таки есть ли какое-то предубеждение к русским? Ты отчасти на него ответил. Но даже в The Bell выходила публикация, что, если у них какая-то ассоциация с Россией в смысле места жительства, штат Делавэр вообще не дает регистрировать компании или выкидывает уже даже зарегистрированные компании.
— Ни с чем подобным я пока не сталкивался. Возможно, мне здесь помогло мое израильское гражданство. То есть я компанию регистрировал как гражданин Израиля, имеющий второе гражданство, типа российское, и так далее. Плюс я резидент США уже.
— Налоговый?
— Налоговый пока еще нет. Но я живу в США, у меня здесь есть постоянный адрес, моя семья здесь и так далее. То есть никаких вопросов пока не возникало.
— А на уровне людей, когда ты разговариваешь на каких-то митапах, есть какое-то сомнение? Есть вопросы про команду, где она находится?
— Есть. На самом деле единственный инструмент, как с этим можно работать, — только с помощью прозрачности. Мне, в общем, нечего прятать, я рассказываю историю, как она есть. Да, у нас есть компания в России, она там осталась, с ней все хорошо, команда остается там. То, что происходит в США, — это отдельная компания, где я фаундер с отдельной командой, с отдельным продуктом, с данными в США. Если нужно, пожалуйста, вот все, что хотите, посмотрите, я открыт. Этого достаточно. По крайней мере, пока достаточно.
— Я читала в каком-то твоем интервью, что тебе какие-то люди, которые давно эмигрировали, советовали прямо противоположное: вообще не говорить о своих корнях и так далее.
— Да.
— Почему они говорили так? Был уже негативный опыт?
— Смотри, да. Во-первых, я с большим уважением отношусь к этим людям, они построили здесь большой бизнес, к этому человеку, он успешный. Но у них среди заказчиков много в том числе государственных структур американских. Мы много думали и обсуждали, в том числе и с русской командой, как нам позиционироваться, и моя здесь позиция очень простая: что бы ни было, врать нельзя. Я не могу и не хочу прятать свои корни.
— Врать в любом случае нельзя.
— Да, это базовая ценность, и от нее начинаем дальше отстраиваться. Врать нельзя, но прятать Mindbox, который №1 условно в Восточной Европе, — это бессмысленно совершенно. Поэтому моя позиция очень простая — прозрачность. Вот у нас есть отдельный стартап, который я запускаю, действительно на инвестиционные деньги, с нуля, без связи с Россией. И я готов показывать всю подноготную прямо вот до чуть ли не уставных документов. Мне нечего прятать.
— Ну и ни один, вообще ни один человек никак предвзято не отнесся?
— Смотри, был такой случай. Он был довольно лайтовый. На второй день после моего прилета сюда я побежал на конференцию с тем, чтобы начать знакомиться, работать, искать клиентов, нетворк, вот это все хозяйство, с корабля на бал, в жестком джетлеге. За первый день работы на конференции я собрал порядка 30 контактов целевых. То есть люди очень хорошо идут на контакт, несмотря на то что я рандомно достаточно подходил. Был один момент скользкий, когда какой-то товарищ посмотрел на мой бейджик, говорит: «Так, Mindbox USA, а что за Mindbox USA?» Мы говорим: «Мы платформа автоматизации маркетинга из Восточной Европы». Он говорит: «Из Восточной Европы? Из России, что ли? То есть ты мне врешь, что ты в США?» Я ему сказал: «Конечно, нет. У нас компания началась в Восточной Европе, но я с нуля запускаю подразделение в Штатах. И Mindbox US — это название моей компании, название нового бизнеса, который мы здесь стартуем с нуля». Он извинился, сказал, что все ок, и ушел. Вот это, пожалуй, единственный момент.
— Ну, в целом это было оно.
— Это было оно. Слушай, но 1 из 30, да и хрен бы с ним.
— Но все-таки как бы первый контакт, понятно, это контакт вежливости. Вопрос же в том, что происходит дальше. То есть насколько эти контакты материализуются и насколько…
— На сегодняшний день из 30 контактов, которые я собрал, у меня ожидалось две встречи, будет, наверное, одна. Это не то чтобы хуже, это примерно на уровне моих ожиданий. Но, смотри, это бессистемная история с корабля на бал, первый опыт. Для первого опыта совершенно ок.
— Да нет, вообще из 30, наверное, одна встреча — это уже неплохо. Вопрос, играл ли этот фактор, фактор русского паспорта, в отказах других?
— Он, наверное, играл. Ты никогда это до конца не узнаешь, я, по крайней мере, до конца это не узнаю. И у меня на самом деле вопрос звучит не так: играл или не играл? А вопрос звучит так: что с этим делать? Как себя позиционировать?
— Мне кажется, что по большому счету ты ничего с этим не можешь сделать.
— Ничего. Мне нужно искать ту нишу, тот продукт, где людей больше волнует не мой паспорт, а та польза, которую я могу принести своим продуктом.